Modelli di business e prezzi per startup | Startup School
- Aisha Washington
- 1 ora fa
- Tempo di lettura: 8 min
Scegliere un modello di business può sembrare un esercizio creativo, ma il group partner di Y Combinator Aaron Epstein sostiene che i fondatori raramente devono inventare una nuova struttura commerciale. Le startup più solide spesso introducono un prodotto innovativo affidandosi però a un modo consolidato di generare ricavi.
In questa sessione di Startup School, Epstein esamina i modelli alla base delle aziende da miliardi di dollari, gli schemi ricorrenti tra le 100 migliori aziende di Y Combinator e gli insegnamenti sui prezzi che i fondatori possono ricavarne. Il suo messaggio centrale è pratico: usare un modello con un'economia già dimostrata, costruire una vera difendibilità e trattare la definizione dei prezzi come una fonte continua di informazioni sui clienti.
Nove modelli di business alla base delle aziende da miliardi di dollari
Epstein identifica nove grandi modelli che rappresentano la maggior parte delle aziende tecnologiche da miliardi di dollari. Queste categorie non sono rigide — un'azienda può combinarne diverse — ma offrono ai fondatori un quadro utile per comprendere come ricavi, crescita e margini si integrino tra loro.
Le aziende di software as a service (SaaS) vendono accesso continuativo a software, di solito tramite abbonamenti mensili o annuali. I pagamenti ricorrenti possono rendere i ricavi più prevedibili, mentre la distribuzione del software consente all'azienda di servire clienti aggiuntivi senza espandere la propria forza lavoro allo stesso ritmo.
Le attività transazionali guadagnano ogni volta che il valore passa attraverso i loro sistemi. I processori di pagamento e le piattaforme finanziarie sono esempi comuni. Poiché i ricavi sono direttamente collegati all'attività dei clienti, queste aziende possono crescere man mano che i loro clienti effettuano più transazioni.
I marketplace mettono in contatto due o più gruppi, come acquirenti e venditori, e applicano una commissione per rendere possibile lo scambio. Il loro fascino risiede in parte negli effetti di rete: ogni partecipante aggiuntivo può rendere il marketplace più utile per tutti gli altri.
Le aziende di hard tech commercializzano complessi progressi ingegneristici o scientifici. I loro prodotti possono richiedere capitali consistenti e lunghi cicli di sviluppo, ma la complessità tecnica può anche creare una potente barriera all'ingresso.
Le attività basate sull'utilizzo applicano tariffe in base al consumo. I clienti potrebbero pagare per risorse di calcolo, messaggi inviati, dati elaborati o un'altra unità misurabile. I ricavi possono crescere naturalmente man mano che un prodotto si integra più profondamente nelle operazioni di un cliente.
Le aziende enterprise vendono prodotti di alto valore a grandi organizzazioni. Questi accordi spesso coinvolgono team di vendita, processi di approvvigionamento, revisioni della sicurezza e contratti di lunga durata. Sebbene i cicli di vendita possano essere lenti, i fornitori di successo possono ottenere ricavi considerevoli da ciascun account.
Le attività pubblicitarie forniscono contenuti o servizi agli utenti e monetizzano la loro attenzione. Epstein avverte che questo modello richiede in genere una portata enorme, perché i ricavi ottenuti da un singolo utente sono spesso limitati.
Le aziende di e-commerce vendono beni fisici online. Possono raggiungere una scala significativa, ma inventario, evasione degli ordini, resi e concorrenza possono esercitare pressione sui margini.
Le aziende di biotecnologia trasformano i progressi nella biologia e nella medicina in trattamenti, strumenti diagnostici o piattaforme di valore. Come l'hard tech, la biotecnologia comporta di solito requisiti tecnici, normativi e di capitale insoliti.
Il punto di Epstein non è che i fondatori debbano rientrare perfettamente in una sola categoria. Piuttosto, comprendere questi modelli li aiuta a evitare di costruire un prodotto la cui economia dipende da ipotesi che raramente hanno funzionato su larga scala.
Cosa rivelano le 100 migliori aziende di YC
Epstein trae diverse conclusioni dalle 100 migliori aziende di Y Combinator. In modo particolarmente significativo, il 67% utilizza uno di tre modelli: SaaS, transazionale o marketplace. Questa concentrazione suggerisce che alcune strutture economiche producono ripetutamente risultati di grande portata.
Anche il valore all'interno del gruppo è distribuito in modo molto diseguale. Secondo Epstein, metà del valore combinato proviene da sole dieci aziende. I risultati delle startup seguono uno schema a legge di potenza: un piccolo numero di vincitori eccezionali rappresenta una quota sproporzionata del totale.
I marketplace sono particolarmente capaci di produrre tali valori anomali. Una volta che un marketplace stabilisce liquidità e attrae partecipanti da entrambi i lati, i concorrenti affrontano una sfida difficile. Gli acquirenti preferiscono la piattaforma con l'offerta più forte, mentre i venditori vanno dove gli acquirenti si trovano già. Questo ciclo di retroazione può produrre un mercato in cui il vincitore conquista la maggior parte del valore.
Le aziende transazionali traggono vantaggio dall'occupare una posizione strategica nel flusso di denaro. Invece di addebitare separatamente un costo per uno strumento di supporto, partecipano ogni volta che si verifica un evento economico. Con l'aumento del volume delle transazioni, i ricavi possono aumentare di pari passo.
Le aziende SaaS ottengono un vantaggio diverso dagli abbonamenti ricorrenti. I loro ricavi sono generalmente più facili da prevedere rispetto alle vendite una tantum e i clienti mantenuti continuano a generare ricavi senza dover essere riacquisiti ogni mese. Tuttavia, questo non rende automaticamente il SaaS un successo. Se i clienti annullano regolarmente, l'apparente stabilità dei ricavi ricorrenti scompare rapidamente.
La pubblicità e l'e-commerce sono meno presenti tra le 100 migliori aziende analizzate da Epstein. La pubblicità, in particolare, tende a premiare solo le destinazioni più grandi. La sua valutazione è netta: una startup che persegue questo modello potrebbe dover diventare una delle proprietà più visitate di internet prima che la sua economia diventi davvero eccezionale.
Perché i servizi raramente producono risultati su scala venture
Nell'analisi delle 100 migliori aziende di Epstein non compare alcuna attività di servizi o consulenza. Egli attribuisce questa assenza al modo in cui scalano i ricavi dei servizi. Una società di consulenza ha generalmente bisogno di più persone per completare più progetti, il che rende la crescita dipendente dalle assunzioni e dalla gestione anziché dalla distribuzione del software.
Anche i ricavi basati sui progetti sono meno prevedibili dei ricavi ricorrenti. Persino dopo aver svolto un lavoro eccellente, un'azienda di servizi deve continuare a conquistare nuovi incarichi. I costi del lavoro possono rimanere elevati e i margini tendono a essere inferiori rispetto a quelli dei prodotti software che servono molti clienti da una piattaforma condivisa.
Questo non significa che la consulenza sia un cattivo business. Può essere redditizia, duratura e di valore per i clienti. L'argomento più circoscritto di Epstein riguarda il tipo di crescita rapida e ad alto margine ricercata dalle aziende tecnologiche finanziate dal venture capital. Per questo obiettivo, il software offre di solito più leva del lavoro.
Le caratteristiche di una startup duratura
Tra i vari modelli di business, Epstein mette in evidenza diversi tratti che compaiono frequentemente nelle aziende più solide.
I ricavi ricorrenti sono tra i più importanti. Migliorano la visibilità sulle prestazioni future e possono ridurre l'onere di acquisire ripetutamente lo stesso ammontare di ricavi. Ma la ricorrenza conta solo se accompagnata dalla fidelizzazione. Un prodotto in abbonamento che i clienti abbandonano rapidamente ha soltanto distribuito una vendita debole su più pagamenti.
La difendibilità conta altrettanto. Epstein indica vantaggi competitivi quali:
Effetti di rete che aumentano il valore di un prodotto man mano che più persone vi partecipano
Vincolo del cliente o costi di cambiamento significativi
Progressi tecnici che i concorrenti non possono facilmente riprodurre
Margini superiori ed economia unitaria migliore
Una posizione strategica vicina a una transazione o a un flusso di lavoro essenziale
La scalabilità è un altro tema ricorrente. Le solide aziende tecnologiche possono servire molti più clienti senza aumentare l'organico in proporzione. Software, automazione e distribuzione self-service consentono ai ricavi di separarsi dalla crescita del lavoro.
Nel loro insieme, queste osservazioni producono un chiaro principio operativo: i fondatori possono concentrare la propria originalità nel prodotto, adottando al contempo un modello commerciale che ha già dimostrato la propria capacità di scalare. L'innovazione non richiede di inventare da zero sia la soluzione sia l'economia sottostante.
Il pricing come strumento di scoperta dei clienti
Epstein presenta il pricing come qualcosa di più di una decisione finanziaria. È un esperimento che rivela chi attribuisce valore a un prodotto, con quale urgenza ne ha bisogno e quali canali di acquisizione clienti possono sostenere l’economia che ne deriva.
La prima lezione è semplice: fate pagare qualcosa. I fondatori spesso rimandano la monetizzazione perché temono di perdere utenti o di spingerli verso un concorrente. Tuttavia, l’adozione gratuita non dimostra che i clienti ricevano un valore sufficiente a sostenere un’attività. Il pagamento crea un segnale più forte.
Prezzi diversi mettono inoltre in luce differenze tra i segmenti di clientela. Un utente occasionale e un’azienda con un costoso problema operativo possono usare lo stesso prodotto, ma attribuirgli un valore molto diverso. Aumentare il prezzo può aiutare i fondatori a scoprire quale gruppo ha la maggiore disponibilità a pagare.
Epstein mette in guardia dal dedicare troppo tempo alla ricerca di un prezzo di lancio matematicamente perfetto. Le aziende nelle fasi iniziali hanno in genere bisogno dell’ordine di grandezza corretto, non di una risposta definitiva. Il pricing può cambiare man mano che il prodotto migliora, il cliente target diventa più chiaro e l’azienda apprende come rispondono gli acquirenti.
Prezzo in base al valore, non solo al costo
Il pricing cost-plus parte dalla spesa necessaria per servire un cliente e aggiunge un margine. Sebbene i costi non possano essere ignorati, Epstein sostiene che non dovrebbero determinare il prezzo da soli. Il valore economico di un prodotto per il cliente può essere di gran lunga superiore al suo costo di erogazione.
I fondatori possono testare quel valore aumentando gradualmente i prezzi finché gli acquirenti non iniziano a opporsi. L’obiettivo non è rendere felice ogni potenziale cliente. È individuare il punto in cui prezzo, domanda e valore per il cliente sostengono un’azienda sana.
Competere principalmente sul prezzo basso è raramente difendibile. Un’altra startup può di solito offrire sconti a sua volta, e un prezzo conveniente può persino indebolire la credibilità percepita del prodotto. Prezzi più alti possono finanziare un servizio migliore, uno sviluppo del prodotto più solido e canali di acquisizione più costosi. Possono anche segnalare che il prodotto è costruito per risolvere un problema importante.
Per un prodotto consolidato, aumentare i prezzi può essere uno dei modi più diretti per far crescere i ricavi. Se i clienti rifiutano di pagare di più, Epstein suggerisce di esaminare la proposta di valore sottostante. L’azienda potrebbe dover rendere il prodotto più utile o affrontare un problema più grande e più urgente.
I fondatori possono comunque negoziare in modo selettivo. Un cliente potrebbe ricevere una tariffa inferiore in cambio di un impegno più lungo, un case study, un pagamento più rapido o un altro vantaggio. La distinzione importante è che lo sconto ottiene qualcosa di utile, invece di riflettere semplicemente l’incertezza.
Il pricing dovrebbe inoltre restare facile da comprendere. Livelli, variabili ed eccezioni eccessivi aggiungono attrito all’acquisto. Un modello semplice aiuta i clienti a valutare l’offerta e aiuta la startup a interpretare i risultati dei propri esperimenti.
Come Segment scoprì di applicare prezzi troppo bassi
Epstein conclude con la storia di Segment, un’azienda di infrastruttura per i dati dei clienti che inizialmente offriva il proprio prodotto gratuitamente. Quando il team aveva bisogno di crescita dei ricavi per rafforzare la propria posizione nella raccolta di finanziamenti, introdusse un prezzo di 10 dollari al mese, ovvero 120 dollari all’anno.
La risposta mise in discussione le supposizioni dei fondatori. Alcuni clienti non obiettavano che il prezzo fosse troppo alto; al contrario, temevano che fosse troppo basso. Poiché dipendevano da Segment, volevano la certezza che l’azienda potesse rimanere affidabile e continuare a operare. La tariffa minima suggeriva che l’attività potesse non essere sostenibile.
In seguito, un consulente di vendita incoraggiò Segment a considerare il proprio prodotto come infrastruttura aziendale e propose un prezzo annuale di 120.000 dollari. I fondatori si sentirono a disagio nel presentare un aumento così drastico e il cliente non accettò quella cifra. Tuttavia, la negoziazione portò infine a un contratto annuale da 18.000 dollari, 150 volte il prezzo annuale originario.
Quel risultato non dimostrava che ogni cliente avrebbe pagato la stessa cifra. Mostrava che Segment aveva frainteso la portata del problema che stava risolvendo per gli utenti aziendali più seri. L’esperienza aiutò l’azienda a perseguire accordi progressivamente più grandi e a sviluppare una base commerciale per la propria crescita. Segment è stata infine acquisita da Twilio per oltre 3 miliardi di dollari.
La lezione più ampia non è aumentare i prezzi in modo sconsiderato. È testare direttamente le ipotesi. I clienti possono percepire più valore di quanto i fondatori si aspettino, e un prezzo implausibilmente basso può oscurare quel valore anziché sbloccare la domanda.
