Kunal Shah su come vincere in India, il pensiero di secondo ordine, la filosofia delle startup e altro
- Aisha Washington
- 1 ora fa
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L'India offre ai founder una combinazione insolita di portata enorme, bassa monetizzazione, infrastrutture in rapido miglioramento e norme sociali profondamente radicate. In questa conversazione su Lenny’s Podcast, Kunal Shah, founder di CRED, sostiene che avere successo lì richieda più che importare un playbook della Silicon Valley. Chi costruisce prodotti deve comprendere come gli indiani percepiscono fiducia, tempo, status, rischio e valore.
Shah passa con disinvoltura dalla strategia di prodotto alla mitologia, dall'economia al comportamento umano. Il suo messaggio centrale è che i bravi founder guardano oltre i risultati visibili. Si chiedono cosa li abbia prodotti, cosa accadrà dopo e quali assunzioni non siano più adatte. Questa abitudine — il pensiero di secondo ordine — collega le sue opinioni su prodotti trasformativi, crescita organizzativa, intelligenza artificiale, critica e fallimento.
Il test Delta 4 per i prodotti trasformativi
Il framework Delta 4 di Shah offre un modo semplice per valutare se un nuovo prodotto generi un miglioramento sufficiente a modificare il comportamento. Chiedete ai clienti di valutare, su una scala da uno a dieci, sia la loro soluzione attuale sia l'alternativa proposta. Se la nuova esperienza non ottiene almeno quattro punti in più, il passaggio potrebbe non sembrare conveniente.
Un grande divario di efficienza cambia più della semplice preferenza del cliente. Secondo Shah, un prodotto Delta 4 può diventare difficile da abbandonare anche quando occasionalmente fallisce. Può inoltre spingere gli utenti a descriverlo ad altri, perché il miglioramento è abbastanza evidente da trasformarsi in una storia. Questo passaparola organico riduce la dipendenza dalla pubblicità e da un'intensa opera di persuasione dei clienti.
Il framework può essere applicato a più livelli: una singola funzionalità, un prodotto completo o un intero modello di business. I modelli linguistici di grandi dimensioni sono un esempio attuale. Per molte attività di ricerca, scrittura e analisi, comprimono in minuti un lavoro che un tempo richiedeva ore. La domanda importante non è se la tecnologia sia impressionante, ma se gli utenti sperimentino un salto netto e misurabile rispetto al loro metodo precedente.
Questo test mette inoltre in luce un errore comune nel prodotto. I team possono entusiasmarsi per la novità tecnica mentre i clienti percepiscono soltanto un beneficio marginale. Delta 4 riporta la discussione al valore effettivamente sperimentato.
Perché l'India ha bisogno di un proprio playbook per le startup
La scala dell'India può trarre in inganno. Un'azienda può acquisire milioni di utenti attivi giornalieri senza generare un ricavo medio per utente comparabile. Shah attribuisce gran parte di questo divario al reddito pro capite più basso e alla diffusa abbondanza di contenuti digitali economici o gratuiti.
Questa distinzione è importante per founder e investitori. Cento milioni di utenti indiani non possono essere automaticamente valutati come lo stesso pubblico in un mercato più ricco. Le aziende internazionali possono comunque dare priorità alla crescita in India perché rafforza la loro portata globale e la loro narrativa per i mercati pubblici. Una startup domestica, tuttavia, ha infine bisogno di una risposta credibile alla monetizzazione, potenzialmente servendo segmenti a reddito più elevato o espandendosi all'estero.
CRED è nata da questa logica. Invece di cercare di raggiungere ogni consumatore indiano, l'azienda si è concentrata su circa 25 milioni di famiglie benestanti, con aspettative e potere di spesa comparabili a quelli globali. Shah presenta questa scelta come un rifiuto deliberato dell'idea che l'India debba replicare la traiettoria tecnologica cinese rivolta al mercato di massa.
La lezione più ampia è identificare il cliente economicamente rilevante, non solo il pubblico più grande immaginabile. Portata e ricavi sono risultati diversi.
Fiducia, tempo e l'ascesa delle super aziende
Shah sostiene che in India le persone attribuiscano spesso al tempo un valore diverso, perché la retribuzione oraria è poco comune. Molti lavoratori sanno indicare il proprio reddito mensile o annuale, ma non hanno mai calcolato il valore di un'ora. Di conseguenza, qualcuno può essere disposto a dedicare molto tempo per risparmiare una somma relativamente piccola.
Per i team di prodotto, questo complica le convenzionali promesse di efficienza. Risparmiare cinque minuti non motiverà necessariamente un acquisto se i clienti non sono abituati a tradurre il tempo in denaro.
La fiducia crea un'altra dinamica specifica del mercato. Dove le tutele istituzionali dei consumatori sono percepite come deboli, le persone attribuiscono maggiore peso alla reputazione, ai nomi di famiglia e ai marchi consolidati. Una volta che un'azienda ha guadagnato quella fiducia, può entrare più facilmente in più categorie. Shah collega questa concentrazione della fiducia all'emergere delle super app asiatiche e delle “super aziende” diversificate.
Ecco perché una focalizzazione ristretta può diventare un vincolo nei mercati a basso ARPU. Se ogni cliente genera pochi ricavi, un'azienda affidabile potrebbe dover offrire più servizi allo stesso utente. Il brand non è quindi uno strato decorativo. È parte dell'infrastruttura operativa.
Cultura, bacini di profitto e leadership indiana
Le industrie più redditizie di un Paese rivelano qualcosa sulla sua organizzazione sociale, suggerisce Shah. Mercati plasmati da matrimoni combinati, bassi tassi di divorzio, strutture patriarcali e limitata partecipazione femminile alla forza lavoro non produrranno necessariamente gli stessi modelli di consumo delle economie occidentali. In tali contesti, i servizi finanziari possono catturare più valore rispetto alle categorie di consumo che prosperano altrove.
La stessa lente culturale informa il racconto di Shah sui dirigenti indiani che hanno successo negli Stati Uniti. Richiama il rispetto per l'istruzione, la logica, la perseveranza e le relazioni di lungo periodo, utilizzando al contempo figure della mitologia indiana per descrivere diverse combinazioni di leadership. Krishna rappresenta valori forti abbinati alla volontà di mettere in discussione le convenzioni; Rama rappresenta l'obbedienza ai principi.
Shah descrive i CEO professionisti efficaci come custodi del “dharma” dei founder: lo scopo e i principi duraturi dell'organizzazione. Il loro compito non è sovrascrivere l'azienda con un'eredità personale, ma preservare ciò che conta consentendo al contempo una crescita continua. Questo ricorda il concetto di leadership di livello cinque di Jim Collins, in cui l'ambizione è diretta verso l'istituzione anziché verso l'ego del leader.
I founder devono cambiare man mano che l'azienda cambia
Le capacità necessarie per creare un'azienda non sono identiche a quelle richieste per scalarla. I founder nelle fasi iniziali controllano tipicamente i dettagli, prendono decisioni rapide e plasmano direttamente il prodotto. Man mano che l'organizzazione si espande, devono delegare l'autorità e costruire sistemi che consentano ad altre persone di guidare.
Eppure la delega non è necessariamente permanente. Se l'esecuzione rallenta o l'azienda perde il proprio vantaggio, il founder potrebbe dover intervenire di nuovo. Shah paragona questo ritmo organizzativo al ciclo mitologico di creazione, preservazione e distruzione associato a Brahma, Vishnu e Shiva.
La sfida pratica è bilanciare l'inventiva da “zero a uno” con la disciplina necessaria per passare da dieci a cento. I primi dipendenti potrebbero non essere ideali per ogni fase successiva, mentre gli specialisti della scalabilità possono faticare in un ambiente startup ambiguo. Anche i founder devono continuare a evolversi, altrimenti rischiano di diventare una fonte di inerzia.
Secondo Shah, i leader senior dovrebbero restare i principali risolutori di problemi dell'azienda. Il loro valore deriva dall'affrontare le difficoltà più ardue, non dal limitarsi a supervisionare l'attività ordinaria.
Costruire attraverso perdite, dubbi e critiche pubbliche
La cultura imprenditoriale indiana tradizionale spesso enfatizza il commercio: comprare a un prezzo, vendere a un prezzo più alto e proteggere la redditività nel breve termine. Le aziende internet finanziate da venture capital seguono una sequenza meno familiare. Possono investire pesantemente in distribuzione, vantaggi di prodotto, talenti e brand prima che la monetizzazione riesca a tenere il passo.
Questo modello può produrre perdite allarmanti e un intenso scetticismo pubblico. Shah osserva che i founder vengono spesso giudicati da osservatori che non comprendono l'economia o la fase di costruzione dell'azienda. Il suo consiglio non è ignorare ogni critica, ma classificare i feedback in base alla rilevanza e alla competenza dimostrata.
I founder dovrebbero ascoltare con particolare attenzione le persone che hanno risolto problemi comparabili a un livello superiore. Trattare ogni commento online come ugualmente prezioso crea rumore, ansia e un processo decisionale confuso. La metafora di Shah è che i leader dovrebbero assomigliare ai gas nobili: difficili da provocare in reazioni inutili.
L'atteggiamento dell'India nei confronti del fallimento imprenditoriale sta migliorando, man mano che unicorni e founder ottengono riconoscimento culturale. Ma il fallimento può ancora comportare costi sociali significativi. Costruire un ecosistema più sano richiede quindi non solo capitale e infrastrutture, ma anche maggiore rispetto per le persone disposte ad accettare esiti incerti.
I vantaggi incompiuti dell’India
Nonostante i suoi vincoli, Shah considera l’India un luogo eccezionale in cui costruire. L’infrastruttura pubblica digitale, il sostegno del governo, l’ampia diffusione degli smartphone e una popolazione giovane forniscono una base insolitamente fertile per la sperimentazione.
Diverse debolezze strutturali potrebbero trasformarsi in opportunità di business. La bassa partecipazione femminile al mercato del lavoro lascia inutilizzato un enorme bacino di talenti, mentre il lavoro da remoto può aiutare più donne a entrare nell’economia. Anche la bassa produttività e i processi inefficienti creano spazio per miglioramenti supportati dall’IA. Se l’India diventerà molto capace nell’applicare l’IA, Shah ritiene che potrebbe aumentare la produzione e ampliare l’accesso alle opportunità economiche.
Il pericolo è lo scoraggiamento dopo fallimenti molto visibili. Un ecosistema giovane deve riuscire ad assorbire gli errori, aggiornare i propri modelli e continuare a costruire. L’India sta inoltre passando da una cultura prevalentemente collettivista a una più individualista, producendo un mercato ibrido che potrebbe generare categorie del tutto nuove.
La curiosità come vantaggio competitivo
Per Shah, la curiosità è in parte libertà dall’orgoglio dell’essere esperti. Le persone curiose possono ammettere la propria ignoranza, fare domande elementari e trovare energia in problemi le cui risposte non sono chiare. Questo le rende più adattabili man mano che industrie e tecnologie cambiano.
Il suo metodo di apprendimento parte dalle congetture. Formula una teoria, poi cerca prove in diverse discipline che possano confermarla o smentirla. Chimica, fisica, biologia evolutiva, storia e comportamento umano diventano fonti interconnesse anziché materie isolate.
Questo approccio sostiene il pensiero di secondo ordine: seguire le conseguenze che derivano da un evidente effetto di primo livello. Shah lo applica all’IA chiedendosi non solo quali compiti le macchine possano svolgere, ma anche come potrebbero cambiare in seguito i Paesi, l’occupazione e la vita utile delle competenze.
Usa i diamanti coltivati in laboratorio come un altro esempio. La loro produzione può inizialmente generare profitti attraenti, ma una maggiore disponibilità potrebbe alla fine indebolire la scarsità e lo status sociale che rendono preziosi i diamanti. L’opportunità commerciale immediata e la conseguenza finale sul mercato possono puntare in direzioni opposte.
Domande migliori producono decisioni migliori
Shah ritiene che la qualità delle domande di una persona possa diventare un vantaggio sleale. I decisori più validi spesso non riescono ad articolare pienamente la propria intuizione, quindi comprendere le loro scelte richiede di esaminare come inquadrano i problemi e prevedono effetti a cascata.
Il ragionamento di secondo ordine può essere coltivato presto attraverso giochi strategici, competizione fisica, ricerca storica, storie di invenzioni e ripetute domande sul “perché”. L’etimologia può servire allo stesso scopo perché rivela come si sono sviluppati i significati, anziché presentare il linguaggio come un sistema fisso.
L’IA può fornire risposte rapide, ma Shah mette in guardia dal fermarsi lì. Il vantaggio maggiore deriva dall’usare le informazioni disponibili per dedurre conseguenze che non sono state fornite esplicitamente.
La sua domanda mensile ai colleghi senior racchiude questa filosofia: Qual è stato il problema più difficile che avete risolto il mese scorso? Le persone dalle prestazioni eccezionali tendono ad accumulare risposte sostanziali perché cercano continuamente problemi difficili e ad alto impatto. Shah le paragona a predatori pazienti che conservano energia finché non appare un’opportunità di valore, per poi agire con decisione.
Il fallimento come materiale per la crescita
Il rapporto di Shah con il fallimento è iniziato presto. Una grave crisi finanziaria familiare lo ha portato a cominciare a lavorare a 15 anni, e ritiene che molte persone ambiziose trascorrano la vita cercando di sfuggire a o trasformare un insuccesso originario.
Gli imprenditori, afferma, sviluppano spesso la capacità di metabolizzare il fallimento: ricordare la lezione senza restare intrappolati nella perdita emotiva. Ma imparare soltanto dai propri errori è inutilmente costoso. Studiare il modo in cui gli altri hanno fallito può rivelare schemi ricorrenti, anche se le persone tendono naturalmente a presumere che le proprie circostanze le rendano immuni.
È anche per questo che Shah incoraggia i professionisti di prodotto a condividere come si è evoluto il loro pensiero. L’apprendimento pubblico può sembrare rischioso quando i pari sono pronti a giudicare idee ancora incompiute, eppure gran parte dell’ecosistema avanza perché i professionisti rendono le proprie scoperte disponibili agli altri.
L’obiettivo non è una vita senza battute d’arresto. È una vita ricca di problemi significativi, storie utili e prove di crescita. Nel racconto di Shah, la filosofia delle startup è in definitiva una filosofia dell’adattamento: vedere chiaramente il mercato, mettere in discussione le assunzioni ereditate e trasformare ogni risultato in materiale per la decisione successiva.
