Strategia aziendale con Hamilton Helmer, autore di 7 Powers
- Aisha Washington
- 1 giorno fa
- Tempo di lettura: 8 min
Hamilton Helmer, autore di 7 Powers, affronta la strategia partendo da una domanda impegnativa: cosa consente a un’azienda di ottenere rendimenti interessanti molto tempo dopo che i concorrenti ne hanno riconosciuto il successo? In questa conversazione su Lenny’s Podcast, spiega perché crescita, sofisticazione tecnica e quota di mercato possano essere tutte impressionanti senza costituire un vantaggio competitivo durevole.
Il quadro di Helmer è particolarmente utile per fondatori e responsabili di prodotto perché collega la strategia astratta alle decisioni prese durante l’intera vita di un’azienda. Discute di quando le startup dovrebbero iniziare a pensare al potere competitivo, di come distinguere le barriere autentiche dai “fossati” di moda, di cosa potrebbe cambiare l’IA e del perché l’esecuzione rimanga indispensabile anche quando non è di per sé una fonte di differenziazione duratura.
Il potere competitivo va considerato prima del product-market fit
I fondatori spesso rimandano la strategia finché non hanno trovato il product-market fit. Helmer sostiene che le domande sul potere competitivo debbano entrare in gioco molto prima nel processo di costruzione dell’azienda.
Un’impresa nelle fasi iniziali di solito non può dimostrare di possedere un vantaggio durevole. Può però esaminare se la struttura della sua idea renda più raggiungibili determinate forme di potere competitivo. Un fondatore potrebbe chiedersi se la crescita possa migliorare l’economia unitaria, se i clienti accumuleranno costi di cambiamento significativi o se l’adozione da parte di un utente renderà il prodotto sostanzialmente più prezioso per altri.
Queste discussioni non determinano il risultato. Le startup affrontano troppa incertezza perché ciò sia possibile. Il loro scopo è migliorare le probabilità, individuando scelte che potrebbero alla fine sostenere una posizione difendibile.
Le domande diventano più concrete dopo il product-market fit. Una volta che la domanda è consolidata, il management deve capire perché i concorrenti non possano semplicemente riprodurre l’offerta e azzerarne i rendimenti attraverso la concorrenza. Più avanti, con la maturazione del mercato, l’azienda deve sapere quale vantaggio sta difendendo e cosa potrebbe indebolirlo.
La risposta di Helmer a quando i leader dovrebbero pensare al potere competitivo è quindi semplice: durante l’intera vita dell’azienda, anche se prove e decisioni varieranno a seconda della fase.
La strategia riguarda la creazione di valore aziendale nel lungo termine
“Strategia” è usato in modo così ampio da poter riferirsi a quasi qualsiasi piano. Helmer restringe il termine ai determinanti fondamentali del valore aziendale a lungo termine.
Questa definizione crea un’importante distinzione tra strategia e tattiche. Una mossa tattica può aumentare la crescita in questo trimestre danneggiando al contempo la posizione futura dell’azienda. Sconti aggressivi, per esempio, potrebbero incrementare l’adozione ma abituare i clienti ad aspettarsi prezzi bassi oppure provocare una costosa reazione dei concorrenti.
Il pensiero strategico estende l’orizzonte temporale. Chiede se le azioni di oggi contribuiscano a stabilire una posizione capace di generare rendimenti superiori dopo che i rivali si saranno adattati.
Nel modello di Helmer, il potere competitivo descrive una struttura economica con due componenti essenziali: un beneficio significativo per l’azienda e una barriera che impedisce ai concorrenti di ottenere lo stesso beneficio. Il beneficio migliora l’economia aziendale attraverso una combinazione di prezzi più alti, costi più bassi o maggiore valore per il cliente. La barriera rende questo miglioramento durevole.
Avere solo uno dei due lati è insufficiente. Un prodotto attraente senza protezione invita all’imitazione, mentre una barriera priva di un beneficio economico significativo crea poco valore.
Come i sette poteri plasmano il vantaggio competitivo
Helmer identifica sette possibili fonti di vantaggio duraturo:
Economie di scala
Economie di rete
Contro-posizionamento
Costi di cambiamento
Branding
Risorsa monopolizzata
Potere di processo
Questi poteri non emergono necessariamente nello stesso momento dello sviluppo di un’azienda. Per una giovane startup, il contro-posizionamento può essere particolarmente rilevante: un nuovo entrante adotta un modello di business che gli incumbent esitano a copiare perché farlo danneggerebbe le loro attività esistenti.
Altri poteri tendono a diventare visibili con l’espansione dell’impresa. Le economie di scala sorgono quando un volume maggiore produce un vantaggio di costo sostanziale. I costi di cambiamento si rafforzano quando i clienti sosterrebbero rischi, sforzi, spese o interruzioni significativi abbandonando l’azienda. Le economie di rete compaiono quando partecipanti aggiuntivi rendono l’offerta più preziosa in un modo che migliora l’economia competitiva dell’azienda.
Netflix illustra la logica delle economie di scala. I contenuti comportano un costo fisso sostanziale, ma una base più ampia di abbonati consente di distribuire quella spesa su un numero maggiore di clienti paganti. Se il vantaggio di costo risultante è ampio e difficile da eguagliare per rivali più piccoli, la scala può sostenere una redditività superiore.
La sequenza è importante perché i fondatori non possono semplicemente scegliere un potere competitivo da un menu. Tecnologia, mercato, modello di business e contesto competitivo di un’azienda determinano quali forme siano praticabili e quando possano svilupparsi.
Perché gli effetti di rete spesso non diventano economie di rete
“Effetto di rete” è una delle affermazioni più abusate nella strategia delle startup. Un prodotto può diventare in qualche misura più utile man mano che la partecipazione cresce, eppure tale miglioramento può essere troppo debole per influenzare prezzi, margini, fidelizzazione o comportamento competitivo.
Helmer riserva l’idea più forte di economie di rete ai casi in cui la rete produce un beneficio economico sostanziale e lo protegge dai rivali. Questo standard più elevato impedisce ai leader di trattare ogni volano di utenti come un business difendibile.
Il ride-hailing dimostra la distinzione. Un maggior numero di autisti può ridurre i tempi di attesa dei passeggeri, mentre un maggior numero di passeggeri può rendere il servizio più attraente per gli autisti. Ma Uber e Lyft possono entrambe gestire reti sovrapposte, e il costo della competizione per passeggeri e autisti può assorbire gran parte del beneficio economico. Un effetto di rete può esistere senza creare un potere di rete dominante.
Helmer attribuisce il vantaggio di Uber su Lyft in parte a modeste economie di scala geograficamente circoscritte e in parte al modo in cui Uber ha sostenuto una prolungata competizione. Osserva inoltre che i mercati dei trasporti sono locali anziché uniformemente globali. La densità in una città non crea automaticamente lo stesso vantaggio altrove. L’espansione di Uber in servizi come la consegna di cibo le ha dato ulteriori modi per utilizzare la sua piattaforma locale, ma l’esecuzione strategica è rimasta importante accanto alla fonte di potere competitiva sottostante.
Un fossato competitivo è solo metà della verifica
Il linguaggio dei fossati economici, associato a Warren Buffett e Charlie Munger, concentra l’attenzione sulla protezione dalla concorrenza. Helmer ritiene l’idea utile, ma la distingue dal potere competitivo.
Un fossato descrive principalmente una barriera. Il potere competitivo richiede sia quella barriera sia un prezioso beneficio aziendale. Questa distinzione impone un’analisi più completa: i leader devono identificare non solo perché l’imitazione sia difficile, ma anche come la posizione protetta migliori i flussi di cassa a lungo termine.
Inoltre, scoraggia le aziende dal confondere un competente lavoro sul prodotto con una fortezza. Helmer contrappone i “castelli”, che incarnano vantaggi durevoli, alle “baracche”, che i concorrenti possono ricostruire. L’interfaccia, le raccomandazioni e la presentazione dei contenuti di Netflix possono essere importanti per l’esperienza del cliente, ma molti aspetti sono imitabili. Non dovrebbero essere automaticamente trattati come il potere competitivo principale dell’azienda.
Per i product manager, questa è una distinzione pratica. Conoscere l’effettiva fonte di potere competitivo dell’azienda aiuta i team a dare priorità alle funzionalità che la rafforzano, anziché rifinire capacità che i concorrenti possono facilmente eguagliare.
Il pensiero strategico non è riservato ai dirigenti
I dipendenti privi di autorità formale possono comunque influenzare la posizione strategica di un’azienda. Nuovi mercati, concetti di prodotto e cambiamenti del modello di business spesso nascono da persone vicine ai clienti o alla tecnologia piuttosto che dall’alta dirigenza.
Helmer incoraggia i responsabili di prodotto a capire quale parte dell’azienda sia difendibile e quale sia semplicemente necessaria. Questa conoscenza cambia il modo in cui valutano le opportunità. Una funzionalità proposta potrebbe aumentare i costi di cambiamento, incrementare la scala locale, aprire un’offerta contro-posizionata oppure non fare nulla di tutto ciò pur migliorando il prodotto.
Anche la fase in cui si trova l’azienda influisce sull’aspetto di un lavoro strategico utile. Durante il decollo, l’adozione rapida e il cambiamento tecnologico possono creare un’intensa corsa al posizionamento. Man mano che il mercato si stabilizza, i concorrenti convergono, emergono attività complementari e le decisioni relative a segmenti o capacità possono determinare chi conquista una quota duratura.
Diventare un pensatore strategico più forte richiede pratica ripetuta. Leggere framework come 7 Powers è un inizio, ma Helmer raccomanda anche di discutere di strategia con i colleghi, mettere alla prova le ipotesi e creare spazi in cui i team possano esaminare insieme l’economia dell’azienda. La strategia migliora quando diventa una disciplina analitica condivisa anziché una presentazione annuale.
L’IA può trasformare le operazioni senza riscrivere la strategia
Helmer non si aspetta che l’intelligenza artificiale invalidi i sette poteri. L’IA potrebbe influenzare le economie di scala, i costi di cambiamento o le economie di rete, ma il test di fondo resta lo stesso: la tecnologia crea un beneficio sostanziale protetto da una barriera duratura?
Egli separa il panorama dell’IA in fornitori di tecnologia, aziende la cui esistenza dipende dall’IA e aziende consolidate che incorporano l’IA nelle proprie operazioni. Per il terzo gruppo, si aspetta che gran parte del valore derivi da processi riprogettati, investimenti, sperimentazione e apprendimento organizzativo.
La sua analogia è l’elettricità. Il suo impatto economico non è derivato semplicemente dall’aggiungere una nuova fonte di energia a vecchi flussi di lavoro. Le aziende hanno dovuto riprogettare il modo in cui il lavoro veniva organizzato. Analogamente, l’IA può produrre ampi guadagni di produttività senza concedere a ogni adottante un vantaggio proprietario.
Helmer continua a cercare un possibile «ottavo potere». Il suo scetticismo è metodico, non liquidatorio: un nuovo candidato dovrebbe spiegare rendimenti differenziali durevoli che il framework esistente non sia già in grado di spiegare.
Velocità ed eccellenza operativa sono essenziali, ma non sono potere
Muoversi rapidamente può essere decisivo in un mercato emergente, eppure Helmer non classifica la velocità in sé come potere. Spesso anche i concorrenti possono accelerare, e un’abitudine organizzativa all’urgenza non crea necessariamente un beneficio economico protetto.
L’eccellenza operativa occupa una posizione simile. Durante il decollo, l’esecuzione può decidere se un’azienda sopravvive e riesce ad affermarsi. In un mercato maturo, operazioni eccellenti rimangono obbligatorie. Ma qualcosa può essere essenziale senza differenziare strategicamente.
Il potere di processo è la rara eccezione. Esiste quando il modo di lavorare radicato in un’azienda produce un vantaggio rilevante che i rivali non possono riprodurre facilmente. Tali processi sono di solito complessi, accumulati nel tempo e difficili da ridurre a un manuale trasferibile. Avere semplicemente procedure efficienti non soddisfa questo standard.
Helmer riassume il valore aziendale in tre grandi fattori: la dimensione del mercato, l’eccellenza operativa e il potere. La dimensione del mercato definisce l’opportunità. L’esecuzione determina quanto efficacemente l’azienda la persegue. Il potere determina se il successo può continuare a generare rendimenti superiori dopo l’arrivo della concorrenza.
Rischio economico, imprenditorialità e necessità di agire
La conversazione si sposta anche sulla traiettoria del debito pubblico degli Stati Uniti. Helmer teme che deficit persistenti e obblighi crescenti legati alle prestazioni sociali possano alla fine minare la fiducia nell’affidabilità creditizia del Paese. A suo avviso, ciò renderebbe più difficile ottenere capitale e creerebbe un ambiente meno favorevole all’imprenditorialità.
Descrive uno stallo politico tra le preoccupazioni per la disuguaglianza e quelle per l’espansione dell’intervento pubblico. Quando né tasse più alte né una spesa più bassa sono politicamente realizzabili, il debito continua ad accumularsi.
Nonostante questo avvertimento, Helmer rimane ottimista riguardo all’imprenditorialità americana, in particolare alla concentrazione di energia creativa nella Silicon Valley. Il suo framework è concepito come un insieme di punti di riferimento per chi costruisce, non come un sostituto del costruire. L’analisi conta, ma l’azione è il primo principio del business.
La lezione centrale, quindi, non è aspettare che emerga una strategia perfetta. I fondatori dovrebbero agire, imparare e adattarsi, continuando al contempo a porsi una domanda più difficile: quali scelte potrebbero trasformare un successo temporaneo in una posizione economicamente preziosa che i concorrenti non possano facilmente sottrarre?
