Le problème de la culture du leadership aujourd’hui | Vaney Hariri | TEDxSioux Falls
- Aisha Washington
- il y a 1 jour
- 8 min de lecture
Voulez-vous que quelqu’un d’autre vous dirige — et accepteriez-vous volontiers de devenir la personne qui ouvre la voie ? Vaney Hariri commence son intervention TEDxSiouxFalls par ces questions d’une simplicité trompeuse. Ensemble, elles révèlent une tension au cœur de la culture moderne du leadership : les gens veulent des leaders compétents, mais les conditions qui entourent le leadership rendent de plus en plus ce rôle éprouvant, isolant et peu attrayant.
S’appuyant sur des années de conversations avec des leaders, Hariri affirme que les problèmes de leadership ne peuvent pas s’expliquer uniquement par le caractère des dirigeants, des responsables politiques ou des managers. La communauté environnante compte également. La façon dont les gens expriment leur déception, réagissent à la vulnérabilité, récompensent la performance technique et partagent les responsabilités influence les leaders qui émergent — ainsi que la volonté des personnes réfléchies de prendre elles-mêmes les devants.
Le leadership est un outil, pas une identité morale
Hariri utilise une histoire de son enfance à propos de Caïn, d’Abel et d’une pierre pour établir une distinction importante. Une pierre peut servir à construire quelque chose ou à blesser quelqu’un. Son effet dépend des intentions et des actes de la personne qui la tient.
Le leadership fonctionne de manière similaire. L’autorité, les institutions et les structures organisationnelles sont des outils. Ils ne produisent pas automatiquement des résultats humains ou nuisibles. Leurs conséquences dépendent de la personne qui les utilise, de sa préparation et de ce que la culture environnante encourage ou permet.
Hariri parle à partir de son expérience de cofondateur d’une entreprise dédiée au leadership et à la culture. Pendant environ une décennie, dit-il, il a eu des milliers de conversations individuelles avec des centaines de leaders — écoutant leurs préoccupations, remettant en question leurs hypothèses, leur offrant des encouragements et observant ce que la responsabilité fait aux personnes. Cette expérience l’a convaincu que les instruments du leadership sont lourds. Ils exigent du discernement, de la formation et du soutien, et pas seulement de l’ambition.
Pourquoi un leadership compétent devient souvent invisible
Le leadership ne se limite pas aux titres officiels. Hariri demande aux auditeurs de penser à la personne « stable » d’une famille : celle qui organise les réunions, donne des conseils, prête de l’argent, règle les désaccords ou garde son calme pendant une crise.
Cette personne exerce déjà un leadership, même sans rôle managérial. Pourtant, mieux elle accomplit ce travail, plus il devient facile pour les autres de ne pas le voir. La fiabilité crée une illusion de facilité. Parce que la réunion a lieu, que le problème est résolu ou que la famille reste soudée, les autres peuvent supposer qu’il y avait peu de fardeau à porter.
Le même paradoxe apparaît au sein des organisations. Un leader qui évite les urgences, maintient une équipe alignée ou absorbe l’incertitude peut recevoir moins de reconnaissance précisément parce que la perturbation ne devient jamais visible. La réussite dissimule le travail qui l’a rendue possible.
Avec le temps, cette invisibilité peut transformer la responsabilité en ressentiment. Les gens continuent d’attendre de la stabilité tout en ne voyant pas la planification, la régulation émotionnelle et les décisions difficiles nécessaires pour la maintenir.
L’histoire du dîner et l’échec d’un feedback utile
Pour expliquer une autre faiblesse de la culture du leadership, Hariri évoque une expérience ordinaire au restaurant. Dans son récit, sa femme n’apprécie pas son repas, mais lorsqu’un responsable du restaurant demande si tout s’est bien passé, elle répond positivement.
L’échange semble inoffensif. La politesse sociale rend le moment plus facile pour tout le monde. Pourtant, le restaurant repart avec des informations inexactes. Son personnel ne peut pas s’améliorer parce qu’on ne lui a jamais dit ce qui n’allait pas.
Il y a ici deux échecs. D’abord, l’insatisfaction reste vague : la cliente peut savoir qu’elle n’aime pas son repas sans identifier s’il est trop salé, pas assez sucré, mal préparé ou simplement inadapté à ses préférences. Ensuite, même les informations limitées qu’elle possède n’atteignent jamais quelqu’un capable d’agir en conséquence.
Hariri relie ce décalage à une mentalité consumériste plus large. Les clients apprennent à attendre une satisfaction immédiate et à considérer leurs préférences comme faisant autorité. Lorsqu’ils sont déçus, ils peuvent se plaindre auprès de leurs amis ou publier un avis public sévère tout en évitant une conversation directe et précise avec les personnes qui pourraient changer les choses.
Les organisations reproduisent ce schéma lorsque les employés discutent des défauts d’un manager avec tout le monde sauf avec le manager lui-même. Les critiques circulent, mais l’apprentissage n’a pas lieu. L’orateur affirme que les gens retiennent fréquemment des retours constructifs à la personne qui devrait les recevoir et les adressent plutôt à des publics qui n’ont aucun pouvoir pour améliorer la situation.
Quand les leaders deviennent des produits et des boucliers
Hariri propose une définition concise du leadership : un leader passe en premier. Cela signifie prendre l’initiative, accepter l’incertitude et s’exposer à des risques que les autres n’ont pas encore assumés.
La culture de consommation peut déformer cette relation. Au lieu de voir le leadership comme un processus humain partagé, les gens commencent à traiter le leader comme un produit. Si le produit déçoit, la critique semble sans conséquence. On suppose que le leader a accepté une hostilité illimitée du simple fait d’avoir endossé ce rôle.
Dans ce modèle, le leader devient un bouclier. Les autres attendent de cette personne qu’elle absorbe la frustration, le blâme et le jugement public tout en continuant à projeter une confiance calme. La communauté conserve le rôle du client : elle évalue les résultats, exprime son insatisfaction et se tient à distance du processus difficile ayant conduit à la décision.
La responsabilité reste essentielle, bien sûr. Hariri ne soutient pas que les leaders devraient échapper à tout examen critique. Il affirme que la déshumanisation ne crée pas une meilleure responsabilité. La critique ne devient utile que lorsqu’elle est précise, honnête, proportionnée et orientée vers l’amélioration.
L’essor du manager accidentel
De nombreux leaders accèdent à leur rôle sans s’y être préparés délibérément. Hariri cite une enquête du Chartered Management Institute menée auprès de 4 500 travailleurs, dans laquelle 82 % des répondants ont déclaré être devenus managers par accident.
Le schéma de promotion habituel aide à comprendre pourquoi. Un employé excelle dans une tâche technique ; l’organisation récompense donc cette performance en lui confiant la responsabilité d’autres personnes qui accomplissent la même tâche. Mais l’expertise technique et le leadership humain sont des capacités différentes. L’accompagnement, la résolution de conflits, la délégation, la communication et la prise de décision dans l’incertitude exigent leur propre développement.
Un excellent ingénieur ne devient pas automatiquement un manager d’ingénierie efficace. Un vendeur performant peut ne pas savoir comment créer un environnement de sécurité psychologique ou formuler un feedback difficile. Promouvoir quelqu’un sans le préparer peut donc pénaliser à la fois le nouveau manager et l’équipe.
La description de poste peut promettre stratégie, vision et communication. Dans la réalité, le rôle peut comporter des exigences supplémentaires, non dites :
Paraître sûr de soi même lorsque la situation est effrayante.
Accepter les critiques sans en révéler le coût émotionnel.
Éviter d’admettre la fatigue, le doute ou la solitude.
Rester rassurant tout en étant tenu responsable de résultats impopulaires.
Soutenir tout le monde sans attendre un soutien comparable.
Ces attentes ne demandent pas seulement aux leaders de travailler dur. Elles leur demandent de dissimuler certaines parts de leur humanité.
Comment l’isolement altère le jugement
L’expression « seul au sommet » est souvent employée comme si l’isolement était une taxe inévitable liée au privilège. Hariri le décrit plutôt comme un risque organisationnel qui s’autoalimente.
Un dirigeant s’isole et devient de plus en plus anxieux. Comme tout le monde attend des réponses, le dirigeant cache ses incertitudes. Avec moins de conversations franches et moins de soutien émotionnel, la qualité des décisions se détériore. Les mauvaises décisions attirent davantage de critiques, ce qui encourage un repli supplémentaire. Chaque étape renforce la suivante.
Hariri souligne la gravité de ce cycle à l’aide de plusieurs chiffres présentés dans son intervention. Il affirme que 55 % des PDG ont déclaré avoir traversé une crise de santé mentale en 2024, ce qui représente une forte hausse par rapport à l’année précédente. Il évoque également plus de 2 200 dirigeants ayant quitté leur poste, tout en citant la solitude comme un facteur important tant dans les départs que dans la baisse des performances.
L’intervention compare par ailleurs les conséquences sanitaires d’une solitude persistante à celles de fumer 15 cigarettes par jour. Quel que soit le rang d’une personne, l’isolement chronique n’est pas simplement un sentiment désagréable. Il peut affecter la santé physique, la stabilité émotionnelle, les relations et la capacité à prendre des décisions lourdes de conséquences.
Ces décisions affectent rarement le dirigeant seul. Elles touchent les employés, les clients, les familles et les communautés. Un système qui isole les décideurs puis les punit pour les conséquences prévisibles de cet isolement compromet les résultats qu’il prétend exiger.
Pourquoi des personnes compétentes peuvent refuser de diriger
Dans ces conditions, l’hésitation est rationnelle. Hariri cite des résultats selon lesquels 42 % des travailleurs refuseraient une promotion et 72 % de la génération Z préféreraient rester des contributeurs individuels plutôt que d’accéder à des fonctions de direction.
Cela crée une vacance dangereuse. Lorsque des personnes réfléchies, collaboratives ou conscientes d’elles-mêmes décident que diriger ne vaut pas son coût personnel, les postes ne disparaissent pas. Ils peuvent plutôt être occupés par des candidats mal préparés — ou par des personnes attirées avant tout par le statut, le contrôle et la visibilité.
Une culture hostile aux dirigeants peut ainsi sélectionner précisément les traits de leadership qu’elle condamne ensuite. Si un rôle exige de quelqu’un qu’il tolère l’isolement, cache sa vulnérabilité et endure des attaques indiscriminées, les personnes qui valorisent l’ouverture et le soutien mutuel peuvent choisir une autre voie.
Le résultat n’est pas seulement un problème de vivier de talents. C’est une boucle de rétroaction culturelle : des attentes malsaines découragent des candidats sains, un leadership plus faible approfondit la méfiance du public, et cette méfiance croissante rend l’environnement encore plus hostile.
La culture du leadership se construit dans les relations quotidiennes
Il est tentant de situer les échecs du leadership exclusivement dans les sièges sociaux ou les gouvernements nationaux. Hariri redirige l’attention vers la vie ordinaire. Il observe que les petites entreprises représentent l’immense majorité des entreprises et que le leadership est exercé quotidiennement par des propriétaires, des superviseurs, des organisateurs, des parents, des bénévoles et des membres de la communauté.
La plupart des gens rencontrent plus souvent le leadership par l’intermédiaire d’un lieu de travail, d’un prestataire de services, d’une école, d’une organisation locale ou d’une famille que par celui d’un PDG célèbre ou d’un chef d’État. Ces interactions ordinaires façonnent ce que l’on ressent face au leadership et les comportements qui sont encouragés.
Cela signifie que chacun participe à la culture du leadership. Nous y participons lorsque nous donnons — ou évitons de donner — du feedback. Nous y participons lorsque nous traitons un manager comme un collaborateur, un partenaire, un membre de l’équipe, ou simplement comme un produit censé nous satisfaire. Nous y participons lorsque nous récompensons les dirigeants qui reconnaissent leur incertitude ou les punissons parce qu’ils ne parviennent pas à afficher une invulnérabilité.
Les dirigeants ne sont pas une espèce à part. Les communautés les forment, les sélectionnent, les encouragent et les contraignent. L’environnement détermine si les personnes apprennent à prendre de bonnes décisions avec un soutien adéquat ou apprennent simplement à se défendre.
De meilleurs résultats exigent une attention au processus
Hariri met en garde contre le fait de se concentrer uniquement sur l’obtention du « bon » résultat. Cette formulation peut masquer le processus complexe qui se cache derrière un résultat, de la même manière qu’une personne peut apprécier un repas préparé sans vouloir savoir comment il a été produit.
Il caractérise un leadership efficace comme le fait de placer la bonne personne, au bon moment, dans la bonne action, afin de produire le bon résultat. Chaque partie de cette formulation exige du jugement, et le sens de « bon » variera selon les parties prenantes.
Une culture du leadership plus saine nécessite donc davantage que de meilleurs individus. Elle a besoin de communautés disposées à participer au processus. En pratique, cela signifie offrir un feedback direct et exploitable, développer les managers avant et après leur promotion, créer des relations dans lesquelles les dirigeants peuvent exprimer leurs incertitudes, et distinguer une responsabilisation rigoureuse de la dégradation personnelle.
Le dernier défi revient aux questions initiales de Hariri. Voulons-nous diriger ? Voulons-nous être dirigés ? Et, peut-être plus important encore, sommes-nous prêts à créer un environnement dans lequel un bon leadership demeure possible ?
Les dirigeants doivent commencer, mais commencer ne signifie pas être seul.
