Il segreto controintuitivo della leadership | Jessica Kriegel | TED
- Aisha Washington
- 1 ora fa
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Ci si aspetta che i leader producano risultati in un contesto di incertezza. Questa pressione li spinge spesso a rafforzare la supervisione, aggiungere procedure e gestire ogni variabile che riescono a vedere. Eppure, più un'organizzazione diventa complessa, meno è realistico esercitare un controllo totale — e più questa ricerca può limitare la flessibilità di cui un team ha bisogno.
Nel suo TED talk, la stratega della cultura aziendale Jessica Kriegel propone una risposta controintuitiva: i leader dovrebbero imparare ad arrendersi. Non intende abbandonare le proprie responsabilità né accettare prestazioni insufficienti. Intende riconoscere i limiti del controllo, rispondere con intenzionalità alle condizioni presenti e creare esperienze che consentano alle persone di adattarsi insieme.
Perché l'istinto di controllare può diventare una passività
Cercare di esercitare il controllo è una reazione comprensibile alla pressione. Quando i ricavi diminuiscono, una trasformazione si blocca o un team non raggiunge i propri obiettivi, i leader desiderano naturalmente intervenire. Possono introdurre rendicontazioni più rigorose, prescrivere flussi di lavoro più dettagliati o intervenire in decisioni prima lasciate ad altri.
Queste misure possono offrire una temporanea sensazione di ordine. Il pericolo nasce quando i leader confondono quella sensazione con un'influenza reale.
I mercati si muovono, le aspettative dei clienti evolvono, i dipendenti interpretano le decisioni in modo diverso e gli eventi imprevisti sconvolgono persino piani costruiti con cura. Un leader può influenzare queste condizioni, ma non può dettarle tutte. Fingere il contrario consuma energie e può scoraggiare i dipendenti dall'esercitare il proprio giudizio quando le circostanze cambiano.
Kriegel sostiene quindi che un controllo eccessivo può compromettere l'adattabilità. Le persone si abituano ad aspettare istruzioni, a proteggersi dalle colpe o a rispettare un processo anche quando non è più adatto alla situazione. L'organizzazione può sembrare ordinata mentre perde gradualmente la propria capacità di reagire.
La resa è accettazione, non abdicazione
La parola “resa” può sembrare incompatibile con la leadership. Può suggerire sconfitta, passività o rifiuto di assumersi responsabilità. Kriegel la usa in un senso diverso: arrendersi significa abbandonare la fantasia di poter controllare ogni esito.
Questo inizia con una valutazione chiara della realtà. Che cosa è già accaduto? Quali vincoli non possono essere rimossi? Su cosa è ancora possibile influire? Accettando i primi due elementi, i leader possono rivolgere la loro attenzione al terzo.
Questa distinzione rende la resa una disciplina attiva. Un leader che si arrende continua a definire aspettative, a prendere decisioni difficili e a rispondere dei risultati. La differenza è che l'azione si fonda sulla realtà attuale, anziché sul tentativo di imporre certezza dove non esiste.
Kriegel collega questa idea al principio di controllare ciò che è controllabile, una mentalità comunemente associata agli ambienti militari ad alta pressione. Una prestazione efficace non richiede il comando su ogni evento esterno. Richiede padronanza della propria preparazione, attenzione, delle proprie scelte e della propria risposta.
Le culture adattive vengono co-create
Kriegel contrappone le culture orientate al controllo a quelle adattive. Una cultura del controllo dipende fortemente da regole, decisioni centralizzate e sforzi per eliminare le variazioni. Una cultura adattiva è più capace di rilevare il cambiamento, rivedere le proprie ipotesi e coordinare una risposta senza aspettare che ogni risposta arrivi dall'alto.
Cita ricerche che indicano come le organizzazioni adattive possano superare quelle focalizzate sul controllo di circa tre volte nell'arco di tre anni, inclusa una crescita dei ricavi sostanzialmente più forte. L'insegnamento più ampio non è che la struttura sia superflua. È che la struttura da sola non può produrre capacità di risposta.
La cultura emerge dalle esperienze ripetute che le persone vivono all'interno di un'organizzazione: ciò che i leader premiano, ciò che tollerano, il modo in cui comunicano l'incertezza e se ai dipendenti vengono affidate scelte significative. Per questo motivo, un leader non può semplicemente progettare una cultura e imporla come una policy.
Il ruolo del leader è partecipare alla creazione delle condizioni da cui si sviluppa la cultura. Ciò include dare l'esempio con il comportamento desiderato, compiere scelte simboliche che modificano le aspettative e invitare i dipendenti a contribuire alla risposta dell'organizzazione.
Perché i nuovi processi raramente creano un cambiamento duraturo
Le organizzazioni affrontano spesso i problemi culturali come se fossero problemi procedurali. Se la collaborazione è debole, aggiungono riunioni. Se la responsabilità non è chiara, installano un altro sistema di monitoraggio. Se l'innovazione è lenta, istituiscono un programma formale di innovazione.
I processi possono sostenere il cambiamento, ma Kriegel sostiene che non lo provocano automaticamente. Le persone non si trasformano semplicemente perché un nuovo flusso di lavoro compare nella loro casella di posta.
Il comportamento tende a riflettere le convinzioni. Un dipendente che crede che i dirigenti senior puniscano gli errori sinceri resterà cauto, indipendentemente da quanto spesso una policy incoraggi la sperimentazione. Un team che crede che la direzione abbia già preso ogni decisione importante considererà come una messinscena un invito a contribuire.
Per cambiare i comportamenti, i leader devono affrontare le convinzioni che vi stanno alla base. Il modello di Kriegel può essere compreso come una sequenza:
Creare un'esperienza che metta in discussione un presupposto esistente.
Permettere a quell'esperienza di formare o rafforzare una nuova convinzione.
Rendere credibile un'azione diversa.
Lasciare che azioni ripetute generino nuovi risultati.
Questo attribuisce una maggiore responsabilità al comportamento della leadership. Annunciare fiducia è facile; affidare ai dipendenti una scelta dalle conseguenze concrete rende la fiducia tangibile. Dichiarare trasparenza è semplice; comunicare apertamente quando le notizie sono incomplete dimostra se la trasparenza è reale.
Trasparenza durante una crisi della forza lavoro
Kriegel illustra l'idea con la storia di un nuovo responsabile delle risorse umane in un'azienda tecnologica. Poco dopo aver assunto il ruolo, a questo dirigente fu ordinato di ridurre la forza lavoro del 20 per cento.
L'approccio convenzionale sarebbe stato pianificare i licenziamenti in modo riservato, finalizzare un elenco e rivelare la decisione soltanto quando ogni dettaglio fosse stato definito. Il responsabile HR, invece, riconobbe ciò che poteva e non poteva essere controllato. Il problema aziendale era reale, ma le reazioni e le scelte future dei dipendenti non potevano essere programmate.
L'azienda riunì i propri dipendenti e spiegò che era necessaria una riduzione significativa, ammettendo al tempo stesso che il piano esatto non era ancora stato determinato. Tale apertura introdusse incertezza, ma trattò anche i dipendenti come adulti capaci di affrontare la verità.
L'esperienza cambiò il modo in cui le persone interpretavano la leadership dell'azienda. Alcuni dipendenti cercarono volontariamente altre opportunità. Altri apprezzarono la franchezza e decisero di voler aiutare l'azienda a riprendersi. Secondo Kriegel, si verificò un numero sufficiente di uscite volontarie da permettere all'azienda di raggiungere una dimensione adeguata della forza lavoro senza eseguire i licenziamenti pianificati.
Altrettanto importante, coloro che rimasero avevano sperimentato la fiducia in un momento difficile. Quell'esperienza sostenne un rapporto più resiliente con la direzione e rese la forza lavoro meglio preparata ad adattarsi alle condizioni in evoluzione.
L'insegnamento non è che una comunicazione anticipata eliminerà sempre i licenziamenti. È che la trasparenza può ampliare la gamma delle possibili risposte. Rinunciando al controllo su come ogni persona avrebbe reagito, il leader creò spazio affinché i dipendenti partecipassero alla risoluzione del problema.
Come un gesto simbolico cambiò uno stabilimento Ocean Spray
Un secondo esempio riguarda Tim, un nuovo manager assegnato allo stabilimento Ocean Spray di Kenosha, nel Wisconsin. Secondo quanto riportato, la struttura era lo stabilimento con le peggiori prestazioni dell’azienda e i rapporti tra lavoratori e management erano appesantiti da diffidenza e risentimento.
Una svolta basata sul comando e sul controllo avrebbe potuto iniziare con nuovi obiettivi, una supervisione più rigorosa e conseguenze per il mancato rispetto degli standard di prestazione. Tim cercò invece di individuare le convinzioni che mantenevano la cultura esistente. Se i dipendenti vedevano il management come privilegiato, distante e disinteressato all’equità, un altro programma di performance avrebbe fatto ben poco per cambiare il loro comportamento.
Rispose con un gesto visibile: usando una motosega, rimosse i cartelli che riservavano i posti auto ai manager. I dipendenti potevano ora parcheggiare dove preferivano.
La rimozione dei cartelli di parcheggio non riprogettò direttamente la produzione né migliorò le procedure di sicurezza. Il suo potere derivava da ciò che quell’esperienza comunicava. Metteva in discussione la gerarchia accettata e forniva una prova concreta del fatto che il nuovo manager intendeva relazionarsi in modo diverso con i lavoratori.
Kriegel riferisce che lo stabilimento conseguì successivamente importanti miglioramenti, tra cui una riduzione del 75% degli infortuni, e alla fine divenne la struttura di punta di Ocean Spray. La trasformazione fu sicuramente qualcosa di più di un singolo gesto clamoroso, ma quel gesto contribuì a stabilire una nuova convinzione sulla leadership. Quella convinzione rese possibili forme diverse di cooperazione e prestazione.
Mettere in pratica la leadership della resa
La leadership della resa non richiede gesti teatrali o una divulgazione radicale in ogni situazione. Il suo valore pratico risiede nel cambiare le domande che un leader si pone.
Di fronte a un esito difficile, iniziate separando i fatti dalle aspirazioni. Identificate ciò che è già accaduto, ciò che è al di là della vostra autorità e quali decisioni restano da prendere. Questo evita che la frustrazione per condizioni incontrollabili distorca la risposta.
Successivamente, esaminate le convinzioni che modellano il comportamento attuale. Se i dipendenti resistono a un cambiamento, evitate di presumere che abbiano semplicemente bisogno di più istruzioni. Potrebbero credere che l’iniziativa scomparirà, che parlare con sincerità sia pericoloso o che i leader siano esentati dai sacrifici richiesti a tutti gli altri.
Poi considerate quale esperienza potrebbe mettere credibilmente in discussione quella convinzione. La risposta potrebbe comportare la condivisione anticipata delle informazioni, l’eliminazione di un privilegio di status, il permettere a un team di progettare parte della soluzione o il riconoscere pubblicamente un errore di leadership. L’esperienza deve avere un peso sufficiente per essere interpretata come una prova, anziché come semplice comunicazione.
Infine, osservate come risponde l’organizzazione e restate disposti ad adattarvi. La resa sostituisce la fantasia di un lancio perfettamente controllato con un ciclo di azione, osservazione e apprendimento.
Il vero rischio — e l’opportunità — di lasciar andare
Questo approccio può sembrare pericoloso perché la leadership tradizionale spesso equipara l’autorità alla certezza. Ammettere che la risposta è incompleta, permettere ad altri di influenzare la soluzione o rimuovere un simbolo di status può sembrare indebolire la posizione di un leader.
L’argomento di Kriegel è che la debolezza maggiore consiste nel proteggere l’apparenza del controllo dopo che la realtà lo ha reso impossibile. I dipendenti incontrano di solito le conseguenze dell’incertezza, indipendentemente dal fatto che i leader la nominino. La franchezza e la partecipazione possono trasformare quell’incertezza in un problema condiviso; l’occultamento e il controllo rigido possono trasformarla in diffidenza.
La leadership della resa non è quindi una leadership con meno ambizione. È una leadership con una teoria dell’influenza più realistica. I leader non possono produrre ogni risposta, ma possono modellare le esperienze da cui emergono convinzioni e azioni. Non possono imporre l’adattabilità, ma possono costruire un ambiente in cui l’adattamento diventa naturale.
Il segreto controintuitivo è che lasciar andare ciò che non può essere controllato può aumentare l’impatto di un leader su ciò che può esserlo.
