Migliora la strategia, l’influenza e il processo decisionale comprendendo il tuo cervello | Evan LaPointe
- Aisha Washington
- 1 giorno fa
- Tempo di lettura: 8 min
Lavorare meglio non dipende solo dall’acquisire più conoscenze. Richiede anche di capire come le persone elaborano l’incertezza, reagiscono alla pressione, generano idee e si relazionano tra loro. Nella sua conversazione su Lenny’s Podcast, Evan LaPointe, fondatore di Core Sciences, sostiene che la scienza del cervello possa rendere queste forze invisibili più facili da riconoscere e, quindi, da gestire.
LaPointe attinge alla sua esperienza di fondatore per quattro volte, inclusa la creazione del prodotto di analisi Satellite prima della sua acquisizione da parte di Adobe. Il suo messaggio centrale è pratico: i leader possono migliorare riunioni, strategia, influenza, lavoro di squadra e concentrazione progettando il lavoro attorno a come gli esseri umani pensano davvero.
Il cervello come insieme di sistemi specializzati
LaPointe descrive il cervello attraverso la metafora di un campus universitario. Diversi “dipartimenti” supportano diversi tipi di pensiero. Uno può recuperare risposte familiari, un altro può sperimentare e un altro ancora può immaginare possibilità che non esistono ancora.
Il cervello tende a risparmiare energia, quindi spesso torna a schemi conosciuti. Questa efficienza è utile per risolvere problemi di routine, ma diventa limitante quando una situazione richiede invenzione. Un team può credere di stare esplorando un problema mentre consulta ripetutamente solo la propria storia accumulata.
La consapevolezza di sé aiuta a interrompere questa tendenza. Secondo LaPointe, le persone possono imparare quali percorsi mentali privilegiano e creare deliberatamente condizioni che attivino modalità meno familiari. Una persona che tende a basarsi sui precedenti potrebbe fermarsi per generare ipotesi alternative. Chi produce idee con facilità potrebbe aver bisogno di un test di fattibilità più disciplinato.
L’obiettivo non è sopprimere l’istinto. È riconoscere l’istinto come un input, anziché come la risposta finale.
Sicurezza, ricompensa e scopo plasmano la motivazione
LaPointe organizza la motivazione attorno a tre sistemi principali: sicurezza, ricompensa e scopo.
La sicurezza diventa dominante quando le persone percepiscono pericolo, instabilità o minacce sociali. La ricompensa dirige l’attenzione verso un beneficio atteso. Lo scopo emerge quando le persone comprendono chi sarà influenzato dal loro lavoro e perché tale effetto è importante.
Questi sistemi possono produrre comportamenti molto diversi. Un dipendente preoccupato per il proprio status può evitare di proporre un’idea rischiosa. Chi è guidato principalmente dalla ricompensa può ottimizzare per una metrica visibile. Una persona connessa allo scopo può impegnarsi maggiormente per comprendere le conseguenze per clienti o colleghi.
LaPointe collega inoltre la capacità a tre risorse: realtà, ragione e immaginazione. Il giudizio efficace migliora quando le persone dispongono di un contesto accurato, sanno analizzarlo in modo coerente e riescono a immaginare alternative. Eliminando anche solo uno di questi elementi, la qualità delle decisioni ne risente.
Le differenze di personalità sono operative, non cosmetiche
I team spesso riconoscono le differenze di personalità senza modificare il proprio modo di lavorare. LaPointe sostiene che questo non sia sufficiente, perché la personalità influenza la comunicazione, l’attenzione, la tolleranza al rischio e la partecipazione alle decisioni di gruppo.
L’affermazione rassicurante secondo cui le persone sono fondamentalmente simili può persino diventare controproducente. Ci incoraggia a presumere che gli altri interpretino un messaggio come lo interpretiamo noi. Quando reagiscono diversamente, potremmo attribuire il disaccordo all’atteggiamento o alla competenza, anziché a una diversa preferenza cognitiva.
Valutazioni come Big Five, DISC o Myers-Briggs possono offrire un vocabolario per discutere tali differenze. LaPointe non presenta questi strumenti come diagnosi perfette. Il loro valore sta nello stimolare la riflessione: pensi a voce alta o in privato? Cerchi prove prima di immaginare possibilità? Tendi naturalmente a guidare il gruppo, ad adattarti a esso o a metterlo in discussione?
I risultati dovrebbero essere trattati come segnali di sviluppo, non come scuse. “È solo la mia personalità” preclude l’apprendimento. Un’interpretazione orientata alla crescita chiede come mantenere un punto di forza naturale gestendone al contempo gli svantaggi.
Quando i colleghi si comprendono a questo livello, afferma LaPointe, possono sviluppare una “mentalità a rete”. Stili diversi iniziano a incastrarsi invece di entrare in collisione.
Costruisci un habitat che renda possibile un buon lavoro
LaPointe paragona un’organizzazione a un terrario. Il comportamento non può essere compreso separatamente dall’ambiente che lo premia, lo scoraggia o lo consente.
Questo aiuta a spiegare perché la sola formazione individuale raramente risolva un’azienda disfunzionale. Un leader può chiedere ai dipendenti di essere sinceri, ma la franchezza scomparirà se il disaccordo viene punito. Un’azienda può celebrare la sperimentazione mentre premia solo risultati prevedibili nel breve termine.
LaPointe predilige una leadership orientata al coaching rispetto alla tradizionale gestione basata su comando e controllo. Il coaching fornisce contesto, sviluppa il giudizio e aiuta le persone a diventare decisori più capaci. Cita aziende come Canva e Figma discutendo di organizzazioni che si sono mosse in questa direzione.
Anche l’immaginazione dipende dall’habitat. LaPointe la caratterizza come un motore per produrre ipotesi: le persone visualizzano possibili futuri, esaminano ciò che potrebbe seguirne e affinano le idee prima di agire. Questo processo richiede spazio psicologico per l’esplorazione, anziché l’aspettativa che ogni pensiero arrivi già pienamente giustificato.
Progetta le riunioni con la stessa intenzionalità dei prodotti
Le riunioni sono uno degli esempi più chiari di cattiva progettazione organizzativa per LaPointe. Suggerisce che pratiche migliori potrebbero restituire a molti dipendenti da mezza giornata a un’intera giornata ogni settimana.
Una riunione utile dovrebbe avere uno scopo e un flusso di lavoro definiti, proprio come un prodotto progettato con attenzione. LaPointe divide il processo in preparazione e processo decisionale.
La preparazione stabilisce il contesto prima che i partecipanti discutano una risposta. Chiarisce:
Perché esiste la riunione
Quali principi dovrebbero guidare la discussione
Quale risultato devono produrre i partecipanti
Queste informazioni possono comparire nell’invito o essere stabilite all’inizio. Il punto cruciale è la sequenza. I team spesso iniziano a discutere di una decisione e solo in seguito scoprono che i partecipanti stavano applicando presupposti o standard diversi.
Discutere prima i principi non elimina il disaccordo. Lo rende più produttivo, rivelando se le persone contestano l’obiettivo, le prove, i vincoli o l’azione proposta.
Abbina il lavoro strategico a punti di forza diversi
L’apertura all’esperienza influenza quanto una persona si senta a proprio agio con l’astrazione, la novità e le idee non convenzionali. LaPointe spiega che le persone molto aperte possono apprezzare l’esplorazione di possibilità lontane, mentre colleghi meno aperti possono percepire la stessa discussione come vaga o poco pratica.
Nessuno dei due orientamenti è sufficiente da solo. Il pensiero visionario ha bisogno di traduzione. Le proposte astratte devono alla fine diventare abbastanza concrete affinché altri possano valutarle, finanziarle, ordinarle in sequenza ed eseguirle.
LaPointe assegna diversi punti di forza della personalità alle diverse fasi della strategia:
L’apertura supporta la generazione di idee e l’esplorazione di alternative.
La coscienziosità rafforza la pianificazione, l’allocazione delle risorse, la sequenza delle attività e l’analisi del ritorno sull’investimento.
La gradevolezza può aiutare a coordinare i collaboratori e a mantenere l’allineamento durante l’esecuzione.
Un team equilibrato fa più che celebrare i punti di forza. Riconosce anche le debolezze che potrebbero ostacolare il lavoro. La collaborazione complementare consente alla capacità di una persona di compensare il punto cieco di un’altra, senza trattare nessuna delle due come carente.
Per chi trova scomodo il pensiero aperto, LaPointe raccomanda il reverse engineering. Si parte da un risultato desiderato, quindi si identificano le condizioni e gli input necessari per produrlo. Questo crea un percorso strutturato verso il lavoro immaginativo.
Anche la consapevolezza situazionale è altrettanto importante. I dirigenti, per esempio, dovrebbero entrare direttamente in contatto con i clienti e con le realtà operative, anziché sviluppare la strategia interamente a partire da report interni. Prima di adottare un modello di moda come la crescita guidata dal prodotto, i leader dovrebbero verificare se i suoi presupposti si adattino al loro mercato reale.
L'influenza inizia dalla relazione
LaPointe considera l'influenza una capacità che si può apprendere, non un dono innato. Ma la tecnica non può compensare una relazione compromessa. Prima di scegliere un argomento, un leader dovrebbe chiedersi se l'altra persona si sente rispettata, al sicuro e disposta a confrontarsi.
L'influenza può operare attraverso diverse modalità, tra cui la compassione, la logica, la creatività e l'entusiasmo. L'approccio giusto dipende in parte dai punti di forza di chi influenza e in parte da ciò di cui l'altra persona ha bisogno.
Può anche agire a velocità diverse. L'influenza lenta permette all'esperienza — e talvolta al fallimento — di insegnare la lezione. L'influenza moderata introduce nuove informazioni che cambiano il modo in cui qualcuno vede un problema. L'influenza rapida richiede una fiducia insolitamente forte, una comunicazione chiara e un ambiente di supporto.
LaPointe collega questo approccio formativo a The Challenger Sale: un'influenza utile può richiedere di offrire un'intuizione che metta in discussione un presupposto esistente. L'obiettivo non è prevalere attraverso la pressione, ma aiutare qualcuno a cogliere informazioni che prima gli erano sfuggite.
La fiducia conta, ma conta anche l'esperienza che crei
LaPointe descrive la fiducia secondo livelli progressivamente più esigenti. Al primo livello, una persona può portare a termine in modo affidabile un compito semplice e a basso rischio. Al secondo, può gestire un lavoro qualificato almeno con la stessa efficacia di chi delega. Al terzo, la sua competenza supera quella della persona che le assegna la responsabilità.
Tuttavia, LaPointe sostiene che l'«attrattiva» — l'esperienza che una persona crea per gli altri — può contare ancora di più. Un collega altamente capace e affidabile può comunque faticare a influenzare un team se ogni interazione risulta ostile, sminuente o estenuante.
Questo suggerisce una domanda utile: com'è lavorare con me?
Migliorare questa esperienza non significa evitare feedback difficili. Significa offrire chiarezza senza creare una minaccia superflua. I leader devono anche esaminare se l'habitat più ampio premia l'affidabilità. Se il comportamento politico, l'occultamento o l'attribuzione delle colpe favoriscono l'avanzamento, gli appelli individuali alla collaborazione avranno un effetto limitato.
Sostituisci la cultura performativa con un ruolo chiaro
Le dichiarazioni di missione e i valori possono diventare cerimoniali quando sono scollegati dalle decisioni quotidiane. LaPointe raccomanda un approccio più deduttivo: definire il ruolo dell'organizzazione nel mondo, il valore che crea e le persone interessate da quel valore.
Questo cambia il significato di «fatto». Completare un'attività non equivale a produrre un risultato. Il lavoro acquisisce valore quando fa risparmiare tempo, riduce i costi, risolve un problema o crea una nuova possibilità significativa.
Spiegare perché un compito è importante non è quindi un ornamento motivazionale. LaPointe sostiene che comprendere l'impatto attiva processi mentali associati allo scopo, all'empatia e a una migliore risoluzione dei problemi. Le persone possono esercitare un giudizio più solido quando sanno non soltanto cosa fare, ma anche la situazione di chi il loro lavoro dovrebbe migliorare.
Trova tempo per qualcosa di più della produttività di routine
LaPointe analizza la concentrazione attraverso tre modalità delle onde cerebrali. Alpha è associata a uno stato più tranquillo e associativo, in cui le idee possono emergere durante attività come camminare, fare giardinaggio, fare la doccia o guidare. Beta sostiene la produttività attiva e l'esecuzione di routine. Gamma è associata all'apprendimento concentrato e alla risoluzione di problemi difficili.
Molti luoghi di lavoro sono ottimizzati in modo schiacciante per Beta: e-mail, riunioni, notifiche e completamento visibile delle attività. LaPointe avverte che l'operosità costante lascia troppo poco spazio all'esplorazione Alpha o alla profondità a livello Gamma.
Il suo quadro combina queste modalità con sicurezza, ricompensa e scopo in una griglia tre per tre. La griglia è meno una prescrizione scientifica rigida che un modo per notare quali stati dominano il programma di un team.
Creare spazio per un lavoro più approfondito può iniziare in modo modesto. Un leader potrebbe proteggere due ore ogni settimana, mezza giornata ogni trimestre o un incontro periodico fuori sede per l'analisi e il pensiero strategico. Nel tempo, LaPointe suggerisce di puntare a una quota più consistente di lavoro dedicata alle attività Alpha e Gamma.
Distingue inoltre tra alzare il pavimento e alzare il soffitto. Una migliore disciplina nelle riunioni riduce le disfunzioni di routine e innalza la prestazione minima. Un pensiero strategico profondo può aumentare il potenziale più elevato dell'organizzazione. Sistemi operativi solidi richiedono entrambi.
La lezione pratica: progettare per la realtà umana
Attraverso strategia, influenza, concentrazione e cultura, LaPointe ritorna allo stesso principio: i risultati emergono dall'interazione tra le persone e il loro ambiente.
La consapevolezza della personalità può rivelare perché i colleghi affrontano lo stesso problema in modo diverso. Un priming riflessivo può impedire che le riunioni inizino con presupposti incompatibili. Uno scopo chiaro può migliorare il giudizio. Fiducia e attrattiva possono rendere possibile l'influenza. Il tempo protetto può offrire all'immaginazione e al ragionamento profondo lo spazio per operare.
Comprendere il cervello non fornisce una formula per controllare le persone. Offre una base più realistica per progettare il lavoro: una base che considera le differenze umane, le relazioni e gli stati mentali come parti essenziali della performance, anziché come distrazioni da essa.
