S4E6 Grit & Growth | Masterclass: Creatori e trasgressori di regole nella cultura aziendale
- Aisha Washington
- 1 giorno fa
- Tempo di lettura: 7 min
Le regole possono rendere un'organizzazione affidabile, coordinata e pronta a crescere su larga scala. Possono anche soffocare la sperimentazione. La libertà può liberare creatività e spirito d'iniziativa, ma troppa libertà può lasciare i team privi della coerenza necessaria per eseguire. In questa masterclass di Grit & Growth, la psicologa interculturale Michele Gelfand offre ai leader un modo più chiaro per comprendere questa tensione.
Gelfand inquadra la cultura organizzativa attraverso la distinzione tra sistemi “rigidi” e “flessibili”. Anziché presentare uno dei due come universalmente superiore, esamina il modo in cui ciascuno risponde a pressioni diverse e sostiene diverse capacità aziendali. Il suo insegnamento centrale è pratico: i leader efficaci imparano a diagnosticare il proprio ambiente culturale e ad adeguare l'equilibrio tra responsabilizzazione e autonomia.
La cultura organizza il modo in cui le persone agiscono
Gelfand definisce la cultura come l'insieme di norme e valori che coordinano il comportamento sociale. Queste aspettative indicano alle persone quale condotta sia accettabile, quanta variazione un gruppo tollererà e cosa accade quando qualcuno oltrepassa un limite.
In una cultura rigida, gli standard comportamentali sono chiari e le violazioni comportano conseguenze significative. Una cultura flessibile ha aspettative meno rigide e consente una gamma più ampia di comportamenti. Questa distinzione può descrivere nazioni, comunità, settori, organizzazioni e persino team all'interno della stessa azienda.
Il quadro è particolarmente utile perché la cultura spesso rimane invisibile finché non entrano in collisione presupposti incompatibili. I dipendenti possono essere in disaccordo sul fatto che una procedura sia necessaria, che una scadenza sia negoziabile o che mettere in discussione un manager sia costruttivo. Alla base della controversia immediata può esserci una differenza più profonda riguardo a quanto ordine o margine di discrezionalità il gruppo necessiti.
Per i leader aziendali, queste differenze non sono soltanto interpersonali. Gelfand osserva che l'incompatibilità culturale può influenzare i risultati finanziari, compresa la performance di fusioni e acquisizioni. Un'operazione strategica che sulla carta appare convincente può vacillare quando le organizzazioni hanno aspettative opposte riguardo ad autorità, rischio, processo decisionale e applicazione delle regole.
Le culture rigide e flessibili offrono vantaggi diversi
Le culture flessibili tendono a creare spazio per l'esplorazione. Quando le persone possono mettere in discussione le convenzioni, testare idee insolite e discostarsi dalle routine consolidate, l'originalità diventa più probabile. Questo rende la flessibilità preziosa nel lavoro che dipende dalla scoperta, dall'imprenditorialità o dalla risoluzione creativa dei problemi.
La stessa libertà può diventare una passività durante l'implementazione. Se ognuno segue un processo diverso, un'azienda potrebbe faticare a riprodurre i risultati, mantenere la qualità o coordinare il lavoro su larga scala.
Le culture rigide mostrano spesso il modello opposto. Procedure condivise e un'applicazione più rigorosa delle regole possono migliorare affidabilità, allineamento ed esecuzione. Queste qualità contano quando gli errori sono costosi o quando molte persone devono svolgere compiti interdipendenti. Tuttavia, sistemi rigidi possono anche scoraggiare il dissenso e ridurre la varietà di idee a disposizione dell'organizzazione.
Nessuno dei due profili è intrinsecamente disfunzionale. I problemi emergono quando una cultura diventa più estrema di quanto richiedano il suo ambiente o la sua strategia. Un team di innovazione altamente controllato può smettere di assumere rischi produttivi, mentre una startup in rapida crescita può scoprire che l'improvvisazione non sostiene più una consegna affidabile.
Gelfand invita quindi i leader a esaminare la cultura attraverso tre dimensioni connesse: le persone, le pratiche organizzative e la leadership. Assumere persone per la loro creatività avrà un effetto limitato se le procedure puniscono le deviazioni. Allo stesso modo, un'azienda non può aspettarsi un'esecuzione coerente se i leader celebrano l'autonomia ma evitano di definire le responsabilità.
La rigidità flessibile bilancia controllo e libertà
L'obiettivo non è trovare meccanicamente un compromesso. Gelfand sostiene ciò che chiama “rigidità flessibile”: mantenere aspettative ferme dove coordinamento e responsabilizzazione sono importanti, preservando al contempo la discrezionalità dove adattamento e creatività generano valore.
Questo equilibrio dipende dal contesto. Ospedali e organizzazioni militari operano in ambienti in cui gli errori possono avere conseguenze gravi, quindi un coordinamento più rigido è comprensibile. Le startup hanno spesso bisogno di maggiore libertà d'azione perché stanno cercando opportunità e perfezionando modelli non ancora collaudati. Anche all'interno della stessa azienda, una funzione di conformità e un gruppo di progettazione di prodotto possono richiedere contesti culturali diversi.
Una domanda utile per la leadership non è semplicemente: “Siamo rigidi o flessibili?” È: “Dove abbiamo bisogno di coerenza e dove la discrezionalità migliorerebbe il risultato?” I leader possono quindi identificare quali regole proteggono la missione e quali sono sopravvissute senza uno scopo convincente.
Diversi segnali di allarme suggeriscono che potrebbe essere necessaria una ricalibrazione:
Se le decisioni sono lente, i dipendenti nascondono i problemi o la sperimentazione è scomparsa, la cultura potrebbe essere eccessivamente rigida.
Se la qualità varia, le responsabilità restano ambigue o le pratiche di successo non possono essere replicate, la cultura potrebbe essere troppo flessibile.
Se team diversi non riescono a lavorare insieme, l'organizzazione potrebbe non avere un accordo su quali standard siano fissi e quali flessibili.
L'adeguamento culturale crea prevedibilmente ansia. Aggiungere struttura a un'organizzazione flessibile può sembrare un attacco all'autonomia. Introdurre flessibilità in un sistema rigido può apparire come una minaccia al controllo. I leader devono spiegare il motivo del cambiamento, coinvolgere i dipendenti interessati e distinguere le protezioni essenziali dalle restrizioni non necessarie.
Microsoft mostra come la struttura possa consentire la crescita su larga scala
Gelfand illustra il passaggio verso una maggiore rigidità attraverso l'esperienza di Bob Herbold in Microsoft. Durante il periodo precedente dell'azienda, la sua contabilità finanziaria non disponeva di una standardizzazione sufficiente. Questa incoerenza poteva essere gestibile in un'organizzazione più piccola, ma la crescita rendeva un sistema comune sempre più importante.
Herbold incontrò resistenza quando cercò di rendere il processo più rigido. La sua risposta non fu affidarsi soltanto all'autorità. Diede rilievo al contributo dei dipendenti e collegò la standardizzazione a benefici finanziari concreti. Il caso dimostra che le nuove regole sono più facili da accettare quando le persone comprendono il problema, possono influenzare l'implementazione e vedono ciò che l'azione coordinata renderà possibile.
Questa è una sfida ricorrente per le piccole imprese di successo. All'inizio, i fondatori possono gestire attraverso la conoscenza personale, il coinvolgimento diretto e accordi informali. Con l'espansione dell'azienda, queste abitudini diventano colli di bottiglia. Senza sistemi documentati e una delega affidabile, il fondatore resta responsabile di troppe decisioni.
Crescere su larga scala richiede quindi più clienti o dipendenti. Richiede una struttura sufficiente affinché altre persone possano riprodurre il lavoro dell'organizzazione senza una supervisione costante. L'obiettivo non è la burocrazia fine a se stessa, ma un sistema che trasferisca le capacità oltre il fondatore.
Fiducia e delega dipendono dal contesto culturale
Anche la capacità di delegare è plasmata dalla società circostante. Gelfand collega le culture più rigide ad ambienti che hanno sperimentato minacce rilevanti o corruzione. In tali condizioni, onore e reputazione possono diventare forme vitali di valuta sociale, mentre la fiducia al di fuori delle relazioni consolidate può essere più difficile da estendere.
Questi modelli influenzano il modo in cui le aziende crescono. Un leader che non può presumere che le istituzioni formali o i partner sconosciuti siano affidabili potrebbe preferire mantenere le decisioni all'interno di una cerchia fidata. Dall'esterno, questo può sembrare riluttanza a professionalizzarsi. In quell'ambiente, tuttavia, mantenere il controllo può riflettere una risposta comprensibile al rischio.
Questa osservazione mette in guardia dal considerare le pratiche manageriali come universalmente trasferibili. Un modello di delega che funziona in un contesto ad alta fiducia può richiedere ulteriori protezioni altrove. I leader che entrano in un nuovo mercato devono comprendere come si stabilisce la fiducia, quali fallimenti le persone temono e quali istituzioni sostengono — o non riescono a sostenere — la cooperazione.
La ricerca in corso di Gelfand mira ad approfondire questa comprensione attraverso sondaggi, esperimenti e interviste sulle basi culturali della fiducia. Al momento della conversazione, il suo team stava raccogliendo dati in otto paesi africani, inclusa la Nigeria, per ampliare le prove disponibili sulla cultura e sul comportamento aziendale.
L’imprenditorialità non significa la stessa cosa ovunque
Le culture permissive tendono generalmente a considerare l’imprenditorialità in modo più favorevole, perché la sperimentazione e la deviazione godono già di una maggiore accettazione sociale. Le culture rigide possono invece vedere l’attività imprenditoriale come particolarmente rischiosa, soprattutto dove il fallimento aziendale comporta danni economici duraturi o stigma sociale.
Questo aiuta a spiegare perché l’immagine della Silicon Valley dell’anticonformista che infrange le regole non si trasferisce facilmente da una società all’altra. Il modello americano celebra spesso le idee radicali, l’autonomia personale e la rottura degli schemi. Altri contesti, tra cui Singapore e gli Emirati Arabi Uniti, possono sostenere forme più graduali di innovazione che operano entro confini istituzionali più chiari.
L’imprenditorialità incrementale non dovrebbe essere scambiata per una versione più debole dell’approccio americano. Può rappresentare un percorso verso l’innovazione adattato alla cultura: un percorso che introduce il cambiamento preservando al contempo legittimità, stabilità e accettazione sociale.
Gelfand evidenzia inoltre la disuguaglianza all’interno delle società. Il consiglio di invitare gli aspiranti fondatori a ignorare le convenzioni e ad accettare il fallimento può essere più realistico per chi dispone di risparmi, reti influenti o sostegno familiare. I lavoratori provenienti da contesti meno privilegiati possono affrontare conseguenze molto più gravi se un’iniziativa rischiosa fallisce.
Per i leader nei mercati emergenti, questa disparità merita particolare attenzione. I dirigenti possono provenire da contesti con istruzione internazionale o protezione economica, mentre i loro dipendenti vivono in comunità più rigide e dispongono di meno protezioni contro il fallimento. Una politica pensata per incoraggiare l’audacia non sarà percepita come emancipante se le persone a cui viene chiesto di assumersi rischi devono sopportare conseguenze che la leadership può assorbire facilmente.
Una leadership migliore inizia dalla diagnosi culturale
La masterclass sostituisce in definitiva una semplice contrapposizione tra chi crea le regole e chi le infrange con una domanda più utile: quale combinazione di disciplina e libertà richiede questa situazione?
I leader possono iniziare identificando le poche priorità che meritano un forte allineamento. La discussione richiama la decisione di Steve Jobs di restringere l’attenzione di Apple a tre aspetti che considerava più importanti. La focalizzazione può essere una forma di rigidità produttiva: limita le distrazioni affinché gli sforzi possano concentrarsi sul lavoro con il maggiore valore strategico.
Al di fuori di queste priorità essenziali, le organizzazioni possono essere in grado di concedere ai team maggiore discrezionalità. Obiettivi chiari, diritti decisionali e soglie qualitative possono coesistere con la flessibilità nel modo in cui le persone raggiungono il risultato. Questo crea una cultura in cui la responsabilità fornisce una direzione senza eliminare l’iniziativa.
Anche l’equilibrio appropriato cambierà. L’esplorazione nelle fasi iniziali può richiedere permissività; la crescita operativa può richiedere maggiore standardizzazione. Una crisi può giustificare controlli temporanei, mentre un periodo stabile può consentire una sperimentazione più ampia. La progettazione culturale non è quindi una dichiarazione una tantum, ma una responsabilità continua della leadership.
Il quadro di Gelfand offre ai manager un vocabolario per questo lavoro. La rigidità può garantire coordinamento, affidabilità e scala. La permissività può generare adattabilità, originalità ed energia imprenditoriale. Le organizzazioni ad alte prestazioni imparano a usare entrambe deliberatamente e a riconoscere quando il punto di forza di ieri è diventato il vincolo di oggi.
