Da co-CEO di Salesforce a Sierra: il percorso di Bret Taylor nell’innovazione tecnologica | TechCrunch Disrupt 2024
- Aisha Washington
- 2 ore fa
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La carriera di Bret Taylor si è ripetutamente mossa tra la creazione di startup e la guida di alcune delle aziende più influenti della Silicon Valley. Ha contribuito a creare Google Maps, ha fondato FriendFeed prima della sua acquisizione da parte di Facebook, è stato chief technology officer di Facebook, ha creato Quip e alla fine è diventato co-CEO di Salesforce dopo che quest’ultima ha acquisito l’azienda di software per la produttività.
Al TechCrunch Disrupt 2024, Taylor ha spiegato perché ha lasciato quel ruolo dirigenziale per co-fondare Sierra, un’azienda che sviluppa agenti di IA rivolti ai clienti. La sua conversazione ha anche affrontato i consigli sulla leadership che hanno cambiato la sua carriera, la decisione di entrare nel consiglio di OpenAI durante una crisi e la sua visione di come l’IA generativa potrebbe riorganizzare il mercato del software enterprise.
Perché Taylor ha lasciato Salesforce per un’altra startup
Taylor ha descritto la sua uscita da Salesforce come il risultato di diverse considerazioni sovrapposte. La decisione è stata in parte personale: dopo anni trascorsi all’interno di grandi organizzazioni, si è sentito richiamato dall’imprenditorialità. Era anche una scelta intellettuale e tecnologica. Il rapido sviluppo dei grandi modelli linguistici suggeriva che stesse diventando possibile una nuova categoria di software, e lui voleva partecipare direttamente alla sua costruzione.
Secondo Taylor, i periodi di grande cambiamento tecnologico favoriscono i team disposti a rimettere in discussione le ipotesi consolidate. Le startup possono iniziare dalle capacità di una nuova piattaforma, invece di adattare prodotti, strutture organizzative e modelli di business creati per un’epoca precedente. Ha indicato aziende come Amazon, Google e Salesforce, tutte emerse mentre browser e internet stavano trasformando l’informatica.
Questo non rendeva l’addio a Salesforce un facile rifiuto dell’azienda. Taylor ha detto che, se le circostanze lo avessero reso il suo unico CEO, sarebbe rimasto pienamente impegnato. Continua a sentirsi vicino a Salesforce e ha definito Marc Benioff sia un importante mentore sia una figura paterna nella sua vita professionale.
La sua carriera più ampia, ha suggerito Taylor, è stata plasmata dall’apprendimento all’interno di diverse culture di leadership. Lavorare per Marissa Mayer, Mark Zuckerberg e Benioff lo ha esposto a modi differenti di creare prodotti, gestire organizzazioni e perseguire obiettivi ambiziosi. Anziché presentare le sue esperienze nelle startup e nelle aziende come opposte, ha considerato ciascuna una preparazione per la successiva.
Il consiglio che ha cambiato il suo approccio alla leadership
Una delle lezioni più importanti per Taylor è arrivata da Sheryl Sandberg durante il suo periodo in Facebook. Secondo Taylor, lei lo ha sfidato ad aspettarsi di più dai leader che riportavano a lui e a smettere di considerare la propria capacità di completare il lavoro come la misura di una gestione efficace.
Questa osservazione lo ha costretto a confrontarsi con un’identità costruita attorno alla produttività personale. Come molti fondatori tecnicamente affermati, Taylor era abituato a risolvere i problemi in prima persona. Questo approccio può funzionare in un piccolo team, ma diventa limitante quando la responsabilità di un leader si estende a tutta un’organizzazione. Su larga scala, svolgere più lavoro individuale può impedire ad altri leader di assumersi la responsabilità.
Taylor ha reagito ponendosi ogni mattina una domanda diversa: cosa poteva fare quel giorno per avere il maggiore effetto positivo su Facebook? La risposta non era sempre scrivere codice o prendere in mano un progetto. Poteva significare chiarire una decisione, mettere un altro dirigente nelle condizioni di agire, risolvere un ostacolo organizzativo o indirizzare l’attenzione verso un’opportunità trascurata.
Ha detto che questo cambiamento lo ha reso sia più efficace sia più felice. Quando è entrato in Salesforce attraverso l’acquisizione di Quip, aveva imparato a definire il proprio ruolo in base all’impatto piuttosto che a un insieme fisso di compiti. Ha anche adottato un atteggiamento insolitamente aperto verso nuove responsabilità, facendo della propria disponibilità ad accettare le opportunità offertegli da Benioff un punto fermo.
Per i fondatori, la lezione va oltre la delega. Le aziende cambiano man mano che crescono, e l’identità che ha reso una persona di successo in una fase può diventare un vincolo nella successiva. Taylor ha sostenuto che i leader devono essere disposti a rivedere il modo in cui vedono se stessi, mentre le loro organizzazioni acquisiscono nuove esigenze.
Sierra e l’opportunità nell’IA rivolta ai clienti
L’entusiasmo di Taylor nel fondare Sierra è iniziato da ciò che i moderni sistemi di IA potevano improvvisamente fare. Compiti come estrarre significato da grandi raccolte di testo, sintetizzare informazioni, lavorare in più lingue, rilevare sfumature e rispondere in modo conversazionale erano passati dall’essere difficili problemi di ricerca a capacità di prodotto accessibili. I modelli stavano inoltre iniziando a dimostrare forme limitate di ragionamento.
Sierra applica queste capacità alle interazioni tra aziende e clienti. La sua piattaforma consente alle imprese di distribuire agenti di IA in grado di rispondere alle domande, supportare gli acquisti e aiutare a risolvere problemi tecnici o relativi agli account. Taylor ha presentato l’opportunità come qualcosa di più sostanziale rispetto al miglioramento del familiare chatbot del servizio clienti.
I chatbot tradizionali seguono generalmente script ristretti e spesso falliscono non appena una richiesta esce da un percorso predefinito. Taylor ha contrapposto questa esperienza ai più recenti prodotti di IA generativa, che possono interpretare linguaggi diversi e mantenere scambi più naturali. L’ambizione di Sierra è offrire alle aziende un agente capace di agire come un competente rappresentante digitale, anziché limitarsi a reindirizzare gli utenti agli articoli di assistenza.
Al momento dell’intervista, Sierra aveva annunciato un round di finanziamento da 175 milioni di dollari con una valutazione di 4,5 miliardi di dollari. Taylor ha sostenuto che il valore dell’azienda sarebbe dipeso in ultima analisi dai risultati in produzione, non da dimostrazioni curate. Sierra stava lavorando con grandi imprese e marchi consumer, tra cui ADT, su agenti destinati a interazioni reali con i clienti.
Questo focus riflette una verifica pratica per l’IA enterprise: può risolvere in modo affidabile un problema in un ambiente operativo complesso? Per Taylor, la novità tecnica conta solo quando produce miglioramenti misurabili per i clienti e per le aziende che li servono.
Dai siti web e dalle app agli agenti di IA con un brand
Taylor si aspetta che le interfacce conversazionali diventino un importante canale per il business digitale. Oggi le aziende investono molto in siti web e applicazioni mobili perché questi prodotti mediano gran parte della relazione con i clienti. Egli ritiene che gli agenti di IA potrebbero eventualmente richiedere un livello comparabile di attenzione e investimenti.
L’argomento economico è importante. Il servizio assistito da persone può essere costoso, e questo ha incoraggiato le aziende a indirizzare le persone verso strumenti statici di self-service. L’IA potrebbe ridurre il costo di una conversazione abbastanza da rendere l’assistenza reattiva disponibile per molte più interazioni. Ciò potrebbe includere testi, telefonate o esperienze push-to-talk, invece di un’unica finestra di chat.
Nella visione a più lungo termine di Taylor, l’agente di un’azienda si sposterebbe tra le interfacce preservando il suo brand, le sue conoscenze, le sue politiche e la sua capacità di agire. Un cliente potrebbe accedere allo stesso servizio sottostante tramite WhatsApp, uno smart speaker, auricolari, un sito web o un altro dispositivo. L’agente rappresenterebbe più di un reparto di assistenza; potrebbe diventare un livello unificato dell’intera esperienza cliente.
La sfida consiste nel rendere questa esperienza affidabile. Un agente che rappresenta un’azienda deve fare più che generare un linguaggio plausibile. Deve seguire le regole aziendali, connettersi ai sistemi operativi, completare azioni autorizzate e comportarsi in modo coerente nelle diverse situazioni.
Entrare nel consiglio di amministrazione di OpenAI durante una crisi
Taylor ha anche parlato della sua decisione di entrare nel consiglio di amministrazione di OpenAI dopo che la rimozione di Sam Altman, nel novembre 2023, aveva innescato una crisi istituzionale. Ha affermato di aver valutato attentamente l’impegno, compreso il tempo che avrebbe potuto richiedere, prima di concludere di essere nella posizione giusta per contribuire a stabilizzare un’organizzazione che altrimenti avrebbe potuto disgregarsi.
La scelta era personale oltre che professionale. Taylor ha riconosciuto che il lavoro di Sierra e il suo stesso ritorno all’imprenditoria erano stati resi possibili, in parte, dai progressi associati a OpenAI. Quel legame gli ha dato un senso di responsabilità quando l’organizzazione si è trovata di fronte a un futuro incerto.
Taylor non ha sostenuto che la sua partecipazione, da sola, abbia salvato OpenAI. Ha invece affermato di aver agito sulla base delle informazioni disponibili e di non rimpiangere la decisione. Da quando è entrato, ha contribuito a formare un consiglio di amministrazione sostanzialmente diverso e ha visto l’organizzazione continuare a rilasciare nuove tecnologie significative.
Ha descritto OpenAI come più entità allo stesso tempo: un’organizzazione non profit guidata da una missione, un laboratorio di ricerca e un’azienda tecnologica in eccezionalmente rapida crescita. Queste identità pongono difficili questioni di governance. Il suo obiettivo dichiarato di garantire che l’intelligenza artificiale generale apporti benefici all’umanità coesiste con gli enormi requisiti di calcolo, le necessità di capitale e le pressioni operative implicate nello sviluppo di modelli di frontiera.
Taylor non ha offerto una risposta semplice su come dovrebbero evolversi le strutture non profit e commerciali di OpenAI. Le sue osservazioni hanno invece evidenziato la tensione centrale: l’organizzazione deve finanziare e gestire lo sviluppo su una scala straordinaria, rimanendo al contempo responsabile nei confronti di una missione più ampia.
Come il mercato dell’IA potrebbe assomigliare al cloud computing
Taylor ha confrontato l’economia dell’IA in sviluppo con il mercato del cloud computing. In questa analogia, i fornitori di modelli fondamentali occupano una posizione simile a quella delle piattaforme infrastrutturali come AWS, Microsoft Azure e Google Cloud. Entrambi i livelli richiedono investimenti di capitale enormi e forniscono basi tecnologiche sulle quali altre aziende costruiscono.
Un secondo livello fornisce strumenti, servizi dati e infrastrutture di sviluppo. Al di sopra, le aziende applicative confezionano la tecnologia in soluzioni per utenti e settori specifici. Taylor ha collocato Sierra nell’esperienza cliente, citando al contempo prodotti incentrati su aree come lo sviluppo software e il lavoro legale come esempi di altre categorie specializzate.
Questa struttura è importante perché la maggior parte delle imprese non desidera, in ultima analisi, tecnologia allo stato grezzo. Vuole una soluzione affidabile a un problema aziendale. Sebbene lo sviluppo interno possa inizialmente sembrare attraente, il costo totale comprende manutenzione, integrazione, sicurezza, modifiche continue ai modelli e competenze ingegneristiche scarse. La stessa logica che ha guidato l’adozione del software come servizio potrebbe quindi applicarsi alle applicazioni di IA.
Taylor si aspetta che la concorrenza rimanga intensa. Ha paragonato l’entusiasmo attuale al periodo delle dot-com, quando molte aziende perseguivano opportunità simili ma solo un numero più ristretto ha costruito attività durature. L’accesso a un modello non creerà di per sé un vantaggio difendibile. La qualità del prodotto, il confezionamento, la distribuzione, l’esecuzione tecnica e i risultati per i clienti influenzeranno tutti quali aziende dureranno.
Per Sierra, questo significa che il suo vantaggio competitivo non può basarsi sulla popolarità diffusa dell’IA. Deve derivare dal servire bene clienti complessi e dal migliorare le interazioni con i consumatori che interessano a quei clienti.
Costruire Sierra come azienda indipendente
Taylor ha venduto due startup precedenti: FriendFeed a Facebook e Quip a Salesforce. Questa storia solleva naturalmente interrogativi sul fatto che Sierra venga costruita in vista di un’altra acquisizione.
La sua risposta a Disrupt è stata diretta: Sierra è destinata a rimanere indipendente. L’affermazione si adatta alla portata dell’opportunità da lui descritta. Se gli agenti conversazionali diventeranno un’interfaccia primaria tra aziende e clienti, la categoria potrebbe sostenere una grande azienda software autonoma.
Il percorso di Taylor rivela anche un modello coerente al di sotto dei suoi titoli in continua evoluzione. È attratto dai momenti in cui una nuova piattaforma informatica rende instabili le ipotesi consolidate. Il suo passaggio da Salesforce a Sierra è stato quindi meno un allontanamento dalla sua carriera precedente che un ritorno al suo tema ricorrente: entrare presto in una transizione tecnologica, imparare ciò che il nuovo mezzo rende possibile e costruire per il mercato che potrebbe seguire.
