10 tattiche di crescita che non funzionano mai | Elena Verna (Amplitude, Miro, Dropbox, SurveyMonkey)
- Aisha Washington
- 1 giorno fa
- Tempo di lettura: 7 min
I consigli sulla crescita si diffondono rapidamente. Una tattica ha successo in un'azienda, perde il suo contesto originario man mano che circola e presto compare online come un manuale universale. Elena Verna sostiene che questa cultura delle scorciatoie sia particolarmente rischiosa nel growth, una disciplina relativamente giovane, con molti nuovi arrivati e relativamente pochi leader che abbiano trascorso un decennio a costruire sistemi di crescita.
Nella sua conversazione con Lenny Rachitsky, Verna attinge alla sua esperienza di leadership in Amplitude, Miro, Dropbox e SurveyMonkey per esaminare gli investimenti che le aziende scambiano ripetutamente per motori di crescita affidabili. La lezione più ampia non è che sia impossibile influenzare la crescita, ma che risultati duraturi derivino dalla diagnosi corretta del business, dall'apprendimento da schemi consolidati e dal loro adattamento al prodotto, ai clienti e al modello di distribuzione dell'azienda.
Perché le scorciatoie per la crescita falliscono così spesso
Verna riconduce molti errori di crescita a una discrepanza tra aspettative e realtà. Le aziende vogliono che una nuova assunzione, un esperimento, una riprogettazione o un canale cambi rapidamente la loro traiettoria. I professionisti del growth ereditano quindi obiettivi ambiziosi senza necessariamente ricevere il product-market fit, il volume di clienti, i dati o il supporto organizzativo necessari per raggiungerli.
Questo aiuta a spiegare l'insolitamente elevato turnover nella leadership del growth. Un'azienda può assegnare a una persona la responsabilità della crescita lasciando però irrisolti i problemi sottostanti di prodotto e go-to-market. Quando i risultati non arrivano, il leader viene incolpato per un problema che non è mai stato nelle possibilità del team growth risolvere.
L'alternativa proposta da Verna è cercare framework ripetibili anziché trucchi isolati. Gli schemi possono accelerare il giudizio, ma devono comunque essere interpretati alla luce del modello di business e della fase dell'azienda.
1. Assumere un team growth prima che l'azienda sia pronta
Un'azienda in fase iniziale non ha automaticamente bisogno di una funzione growth dedicata. Secondo Verna, i fondatori devono prima scoprire perché i clienti scelgono il prodotto, perché restano e come l'azienda possa raggiungere più persone simili a loro. Il product-market fit e la distribuzione iniziale non possono semplicemente essere delegati a un nuovo responsabile growth.
Prima che l'ottimizzazione diventi significativa, l'azienda necessita sia di retention sia di dati sufficienti. Una manciata di clienti non può rivelare modelli comportamentali affidabili, per quanto sofisticato possa essere lo stack di analytics. Una forte retention e la promozione del prodotto da parte dei clienti sono segnali più credibili del fatto che vi sia qualcosa che valga la pena amplificare.
Il momento giusto per assumere dipende anche da come l'azienda guadagna. In un business guidato dalle vendite, l'organizzazione commerciale può inizialmente gestire gran parte dell'acquisizione, monetizzazione, onboarding e customer success. Un'azienda self-service o product-led può beneficiare prima di specialisti growth, poiché attivazione, conversione, retention ed espansione avvengono principalmente all'interno del prodotto.
Verna indica circa 1 milione di dollari di ricavi ricorrenti annuali come una possibile soglia per un'azienda product-led, non come una regola universale. Alcune aziende di successo hanno aspettato di essere molto più grandi. Il principio guida è la prontezza: stabilire il product-market fit, accumulare dati utilizzabili e comprendere il modello di distribuzione prima di creare un team dedicato all'ottimizzazione.
2. Aspettarsi che un responsabile growth salvi un'azienda in declino
Un team growth può rafforzare un motore sano, ma non può riparare ogni componente guasto sottostante. Verna stima che l'ottimizzazione possa generare un significativo incremento marginale, forse dal 10 al 15 per cento, ma questo è molto diverso dall'invertire un crollo causato da un prodotto debole, da una domanda di mercato in calo o da una strategia di posizionamento inefficace.
Quando la crescita diminuisce, i leader dovrebbero prima determinare il perché. La retention sta peggiorando? L'acquisizione è diventata meno efficiente? La categoria sta cambiando? Il prodotto risolve ancora un problema urgente? Assumere un dirigente growth celebrato senza rispondere a queste domande trasferisce la responsabilità senza risolvere la causa.
Il momento migliore per assumere è quando un'azienda dispone di un prodotto e di una strategia di marketing funzionanti, oltre a prove che la domanda possa essere ampliata. I team growth sono acceleratori. Rendono al meglio quando esiste già uno slancio da amplificare o una fase di stallo che un'ottimizzazione disciplinata può affrontare.
3. Considerare un rebranding un motore di crescita
I rebranding e le riprogettazioni di siti web sono visibili, entusiasmanti e facili da presentare come una trasformazione. Sono anche costosi. Verna osserva che progetti importanti possono consumare oltre 1 milione di dollari e molti mesi di lavoro, per poi essere lanciati con una conversione peggiore dell'esperienza che hanno sostituito.
Questo non rende superflua ogni riprogettazione. Un'azienda che entra in una nuova categoria, serve un pubblico diverso o riposiziona il proprio prodotto può avere realmente bisogno di una nuova identità. L'errore consiste nel promettere che un cambiamento visivo aumenterà immediatamente acquisizione, notorietà o ricavi.
Un lancio dovrebbe invece essere inteso come l'inizio di un altro ciclo di ottimizzazione. I team potrebbero aver bisogno di diversi mesi per recuperare le prestazioni precedenti e perfezionare la nuova esperienza. Eppure le organizzazioni spesso celebrano il rilascio, sciolgono il team di progetto e passano oltre prima che questo lavoro avvenga.
Verna mette inoltre in guardia dalle riprogettazioni guidate dal gusto personale, in particolare quando un nuovo responsabile marketing desidera che il brand rifletta le proprie preferenze. Un sito più attraente non è necessariamente più efficace. Il rebranding può creare una base migliore per il futuro, ma la crescita immediata non dovrebbe esserne la giustificazione.
4. Copiare i concorrenti anziché studiarli
La ricerca sui concorrenti è utile come materia prima, non come risposta definitiva. Il flusso di registrazione, la pagina dei prezzi o la sequenza di onboarding di un'altra azienda sono stati plasmati dai suoi clienti, dalle sue fonti di traffico, dai vincoli tecnici e dalla sua storia interna. Copiarne la superficie elimina tutto quel contesto.
Nemmeno le aziende famose ottimizzano perfettamente ogni esperienza pubblica. Una pagina può essere obsoleta, esposta accidentalmente, compromessa da dinamiche politiche interne o basata su un'ipotesi non testata. Gli osservatori spesso scambiano residui organizzativi per best practice deliberate.
Verna raccomanda di usare i concorrenti per generare domande e individuare schemi. Gli archivi web possono rivelare come le esperienze siano cambiate nel tempo, mentre i confronti tra diverse aziende possono mettere in luce convenzioni di design comuni. Tuttavia, questi risultati dovrebbero comunque passare attraverso interviste ai clienti, giudizio sul prodotto, prototipazione e sperimentazione.
I benchmark richiedono una cautela analoga. Due aziende possono definire in modo diverso una “registrazione”, un “visitatore” o un “utente attivato”. Anche i loro pubblici e mix di canali possono essere incomparabili. I benchmark esterni possono informare una discussione, ma non dovrebbero dettare gli obiettivi senza definizioni precise e contesto pertinente.
5. Presumere che ogni problema sia unico
Nel consiglio di Verna esiste un'apparente tensione: non copiare i concorrenti, ma non reinventare tutto. La distinzione sta tra prendere in prestito una risposta e imparare da uno schema.
Molte sfide di crescita sono già state affrontate altrove. Invece di partire da zero, i team possono trovare operatori che hanno risolto un problema correlato, studiare i modelli disponibili e raggiungere più rapidamente un punto di partenza credibile. Il lavoro rimanente consiste nell'adattare quella conoscenza in modo autentico.
Verna racconta di aver affrontato questa lezione mentre costruiva una community in Miro. Trattare il compito come una nuova ricerca del product-market fit avrebbe significato ripetere fallimenti evitabili. Parlare con persone esperte nella costruzione di community poteva chiarire scelte fondamentali, inclusa la decisione se iniziare dagli utenti, dalle agenzie o dai partner.
Questo approccio richiede umiltà. Ammettere che il team non possiede una risposta non è debolezza; riduce il costo opportunità. Il fallimento resta parte del lavoro sulla crescita, ma imparare dagli altri può accorciare ogni ciclo di fallimento e preservare il tempo limitato per i problemi che sono davvero specifici dell'azienda.
6. Dare priorità ai canali in affitto rispetto alla crescita conquistata
La ricerca a pagamento, le piattaforme social e l'ottimizzazione per i motori di ricerca possono portare clienti, ma l'azienda non controlla i sistemi che li regolano. Gli algoritmi cambiano, la concorrenza fa salire i prezzi, le interfacce evolvono e l'accesso può scomparire. Verna ritiene che i team growth spesso investano troppo poco nei canali che emergono dal prodotto e dai suoi utenti.
Questi meccanismi conquistati includono referral, passaparola, condivisione, partecipazione alla community e contenuti generati dagli utenti. Sono difficili da riprodurre per i concorrenti perché dipendono dalla rete reale di utenti del prodotto e dal valore scambiato al suo interno.
Dropbox illustra il principio. Verna afferma che oltre la metà della sua acquisizione proveniva dalla condivisione. Un cliente che inviava un file faceva più che invitare un'altra persona nel prodotto: quell'azione dimostrava lo scopo di Dropbox, creava notorietà e dava al destinatario un motivo per interagire. Ottimizzare entrambi i lati di quell'interazione, l'esperienza del mittente e il percorso del destinatario, ha trasformato un normale comportamento di prodotto in un ciclo di crescita.
Non tutti i prodotti dispongono di un meccanismo virale evidente. Ciononostante, Verna incoraggia i team a esaminare ruoli collaborativi, raccomandazioni, risultati condivisibili, partecipazione dei partner e materiali creati dagli utenti. Poiché le interfacce guidate dall'IA rimodellano la scoperta e riducono il controllo delle aziende sui tradizionali percorsi di ricerca, possedere una relazione duratura con gli utenti diventa ancora più prezioso.
Un principio operativo migliore per la crescita
Il filo comune tra queste tattiche fallimentari è una causalità mal attribuita. Un titolo legato al growth non crea il product-market fit. Un nuovo brand non crea automaticamente domanda. L'interfaccia di un concorrente non trasferisce la sua economia, e un canale a pagamento non diventa una risorsa difendibile solo perché oggi funziona.
I consigli di Verna indicano una sequenza più disciplinata:
Confermare che il prodotto risolva un problema persistente del cliente.
Comprendere come il business acquisisca e monetizzi la domanda.
Raccogliere dati comportamentali sufficienti per distinguere gli schemi dagli aneddoti.
Imparare da operatori esperti senza importarne ciecamente le risposte.
Costruire cicli basati sul prodotto e canali conquistati ovunque il modello lo consenta.
Usare la sperimentazione per migliorare un sistema funzionante, non per evitare di prendere decisioni strategiche.
Anche la sperimentazione può diventare un'altra forma di paralisi quando ogni iniziativa deve essere presentata come un test. Alcuni cambiamenti sono impegni strategici, manutenzione necessaria o investimenti fondamentali. I leader devono comunque esercitare il proprio giudizio e agire, anche quando non è disponibile un esperimento perfettamente controllato.
In definitiva, Verna respinge la fantasia secondo cui la crescita possa essere esternalizzata a una tattica. I team più forti combinano framework consolidati con un'attenzione ravvicinata ai propri clienti. Sanno quando prendere in prestito, quando testare e quando il vero problema si trova del tutto al di là dell'ottimizzazione della crescita.
