Costruire Wiz: la startup dalla crescita più rapida della storia con Raaz Herzberg
- Aisha Washington
- 1 giorno fa
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Wiz è diventata una delle storie di crescita più straordinarie nel software, raggiungendo 100 milioni di dollari di ricavi ricorrenti annuali appena 18 mesi dopo la sua fondazione. Eppure, il concetto originale non era il prodotto che ha portato a questo successo. L’azienda è nata con un altro nome, ha perseguito un diverso problema di sicurezza e ha cambiato direzione solo dopo che il suo team iniziale ha riconosciuto che le reazioni cortesi dei clienti non erano una prova di una domanda reale.
In una conversazione su Lenny’s Podcast, la CMO e VP of Product Strategy di Wiz, Raaz Herzberg, racconta le decisioni formative dell’azienda. Essendo stata una delle sue prime dieci dipendenti e la sua prima product manager, ha osservato da vicino il pivot, la ricerca del product-market fit, il lavoro commerciale iniziale dei fondatori e il successivo impegno per costruire un brand globale distintivo.
Da un’idea poco chiara a un’azienda di cloud security
I fondatori di Wiz avevano una vasta esperienza nella cloud security, inclusi ruoli di leadership in Microsoft. Ciononostante, l’azienda, inizialmente chiamata Beyond Networks, si concentrava sulla sicurezza di rete. Il team teneva fino a 10-15 conversazioni al giorno con potenziali clienti, presentando il proprio ragionamento e raccogliendo reazioni prima di avere un prodotto pienamente definito.
Gli incontri sembravano incoraggianti. I clienti dicevano che la proposta appariva interessante e l’esperienza dei fondatori rendeva il concetto credibile. Herzberg, tuttavia, notava una preoccupante lacuna: dopo aver ascoltato le conversazioni, non riusciva ancora a spiegare chiaramente cosa l’azienda intendesse costruire.
All’inizio si chiese se la sua stessa mancanza di comprensione significasse che non fosse adatta al ruolo. Quando alla fine espresse il problema, si aprì una discussione più significativa. Il team si rese conto di aver trattato commenti amichevoli come una convalida, invece di cercare segnali di domanda urgente.
Questa distinzione riportò l’azienda verso la cloud security, dove i fondatori possedevano competenze insolite e i clienti affrontavano problemi immediati e sostanziali. Secondo Herzberg, l’atmosfera cambiò rapidamente. Il team ebbe maggiore chiarezza e le conversazioni con i clienti iniziarono a generare segnali più forti.
L’episodio illustra un principio fondamentale della scoperta: la credibilità può far ottenere un incontro, ma può anche mascherare una proposta poco convincente. I fondatori esperti sono particolarmente capaci di far sembrare plausibile un’idea. La vera domanda è se i clienti siano motivati ad agire.
Misurare la domanda attraverso il comportamento dei clienti
Herzberg sostiene che i team nelle fasi iniziali dovrebbero ascoltare oltre i complimenti. Le persone tendono a essere incoraggianti, soprattutto quando parlano con fondatori che rispettano. Affermazioni come “Sembra intelligente” rivelano molto meno di domande su prezzo, implementazione, tempistiche o approvazione interna.
Wiz ha notato l’emergere del product-market fit attraverso un cambiamento nel comportamento dei clienti. I potenziali clienti hanno iniziato a chiedere quanto sarebbe costato il prodotto, come potesse essere implementato e se i loro colleghi tecnici potessero valutarlo. Alcuni volevano organizzare una proof of value o presentare il team responsabile dell’implementazione degli strumenti di sicurezza.
Queste azioni erano importanti perché imponevano costi al cliente. Un potenziale cliente che programma lavoro tecnico, coinvolge colleghi o assegna tempo a una valutazione sta dimostrando più che semplice curiosità.
Wiz ha deliberatamente testato questo impegno. Prima di avviare una prima proof of value, il team ha inviato al potenziale cliente un impegnativo questionario tecnico. Aggiungere attrito potrebbe sembrare controproducente, ma il cliente ha restituito il documento compilato il giorno successivo. Quello sforzo ha fornito una prova convincente che il problema era importante e che la valutazione era reale.
La lezione più ampia è cercare l’attrazione esercitata dai clienti invece di fabbricare slancio attraverso una spinta incessante. Indicatori utili includono:
coinvolgere le persone che testeranno o utilizzeranno il prodotto;
completare una preparazione sostanziale per una valutazione;
discutere meccanismi di acquisto e budget;
impegnare tempo in una proof of concept o in una proof of value.
L’attrito è prezioso quando rivela la motivazione. Eliminare ogni ostacolo può aumentare la partecipazione, rendendo però più difficile distinguere gli acquirenti seri dagli osservatori compiacenti.
Perché dire “Non capisco” può cambiare un’azienda
La domanda di Herzberg sulla direzione originaria del prodotto rivela anche qualcosa della cultura di Wiz. Ammettere confusione può sembrare rischioso, in particolare quando tutti gli altri appaiono sicuri. In questo caso, l’incertezza non era solo sua; parlare apertamente ha permesso al gruppo di affrontare un’ambiguità che anche altri avevano percepito.
Attribuisce questa possibilità alla struttura relativamente piatta del team fondatore. Le idee non venivano accettate semplicemente perché provenivano dalla persona più senior. I membri del team potevano mettere in discussione le supposizioni e chiedere una spiegazione più chiara.
Le organizzazioni sane non richiedono che tutti siano d’accordo, ma hanno bisogno che le persone capiscano cosa viene deciso. Un team può scegliere la risposta sbagliata e correggerla in seguito. Restare confusi è più pericoloso perché la confusione impedisce un apprendimento coordinato.
I leader possono favorire questo tipo di franchezza trattando le richieste di chiarimento come informazioni utili. Se un collega intelligente non riesce a spiegare la strategia, il messaggio potrebbe essere incompleto. Quello che sembra un problema di comprensione individuale può essere un problema di comunicazione organizzativa.
I fondatori dovrebbero imparare il meccanismo prima di assumere qualcuno
Dopo il pivot, i fondatori di Wiz gestivano direttamente le vendite. Hanno ottenuto i primi contratti e raggiunto diversi milioni di dollari di ricavi prima di assumere il primo venditore.
L’interpretazione di Herzberg non è che i fondatori debbano svolgere ogni funzione indefinitamente. Piuttosto, dovrebbero evitare di assumere qualcuno per risolvere un problema che non hanno ancora imparato a risolvere. Senza una conoscenza diretta del processo di vendita, i leader potrebbero faticare a selezionare la persona giusta, definire il ruolo o valutare se il nuovo processo stia funzionando.
La vendita guidata dai fondatori mantiene inoltre l’apprendimento iniziale vicino alle persone che danno forma al prodotto. Obiezioni, preoccupazioni sull’implementazione e linguaggio degli acquirenti possono confluire direttamente nelle decisioni di prodotto. Una volta che il processo diventa ripetibile, un’organizzazione dedicata può scalarlo con un contesto molto migliore.
L’evoluzione di Wiz suggerisce un ordine pratico: prima scoprire una domanda urgente, poi dimostrare che i clienti pagheranno e solo allora costruire i meccanismi per un’acquisizione ripetibile.
Seguire il “calore” organizzativo
Herzberg descrive la crescita come una sequenza in cui il vincolo più importante dell’azienda continua a spostarsi. All’inizio, il “calore” era nella scoperta del prodotto perché il team doveva decidere cosa costruire. Poi si è spostato verso l’ingegneria, mentre Wiz correva per far funzionare la soluzione.
Una volta arrivati i primi clienti, le vendite sono diventate il vincolo. Dopo che l’azienda ha stabilito il product-market fit e i venditori hanno potuto vendere il prodotto in modo affidabile, l’attenzione si è spostata di nuovo, questa volta sul marketing, sulla generazione della pipeline e sulla notorietà.
Herzberg raccomanda di collocare persone forti dove il calore organizzativo è maggiore. Idee statiche su funzioni e percorsi di carriera possono essere meno utili che chiedersi quale problema irrisolto limiti ora l’azienda.
La sua stessa carriera riflette questo approccio. Ha iniziato come ingegnera, è passata alla leadership di prodotto e in seguito ha accettato la responsabilità del marketing pur non avendo un background convenzionale da CMO. Ha studiato la disciplina, parlato con leader di marketing esperti e fatto affidamento sulla sua profonda conoscenza del cliente, del mercato e del prodotto.
Costruire un brand B2B che le persone notino
Herzberg ritiene che il brand conti nel software enterprise perché gli acquirenti non valutano i prodotti soltanto in base alle specifiche. Familiarità, fiducia e associazioni emotive influenzano i fornitori che entrano in una rosa ristretta e quelli che sembrano sicuri da sostenere internamente.
Per Wiz, la sfida immediata era la notorietà. Alla conferenza sulla sicurezza RSA, la maggior parte degli espositori utilizzava colori scuri e il linguaggio visivo minaccioso associato alla cybersecurity. Wiz abbandonò questa convenzione e creò uno stand luminoso ispirato al Mago di Oz, con elementi teatrali e performer.
Lo scopo era semplice: le persone che non avevano mai sentito parlare di Wiz dovevano avere un motivo per fermarsi e chiedere di cosa si trattasse. Herzberg afferma che lo stand attirò circa cinque volte più visitatori rispetto all’anno precedente. L’azienda continuò a sviluppare la propria identità colorata e ottimistica, e altri fornitori di sicurezza iniziarono a sperimentare presentazioni meno convenzionali.
Contrappone questa libertà allo sviluppo del prodotto. Una funzionalità software assorbe capacità ingegneristica e può creare anni di manutenzione. Molti esperimenti di marketing sono meno costosi da annullare. Una campagna può fallire senza diventare un’infrastruttura permanente, dando ai marketer spazio per testare rapidamente idee audaci.
Questo non significa che ogni campagna insolita sia strategicamente valida. La novità funziona solo quando conquista l’attenzione del pubblico giusto e resta connessa all’identità dell’azienda. L’approccio teatrale di Wiz ebbe successo perché rese memorabile un nome sconosciuto in un mercato visivamente ripetitivo.
Il marketing dipende dalla fiducia e dalla comprensione del settore
Herzberg descrive il ruolo di CMO come ampio e al tempo stesso insolitamente esposto. Il marketing rappresenta pubblicamente l’azienda, quindi una campagna imprecisa o una pubblicità valutata male può danneggiare rapidamente la fiducia dei fondatori. Il responsabile deve inoltre coordinare discipline che richiedono competenze diverse, tra cui brand, design, eventi, field marketing e performance marketing.
La sua esperienza nel prodotto e nella sicurezza le ha dato un vantaggio: comprendeva già il problema, gli acquirenti e il linguaggio del mercato. Il suo racconto suggerisce che la leadership nel marketing non può essere separata dalla verità del prodotto. Una campagna curata non può compensare una comprensione debole di ciò che i clienti apprezzano.
Il rapporto con i fondatori è altrettanto importante. Poiché la comunicazione pubblica è visibile e soggettiva, il marketing richiede fiducia sufficiente per sperimentare, pur restando allineato alla posizione fondamentale dell’azienda.
Un linguaggio chiaro è un sistema di scalabilità
Il passaggio dal prodotto al marketing ha cambiato il modo in cui Herzberg pensava alla comunicazione. All’interno di un team tecnico, le persone possono tollerare abbreviazioni, acronimi e idee formulate solo in parte perché il contesto condiviso colma le lacune. Su larga scala, queste lacune diventano distorsioni.
Il product marketing funge da ponte tra ciò che fa il prodotto e ciò che il mercato può comprendere facilmente. Ciò richiede di vedere l’offerta dalla prospettiva degli utenti, degli acquirenti e dei venditori, non soltanto dal punto di vista di chi l’ha costruita.
Herzberg privilegia quella che definisce una spiegazione “per stupidi”: una descrizione abbastanza semplice per qualcuno esterno alla bolla specialistica dell’azienda. L’espressione non è un insulto al pubblico. È un promemoria del fatto che i clienti non trascorrono ogni giorno immersi nella terminologia di Wiz.
Per esempio, un team interno può usare naturalmente un acronimo come CSPM, mentre un acquirente è più propenso a pensare in termini di trovare una soluzione per la sicurezza cloud. Una comunicazione efficace inizia dal vocabolario del cliente e dal suo livello di familiarità.
Il principio si applica oltre al copy di marketing. Strategia, posizionamento, onboarding e abilitazione alle vendite migliorano tutti quando i team eliminano le supposizioni non necessarie. Se un messaggio non può sopravvivere fuori dalla stanza in cui è stato creato, non è pronto per scalare.
Coraggio, attrito e il permesso di fallire
Herzberg collega molte delle sue scelte di carriera alla disponibilità di tentare cose che si aspettava potessero non funzionare. Ha accettato responsabilità di prodotto e marketing senza sentirsi pienamente qualificata, considerando il possibile fallimento un costo tollerabile della crescita.
Il suo punto non è che la fiducia garantisca il successo. È che acquisire dimestichezza con l’incertezza crea più opportunità di imparare. Il lavoro difficile — e l’attrito che produce — può essere la prova che una persona o un’organizzazione si sta spingendo oltre i propri punti di forza esistenti.
La stessa logica attraversa la storia di Wiz. L’azienda ha messo in discussione la propria strategia iniziale, ha chiesto ai clienti di dimostrare il loro impegno, ha lasciato che i fondatori imparassero direttamente le vendite e ha usato un marketing vistoso in una categoria conservatrice. Ogni decisione rischiava disagio o fallimento, ma ognuna ha anche prodotto informazioni più chiare.
La rapida ascesa di Wiz è quindi più utile come studio sull’apprendimento disciplinato che come formula per l’iper-crescita. Il suo team iniziale non si è limitato a muoversi velocemente. Ha imparato a distinguere la cortesia dall’impegno, la confusione dalla chiarezza e l’attenzione dalla reale domanda di mercato.
