5 domande essenziali per elaborare una strategia vincente con Roger Martin
- Aisha Washington
- 1 giorno fa
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La strategia viene spesso presentata come il dominio di dirigenti senior, consulenti e specialisti delle business school. Roger Martin, autore di Playing to Win, adotta una prospettiva più pratica: le persone in tutta l'organizzazione compiono scelte che influenzano i clienti, allocano risorse e determinano il successo di un prodotto.
Nella sua conversazione su Lenny’s Podcast, Martin spiega perché il pensiero strategico sembra difficile e propone un framework per renderlo gestibile. La sua “cascata di scelte” organizza la strategia attorno a cinque domande collegate, dalla definizione di un'aspirazione vincente alla creazione dei sistemi di gestione necessari per realizzarla.
Perché la strategia non può rimanere nell'ufficio dei dirigenti
Le organizzazioni spesso dicono ai leader senior di pensare in modo strategico, chiedendo al contempo a tutti gli altri di concentrarsi sull'esecuzione. Martin sostiene che questa divisione sia fuorviante. I dipendenti più vicini ai prodotti e ai clienti prendono abitualmente decisioni con conseguenze strategiche, anche quando tali decisioni non vengono definite strategia.
Un brand manager può selezionare un segmento di clienti, modificare una proposta di prodotto o decidere dove destinare un budget di marketing. Un product manager può dare priorità a un problema degli utenti anziché a un altro. Ogni scelta cambia il modo in cui l'azienda compete.
Martin cita Procter & Gamble come un'organizzazione che storicamente ha considerato strategicamente importanti le decisioni prese al di sotto del livello dirigenziale. Un brand può acquisire o perdere rilevanza a causa di scelte effettuate diversi livelli più in basso nella gerarchia. Fornire a questi dipendenti un framework strategico può quindi migliorare sia il senso di responsabilità sia i risultati.
Questo non significa che ogni dipendente debba reinventare in autonomia la direzione dell'azienda. Significa che le persone devono comprendere l'insieme più ampio delle scelte e vedere in che modo le loro decisioni lo sostengono — o lo compromettono.
Perché sviluppare una strategia sembra così difficile
La strategia presenta sia una sfida intellettuale sia una sfida emotiva.
La difficoltà intellettuale deriva dall'interdipendenza. Un'azienda non può scegliere un mercato senza considerare come avrà successo al suo interno. Non può promettere un'esperienza cliente distintiva senza sviluppare le capacità per offrirla. Ogni risposta deve essere compatibile con le altre.
La difficoltà emotiva deriva dall'impegno. Una strategia autentica preclude delle alternative. Scegliere un gruppo di clienti, un modello distributivo o un vantaggio competitivo significa rinunciare ad altre opportunità plausibili. I leader possono opporsi a questo vincolo perché mantenere aperte tutte le opzioni sembra più sicuro.
Eppure, rifiutarsi di scegliere è di per sé una scelta. Di solito produce investimenti dispersi, priorità contrastanti e un'organizzazione incapace di spiegare perché i clienti dovrebbero preferirla.
Martin è critico anche nei confronti della formazione strategica che rimane troppo astratta. A suo avviso, le teorie incentrate principalmente sull'accumulazione di risorse di valore non spiegano adeguatamente quali risorse un'azienda dovrebbe sviluppare né perché saranno importanti in un determinato mercato. Osserva analogamente che molte società di consulenza dedicano oggi notevole attenzione ai programmi di implementazione, alla trasformazione digitale e al lavoro post-fusione, lasciando meno opportunità per apprendere l'arte stessa di formulare una strategia.
La strategia come sistema di scelte
Martin definisce la strategia non come un piano, una previsione, una dichiarazione di missione o un elenco di iniziative, bensì come un insieme integrato di scelte volte a produrre una risposta desiderata da parte dei clienti.
Un'azienda controlla decisioni quali cosa costruire, chi assumere, dove distribuire, come fare pubblicità e quali capacità finanziare. Non controlla il cliente. La strategia collega il primo elemento al secondo: l'azienda compie delle scelte nella speranza che i clienti acquistino, sottoscrivano un abbonamento, raccomandino o rimangano fedeli.
Il framework per compiere tali scelte consiste di cinque domande:
Qual è la nostra aspirazione vincente?
Dove giocheremo?
Come vinceremo lì?
Quali capacità dobbiamo possedere?
Quali sistemi di gestione costruiranno e sosterranno tali capacità?
Queste domande formano una cascata perché ogni risposta plasma la successiva — e le risposte successive possono rivelare che quelle precedenti necessitano di revisione. Il risultato dovrebbe essere una teoria del successo coerente, anziché cinque affermazioni scollegate.
Domanda 1: Qual è l'aspirazione vincente?
Un'aspirazione vincente descrive il risultato significativo che l'organizzazione desidera creare. Fornisce una direzione, ma dovrebbe fare più che esprimere l'ambizione di crescere, guidare o conquistare quote di mercato.
Martin raccomanda di collegare l'aspirazione ai clienti. Un'ambizione strategicamente utile spiega la vita o il lavoro di chi migliorerà e in che modo. Questa impostazione costringe un'azienda a considerare l'azione del cliente dalla quale dipende in ultima analisi il successo commerciale.
Questa distinzione separa il “giocare per vincere” dal semplice partecipare. Un'azienda può definirsi innovativa o focalizzata sul cliente, ma tali affermazioni hanno scarso valore strategico se gli acquirenti considerano la sua offerta intercambiabile con le alternative. Se i clienti cambiano fornitore non appena un concorrente riduce il prezzo, l'azienda può essere presente sul mercato senza possedere una ragione convincente per vincere.
Il comportamento dei clienti, non la retorica interna, è il test più rigoroso.
Domanda 2: Dove giocheremo?
“Dove giocare” definisce il campo competitivo. La decisione può includere segmenti di clienti, mercati geografici, categorie di prodotto, canali di distribuzione e la posizione di un'azienda nella catena del valore.
La specificità conta. “Servire i team di prodotto”, per esempio, può lasciare ancora senza risposta se gli utenti principali siano product manager, designer, ingegneri o dirigenti. Conta anche se il prodotto sarà venduto direttamente, distribuito tramite una piattaforma o incorporato in un'altra offerta.
Martin usa esempi come Four Seasons per mostrare che la posizione nella catena del valore è una decisione strategica. L'azienda si è concentrata sulla gestione di hotel di lusso anziché considerare lo sviluppo immobiliare e la costruzione parti inseparabili dell'attività. Questo confine l'ha aiutata a specializzarsi nell'esperienza di servizio.
Le scelte distributive possono essere altrettanto decisive. Uno sviluppatore che dipende dall'App Store di Apple ottiene accesso ai clienti, ma accetta anche le regole e l'economia della piattaforma. Un fornitore come Thomson Reuters può rafforzare la propria posizione integrando le informazioni direttamente nei flussi di lavoro professionali, riducendo lo sforzo necessario affinché i clienti le adottino e le utilizzino.
Un mercato di grandi dimensioni, da solo, non è una ragione sufficiente per entrarvi. Nella discussione su FigJam, Martin sostiene che una motivazione più forte partirebbe da un problema di clienti poco servito. Le dimensioni del mercato possono indicare un'opportunità, ma una domanda non soddisfatta offre una base più credibile per decidere dove competere.
Domanda 3: Come vinceremo?
“Come vincere” è una teoria del perché i clienti sceglieranno un'azienda rispetto alle alternative disponibili nel mercato selezionato.
Due percorsi noti sono la leadership di costo e la differenziazione. Vanguard ha costruito una posizione forte attorno alla gestione patrimoniale a basso costo, mentre Southwest Airlines ha utilizzato un modello operativo efficiente per offrire tariffe più basse. LEGO e Procter & Gamble illustrano la differenziazione attraverso brand e prodotti per i quali i clienti percepiscono un valore distintivo.
La leadership di costo richiede in genere una scala significativa. La differenziazione può essere possibile su scala più ridotta, anche se Martin osserva che molti mercati sono diventati sempre più sensibili alla scala.
La scelta non è semplicemente uno slogan. Sostenere di offrire l'esperienza più semplice, il miglior servizio o il prodotto più innovativo crea l'obbligo di dimostrare tale differenza nel comportamento dei clienti. Se un'azienda non riesce a ottenere né un vantaggio di costo significativo né una distinzione apprezzata, potrebbe dover riconsiderare il proprio campo di gioco.
Martin mette inoltre in guardia dal trattare la distinzione tra basso costo e differenziazione come una legge esaustiva. Le possibilità strategiche possono essere più varie. Il requisito essenziale è una spiegazione credibile del perché i clienti scelti risponderanno favorevolmente.
Domanda 4: Quali capacità sono necessarie?
Una promessa strategica diventa reale solo quando è supportata da capacità. Si tratta delle attività che un’azienda deve svolgere in modo eccezionalmente efficace per rendere il vantaggio proposto credibile e ripetibile.
Un’impresa che mira a essere il fornitore con cui è più facile lavorare potrebbe aver bisogno di un onboarding eccellente, assistenza reattiva, progettazione attenta del prodotto e una stretta integrazione con i flussi di lavoro dei clienti. Anche una curva di apprendimento può avere importanza: l’esperienza iniziale può aiutare un’azienda a migliorare più rapidamente rispetto ai nuovi entranti.
La discussione di Martin su Four Seasons illustra come le capacità si rafforzino a vicenda. L’interpretazione del lusso dell’azienda enfatizzava un servizio attento che sostituisce il comfort e il supporto che gli ospiti lasciano alle loro spalle. Offrire quell’esperienza richiedeva dipendenti esperti in grado di riconoscere le esigenze individuali.
Poiché il lavoro alberghiero presenta spesso un elevato turnover del personale, Four Seasons non poteva basarsi soltanto sulla formazione al servizio. Aveva bisogno di un approccio diverso al recruiting, all’onboarding, alla fidelizzazione e allo sviluppo di carriera. Martin cita un turnover di circa il 10% come prova di un sistema di gestione della forza lavoro che contribuiva a preservare l’esperienza necessaria per un servizio personalizzato.
I vantaggi più forti emergono spesso da una combinazione complessa di capacità. Una singola funzionalità o riduzione dei costi può essere facile da copiare; un modello operativo interconnesso è più difficile da riprodurre.
Domanda 5: Quali sistemi di gestione sosterranno il vantaggio?
I sistemi di gestione trasformano le capacità necessarie in comportamenti organizzativi continui. Comprendono metriche, incentivi, processi decisionali, pratiche di assunzione, programmi di sviluppo e routine per valutare le prestazioni.
Questa quinta domanda impedisce che la strategia si esaurisca in una presentazione. Se il modo scelto per vincere dipende da un servizio eccezionale, l’azienda deve assumere e premiare di conseguenza. Se il successo richiede un apprendimento rapido, i leader hanno bisogno di sistemi che raccolgano il feedback dei clienti, mettano alla prova le ipotesi e diffondano la conoscenza.
Capacità e sistemi di gestione formano insieme il caratteristico modo di operare di un’azienda. Il loro valore non risiede soltanto nel produrre buone prestazioni oggi, ma anche nel rendere il vantaggio duraturo.
Martin descrive il vantaggio competitivo come fragile, anziché necessariamente di breve durata. Una posizione forte può perdurare, ma solo finché le scelte sottostanti restano rilevanti e l’organizzazione continua a sostenerle. Le aziende spesso sopravvalutano i propri “fossati competitivi”, soprattutto quando un vantaggio iniziale poggia su una funzionalità che i concorrenti possono riprodurre rapidamente.
Alcuni vantaggi persistono perché i concorrenti consolidati esitano a copiarli. Amazon ne ha beneficiato quando i rivenditori tradizionali furono lenti a impegnarsi nell’e-commerce, mentre Tesla avanzava mentre le case automobilistiche incumbent faticavano a conciliare i veicoli elettrici con la propria economia esistente. Questa riluttanza può creare spazio, ma nessuna barriera dovrebbe essere considerata permanente.
La strategia deve muoversi quando si muovono i clienti
Anche una scelta a cascata di successo necessita di essere rivista quando cambia il comportamento dei clienti. La leadership di mercato in un’epoca non garantisce rilevanza in quella successiva.
Martin indica le case automobilistiche tradizionali alle prese con i veicoli elettrici e la difficoltà di Microsoft nel tradurre il dominio dei sistemi operativi per PC in leadership nel mobile. Le risorse esistenti possono diventare vincoli psicologici quando le aziende confondono l’attività che gestiscono attualmente con il valore che i clienti cercano davvero.
L’adozione finale degli exchange-traded fund da parte di Vanguard offre un’altra lezione. Il suo fondatore inizialmente si opponeva agli ETF, ma le preferenze dei clienti continuavano a muoversi in quella direzione. Resistere a un cambiamento duraturo della domanda raramente preserva la posizione di un’azienda.
L’adattamento non significa inseguire ogni tendenza. Significa rivedere le ipotesi quando le prove mostrano che clienti, canali, tecnologie o concorrenti hanno cambiato le regole del gioco.
Un modo pratico per fare strategia
Martin presenta la strategia come una disciplina di problem solving. Inizia con un divario tra il risultato che un’organizzazione desidera e quello prodotto dalle sue scelte attuali.
Anziché tentare di perfezionare l’intero sistema in una volta sola, i team possono identificare il divario più doloroso. Il vincolo potrebbe essere un’esigenza del cliente poco chiara, una distribuzione debole, una capacità non disponibile o un processo di gestione che premia il comportamento sbagliato. Affrontare quel vincolo crea un insieme migliore di scelte e rivela il problema successivo che vale la pena risolvere.
Questo approccio iterativo rende inoltre il pensiero strategico meno intimidatorio. Le cinque domande forniscono una struttura, mentre l’applicazione ripetuta sviluppa il giudizio.
Il messaggio conclusivo di Martin è incoraggiante: i grandi strateghi si formano con la pratica, non nascono con un istinto speciale. Chiunque può iniziare notando dove i risultati potrebbero essere migliori, esaminando le scelte alla base di quel divario e testando deliberatamente un’alternativa più coerente. La pressione operativa non è un motivo per rimandare la strategia; spesso è la fonte più chiara dei problemi che la strategia deve risolvere.
