L’avenir mondial du travail à distance, selon trois dirigeants de startups RH | TechCrunch Disrupt 2024
- Aisha Washington
- il y a 2 heures
- 9 min de lecture
Les titres annonçant le retour obligatoire au bureau peuvent donner l’impression que le travail à distance est une expérience temporaire proche de sa fin. Lors de TechCrunch Disrupt 2024, les dirigeants de Gusto, Remote et Check ont toutefois présenté une vision plus complexe — et plus déterminante. Le travail ne retourne pas uniformément au bureau. Il se fragmente en modèles façonnés par le secteur d’activité, la taille de l’entreprise, la géographie et les attentes des employés.
Leur discussion a également montré que l’avenir du travail concerne bien davantage que les appels vidéo ou la présence au bureau. L’emploi distribué dépend d’une vaste couche opérationnelle : la paie, les impôts, les avantages sociaux, les actions, les réglementations locales, la classification des travailleurs et des paiements fiables. À mesure que les entreprises recrutent dans différentes villes et au-delà des frontières, les technologies RH doivent rendre cette complexité gérable sans prétendre qu’elle a disparu.
Le travail à distance devient un portefeuille de modèles
La décision d’Amazon d’exiger que ses employés soient au bureau cinq jours par semaine a fourni un point de départ évident à la table ronde. Les intervenants l’ont considérée comme un choix d’entreprise significatif, mais non comme la preuve d’un recul généralisé du travail à distance. La politique de présence d’une entreprise reflète la philosophie de sa direction, son modèle opérationnel et sa culture ; elle ne décrit pas nécessairement la direction prise par l’ensemble du marché du travail.
Les données citées durant la conversation indiquaient une diversité persistante. Une enquête portant sur plus de 300 000 petites et moyennes entreprises américaines aurait révélé qu’environ 20 % évoluaient vers des activités entièrement à distance, qu’environ la moitié privilégiaient le travail hybride et qu’à peu près 30 % revenaient à une organisation centrée sur le bureau.
La conclusion pratique n’est pas que le travail à distance a gagné ou perdu. C’est que les employeurs choisissent parmi plusieurs configurations viables. Une entreprise de logiciels recrutant des talents techniques rares peut tirer parti d’une main-d’œuvre géographiquement étendue. Une crèche, un exploitant agricole ou une entreprise du secteur de l’hôtellerie doit concevoir son organisation autour de lieux physiques et d’horaires de travail par équipes. Même au sein d’une même organisation, des fonctions différentes peuvent nécessiter des réponses différentes.
Les intervenants ont suggéré que l’ajustement post-pandémique commençait à se stabiliser en un modèle durable d’ici 2024. Le travail distribué et hybride n’avait plus besoin d’être traité comme un dispositif d’urgence. Le défi suivant consistait à bâtir des systèmes adaptés à chaque employeur plutôt que de contraindre toutes les entreprises à suivre un modèle unique.
Le recrutement international entre dans le courant dominant
Le travail à distance a élargi le territoire de recrutement pratique de nombreuses entreprises. Lorsqu’une entreprise est à l’aise avec la gestion d’employés répartis entre plusieurs États ou villes, recruter au-delà des frontières nationales peut devenir une étape logique. Selon un chiffre partagé lors de la table ronde, plus des trois quarts des entreprises employant déjà au moins un travailleur international avaient l’intention de continuer à recruter à l’international.
Cette dynamique ne se limite pas aux grandes entreprises technologiques. Les intervenants ont souligné une poussée de l’entrepreneuriat, citant plus de 550 000 nouveaux employeurs créés au cours de l’année précédente — un niveau inédit depuis deux décennies. Ils ont également noté que plus de quatre millions d’employeurs américains comptent moins de cinq travailleurs.
Ces très petites entreprises constituent une part importante de l’histoire. Historiquement, les systèmes sophistiqués de gestion des effectifs étaient conçus pour des entreprises disposant de grandes équipes RH et financières. Les plateformes modernes peuvent donner à une entreprise de cinq personnes accès à des outils qui étaient autrefois difficiles ou peu rentables à obtenir. Le même changement qui a permis à Shopify et Square d’apporter une infrastructure commerciale aux petits marchands apparaît désormais dans la paie et la gestion des effectifs.
De meilleurs logiciels ne permettent pas à toutes les entreprises de recruter partout du jour au lendemain. Ils abaissent toutefois le seuil opérationnel. Les entrepreneurs peuvent constituer plus tôt des équipes distribuées, recruter des compétences spécialisées et lancer des entreprises qui auraient été peu réalistes lorsque l’administration de l’emploi dépendait de processus manuels et d’une expertise locale.
Le « travail depuis n’importe où » présente encore des avantages inégaux
La liberté associée au travail à distance peut masquer des différences persistantes entre les employés du siège, les télétravailleurs nationaux, les employés internationaux et les prestataires indépendants. Les panélistes ont mis en garde contre l’idée que les personnes puissent travailler depuis n’importe quel lieu tout en recevant une rémunération, des avantages sociaux, des actions et des protections juridiques identiques.
Les prestataires indépendants ont souvent bénéficié d’un traitement moins favorable que les employés traditionnels, en particulier en matière d’avantages sociaux et de possibilités de participation au capital. L’expansion du travail distribué crée une pression pour améliorer cette situation, mais les progrès dépendent des réformes juridiques, des politiques d’entreprise et de meilleures infrastructures.
Les actions illustrent cette difficulté. Accorder des actions à des travailleurs dans plusieurs pays peut entraîner des obligations déclaratives, des règles fiscales et des processus administratifs peu familiers. Le représentant de Remote a décrit des efforts visant à rendre l’émission et la gestion d’actions à l’international plus accessibles. L’objectif est de permettre aux entreprises d’offrir une participation significative au capital sans exiger de chaque employeur qu’il devienne expert de chaque juridiction.
Cependant, la simplification ne doit pas être confondue avec l’uniformité. Les pays définissent différemment les relations de travail, imposent différemment les rémunérations et appliquent des exigences déclaratives distinctes. Une plateforme d’emploi mondiale crédible doit préserver ces différences au sein d’un flux de travail que les clients peuvent réellement utiliser.
La paie est une infrastructure, pas une simple note administrative
La paie peut sembler être une fonction administrative interne, mais la table ronde l’a présentée comme l’un des systèmes les plus sensibles qu’une entreprise exploite. Les employés organisent leur loyer, leur alimentation, leurs soins de santé et les dépenses de leur famille en fonction de la réception du montant correct au moment promis. Une erreur de paie n’est donc pas simplement un défaut logiciel ; elle peut immédiatement perturber la vie de quelqu’un.
Les enjeux grandissent à mesure qu’un prestataire gère davantage d’employeurs, de juridictions et de volumes de paiement. Le dirigeant de Gusto a déclaré que l’entreprise avait traité plus d’un demi-billion de dollars de paie, illustrant à la fois l’ampleur de l’opportunité et la responsabilité qui y est attachée.
L’expansion réglementaire rend ce travail plus difficile. La table ronde a cité une estimation selon laquelle plus de 15 000 nouvelles règles de conformité apparaissent chaque année. Lorsque Gusto a débuté, son représentant a déclaré qu’environ 35 % des entreprises américaines se voyaient infliger des amendes chaque année pour des erreurs liées aux taxes sur les salaires. Gusto sert désormais plus de 300 000 entreprises — plus de 5 % des entreprises américaines — avec environ 2 700 employés.
Ces chiffres expliquent également pourquoi la paie reste ouverte à la concurrence. Aucun prestataire unique ne peut servir parfaitement chaque type d’organisation. L’agriculture, par exemple, comporte des exigences spécialisées liées à la main-d’œuvre migrante et aux règles H-2A. Les structures d’accueil de jeunes enfants, les restaurants et les cafés possèdent chacun leurs propres combinaisons de planification, de salaires horaires, d’exemptions et de déclarations.
Les produits les plus solides pourraient donc être ceux conçus autour du secteur d’activité réel de l’employeur plutôt qu’autour de la paie seule.
La paie intégrée transforme les logiciels sectoriels en plateformes pour employeurs
La paie intégrée était un thème central de la discussion. Au lieu de demander à un dirigeant d’entreprise de quitter une plateforme propre à son secteur pour configurer un service de paie distinct, la technologie intégrée place la paie directement dans le logiciel déjà utilisé pour gérer les opérations.
Le représentant de Check a présenté cela comme le seul objectif de l’entreprise. Check fournit l’infrastructure, la formation et le soutien opérationnel afin que ses clients puissent eux-mêmes devenir des prestataires de paie compétents. La proposition va au-delà de la simple mise à disposition d’une API : le partenaire a besoin d’aide pour lancer et maintenir une activité de paie digne de confiance.
Gusto adopte une stratégie connexe avec Gusto Embedded, lancé trois ans avant la table ronde. Cette offre permet aux plateformes de développer des expériences de paie natives en s’appuyant sur l’infrastructure et les connaissances réglementaires de Gusto. Chase a été cité comme l’un de ses principaux partenaires.
L’intérêt est particulièrement évident sur les marchés spécialisés. Une plateforme au service des cafés pourrait réunir la planification, la gestion d’une main-d’œuvre rémunérée à l’heure, le calcul des pourboires et la paie dans un produit cohérent. L’employeur reçoit des conseils adaptés à un flux de travail familier, tandis que l’entreprise de logiciels peut fournir un service plus approfondi sans reconstruire toute la couche de conformité.
L’intégration offre aussi un contrôle accru par rapport à une intégration légère. Le dirigeant de Check a soutenu qu’une plateforme peut adapter l’expérience, déterminer comment les clients sont guidés et conserver la maîtrise de la relation. Cela compte lorsque les employeurs se trouvent confrontés à des questions intimidantes sur les classifications fiscales, les règles sectorielles ou les exonérations. Un simple formulaire ne suffit pas ; le produit doit aider les utilisateurs à faire des choix qu’ils peuvent justifier.
La paie mondiale exige des connaissances locales et des partenariats solides
La perspective de Remote a ajouté la dimension internationale. Les fonctionnalités qui semblent évidentes aux clients — comme des paiements transfrontaliers fiables ou la paie dans plusieurs pays — reposent sur un important travail juridique, financier et opérationnel.
Chaque marché introduit des autorités fiscales, des réglementations du travail, des échéances et des pratiques acceptées différents. Les prestataires doivent traduire cette complexité en actions compréhensibles tout en assurant l’exactitude des paiements et des déclarations. Lorsqu’une erreur survient, la réponse compte : une communication rapide, de la transparence et une coordination compétente avec les organismes publics peuvent transformer un échec en occasion de renforcer la confiance.
Le marché est concurrentiel, mais sa taille laisse de la place à plusieurs approches. La concurrence n’exclut pas la collaboration. Gusto et Remote, par exemple, se sont associés pour donner aux clients de Gusto accès à des services internationaux d’employeur officiel. Chaque entreprise apporte une expertise qu’il serait coûteux et long pour l’autre de reproduire.
Cette décision entre construire, acheter ou s’associer restera centrale dans la stratégie produit RH. Une entreprise devrait construire lorsqu’une capacité est au cœur de sa différenciation, acheter lorsque sa détention présente une valeur stratégique, et intégrer ou intégrer un partenaire lorsque son expertise spécialisée offre aux clients un résultat plus rapide et plus sûr.
L’IA peut améliorer l’interface, mais la conformité reste bien réelle
Les intervenants se sont montrés optimistes quant à la capacité de l’IA à rendre les logiciels de gestion des effectifs plus performants. L’IA peut aider les utilisateurs à interpréter des informations complexes, automatiser les tâches répétitives et s’orienter dans des décisions qui exigeaient auparavant des connaissances spécialisées.
Cependant, les intervenants n’ont pas suggéré que l’IA ferait disparaître la réglementation. Les règles de paie diffèrent toujours fortement d’un pays à l’autre, et les obligations fiscales restent exécutoires, quelle que soit l’élégance de l’interface. Le rôle le plus crédible de l’IA consiste à rendre la complexité plus facile à gérer, tandis que les systèmes établis, les experts du domaine et les prestataires responsables garantissent l’exactitude du résultat.
Cette distinction est importante. Les employeurs ne devraient pas avoir besoin d’une formation à la paie ni de passer des heures à consulter des documents gouvernementaux pour rémunérer leurs équipes. Les produits devraient partir des principes fondamentaux, poser des questions compréhensibles et guider les utilisateurs dans les cas exceptionnels. Comme l’a formulé le dirigeant de Gusto, un bon logiciel devrait donner à l’utilisateur l’impression d’avoir acquis une nouvelle capacité, et non d’avoir une nouvelle profession à apprendre.
La confiance définira la prochaine génération de technologies RH
En discutant des priorités produit, les intervenants ont mis l’accent sur l’impact et l’intensité. Les produits de paie et d’avantages sociaux affectent directement les moyens de subsistance, de sorte que les décisions de feuille de route ne peuvent pas reposer uniquement sur la nouveauté ou la valeur commerciale. Les équipes doivent prendre en compte le nombre de clients qu’une fonctionnalité aide, la gravité de son impact sur eux et ce qui se produit lorsque le système échoue.
Cette responsabilité crée également des opportunités. Les secteurs complexes et fortement soumis aux exigences de conformité sont difficiles à pénétrer, mais résoudre leurs problèmes peut générer une valeur durable. Lindsay Ma a exprimé un intérêt particulier pour le secteur juridique, car la législation continue d’évoluer et crée de la place pour que la technologie rende des processus difficiles plus accessibles. D’autres intervenants ont évoqué les soins de santé et d’autres domaines réglementés, où la simplification administrative pourrait apporter une plus grande tranquillité d’esprit aux entrepreneurs et aux travailleurs.
L’avenir du travail à distance ne sera donc probablement pas défini par une politique unique de bureau. Il sera façonné par une infrastructure qui permet à différentes formes d’emploi de fonctionner de manière fiable. Les gagnants ne se contenteront pas de rendre l’embauche possible dans différents lieux. Ils aideront les employeurs à rémunérer correctement les personnes, à distribuer les avantages plus équitablement, à naviguer dans les règles locales et à réagir avec honnêteté lorsque quelque chose tourne mal.
