Gli esperti di startup rivelano i loro migliori consigli sulla produttività
- Aisha Washington
- 1 ora fa
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Per i founder di startup, la produttività non consiste semplicemente nel completare più attività. È la capacità di indirizzare tempo, attenzione ed energia limitati verso il lavoro che ha maggiori probabilità di aiutare l'azienda a sopravvivere e crescere. Un founder può dover agire come moltiplicatore di forza, ma questo non significa riempire ogni ora di attività.
In questa discussione di Y Combinator, gli esperti di startup offrono una visione della produttività deliberatamente pratica. I loro consigli privilegiano i problemi dei clienti, le priorità misurabili, il lavoro concentrato e compromessi onesti rispetto a routine elaborate o strumenti di moda. La lezione centrale è semplice: i progressi significativi derivano dal decidere ciò che conta, svolgere il lavoro difficile e rifiutare le distrazioni che danno soltanto l'impressione di essere produttivi.
Iniziate dal problema più importante del cliente
I relatori mettono le esigenze dei clienti al centro della vita lavorativa di un founder. Una volta che una startup ha individuato un problema doloroso e di valore, il team dovrebbe restare intensamente concentrato sulla sua risoluzione. Sembra ovvio, eppure le aziende nelle fasi iniziali spesso perdono la rotta dopo aver trovato una direzione iniziale.
Nuove idee arrivano di continuo. Un concorrente lancia una funzionalità. Un investitore suggerisce un mercato diverso. Si presenta un'opportunità di partnership. Un founder vede un'altra azienda ricevere attenzione per una tendenza che ha poco a che fare con il problema originario del cliente. Ogni possibilità può sembrare ragionevole se considerata isolatamente, ma tutte insieme possono allontanare l'azienda dalle persone che esiste per servire.
Il consiglio degli esperti è di valutare il lavoro potenziale in base al suo legame con i clienti. Migliorerà il prodotto per loro, approfondirà la comprensione dell'azienda delle loro esigenze o aiuterà l'impresa a raggiungere più utenti adatti? Se il legame è debole, il compito probabilmente merita meno attenzione di quella che sta ricevendo.
Questo non è un argomento contro l'adattamento. Le startup devono imparare e cambiare. La distinzione sta tra cambiare perché lo richiedono le evidenze dei clienti e cambiare perché qualcosa di più nuovo o più divertente ha catturato l'attenzione del founder.
Resistete alle distrazioni luccicanti e proteggete la missione centrale
I founder sono particolarmente vulnerabili al lavoro che è facile, nuovo o pubblicamente visibile. I partecipanti al panel avvertono che tali “distrazioni luccicanti” possono sostituire attività meno glamour che avrebbero un effetto maggiore sull'azienda.
L'incarico più importante non è sempre il più piacevole. Può significare intervistare i clienti che hanno smesso di usare il prodotto, risolvere un problema di affidabilità poco entusiasmante, perfezionare l'onboarding o fare una difficile chiamata di vendita. Al contrario, riprogettare sistemi interni o sperimentare un canale di tendenza può dare una sensazione immediata di movimento senza affrontare il vero vincolo dell'azienda.
Un test utile consiste nel chiedersi cosa cambierebbe concretamente se un'attività venisse completata. Se la risposta è vaga — maggiore rifinitura, più opzioni o una sensazione di organizzazione — il lavoro potrebbe non meritare priorità. Se potrebbe aumentare la fidelizzazione, convalidare la domanda, accelerare l'apprendimento o rimuovere un serio ostacolo al prodotto, il suo valore è più facile da difendere.
I founder produttivi, quindi, fanno più che scegliere buone opportunità. Proteggono la missione centrale dell'azienda da quelle attraenti ma secondarie.
Trasformate le priorità in misure visibili
I relatori raccomandano di mettere per iscritto gli indicatori chiave di prestazione dell'azienda e di usarli per verificare se il tempo viene impiegato in modo appropriato. Una priorità che esiste solo nella mente di un founder è facile da reinterpretare quando la settimana si fa intensa. Un obiettivo scritto fornisce uno standard più chiaro.
Il sistema non deve essere sofisticato. Un blocco note o un semplice foglio di calcolo possono bastare per registrare i pochi risultati che contano, rivedere i progressi e confrontare le priorità pianificate con l'effettiva allocazione del tempo. Il punto non è costruire la dashboard perfetta. È rendere evidente la differenza tra ciò che il team dice sia importante e ciò che rivela il suo calendario.
Un leggero controllo settimanale può rispondere a diverse domande utili:
Quale risultato è stato più importante questa settimana?
Quanto tempo concentrato gli è stato dedicato?
Quali attività hanno consumato tempo senza farlo avanzare?
Cosa dovrebbe essere eliminato o delegato la prossima settimana?
Le metriche dovrebbero guidare l'attenzione, anziché diventare un altro onere amministrativo. Se mantenere il sistema di monitoraggio richiede più impegno che agire in base alle sue intuizioni, il sistema è diventato parte del problema.
Siate scettici verso il teatro della produttività
Gli esperti mettono in discussione la cultura delle routine estreme, dei trucchi elaborati e dell'ottimizzazione costante, talvolta presentata come il segreto della performance dei founder. I founder di grande successo non seguono necessariamente programmi teatrali né trattano ogni minuto come una variabile da ottimizzare.
Molti dedicano semplicemente un tempo consistente e costante alle loro aziende perché tengono profondamente al lavoro. Il loro rendimento deriva da un impegno continuativo, non dalla scoperta di un astuto sostituto dello sforzo.
Questo conta perché i contenuti sulla produttività possono diventare una forma di evitamento. Un founder può trascorrere ore a confrontare applicazioni, riprogettare un sistema di gestione delle attività o studiare la routine mattutina di qualcun altro, rimandando al tempo stesso una scomoda conversazione con un cliente. L'attività sembra intenzionale, ma non riduce l'incertezza dell'azienda.
I partecipanti al panel non sostengono che abitudini e strumenti non abbiano valore. L'avvertimento è di non confondere il meccanismo dell'organizzazione con il lavoro stesso. Un sistema utile dovrebbe rendere più facile agire, per poi passare in secondo piano.
Distinguete il lavoro reale dal lavoro fittizio
Una delle distinzioni più nette della discussione è quella tra lavoro reale e “lavoro fittizio”. Il lavoro fittizio consuma energia e può produrre risultati visibili, ma contribuisce poco ai reali progressi della startup.
Riunioni senza decisioni, report che nessuno usa, progettazione prematura dei processi e rifiniture infinite possono rientrare tutti in questa categoria. Che un'attività sia reale o fittizia dipende in parte dalla fase dell'azienda e dal suo obiettivo immediato. Un esercizio di branding potrebbe essere importante per un'impresa e una distrazione per un'altra.
I relatori suggeriscono di partire dal risultato: che cosa, nello specifico, dovrebbe realizzare questo lavoro? Un'attività diventa più facile da valutare quando il suo effetto previsto è esplicito. Se nessuno sa spiegare come faccia avanzare un obiettivo relativo a clienti, prodotto, ricavi o apprendimento, merita un esame attento.
I founder dovrebbero anche guardarsi dall'usare l'essere indaffarati come prova di impegno. Le lunghe ore possono essere necessarie, ma le ore da sole non rivelano nulla sul fatto che il team stia affrontando il problema giusto.
Separate le riunioni dal lavoro creativo
Il video raccomanda inoltre di riconoscere la differenza tra il programma di un manager e quello di un maker. Le riunioni si inseriscono naturalmente in brevi blocchi, mentre la progettazione del prodotto, la scrittura, l'analisi e l'ingegneria richiedono spesso lunghi periodi di concentrazione ininterrotta.
Cercare di alternare continuamente queste modalità crea una frammentazione costosa. Una riunione di trenta minuti può interrompere ben più di trenta minuti se spezza il centro di un blocco di lavoro profondo.
Un approccio pratico consiste nel dividere la giornata in parti distinte. Un founder potrebbe raggruppare conversazioni e coordinamento nella prima metà, quindi riservare la seconda metà a un lavoro individuale e riflessivo. L'ordine preciso è meno importante della separazione. Founder diversi avranno schemi energetici, fusi orari ed esigenze del team differenti.
Ciò che conta è preservare abbastanza tempo ininterrotto per il pensiero difficile. Se le riunioni sono sparse sull'intero calendario, il lavoro creativo è costretto a inserirsi nei piccoli intervalli rimasti — e tali intervalli raramente consentono di affrontare i problemi più difficili dell'azienda.
Usa i social media solo quando sono al servizio dei clienti
Gli esperti mettono in guardia i fondatori dal lasciarsi assorbire dalla presenza online della propria azienda. L’attenzione, gli elogi e la crescita dei follower possono creare l’impressione che l’attività stia avendo successo, anche quando il prodotto rimane debole o i clienti restano poco convinti.
Una startup non coincide con l’accoglienza ricevuta sui social media. I fondatori devono comunque costruire il prodotto, parlare con gli utenti e rispondere alle evidenze provenienti dal mercato. La convalida pubblica non può sostituire questi elementi fondamentali.
I relatori fanno un’importante eccezione: le piattaforme social possono essere preziose quando i clienti dell’azienda vi trascorrono davvero del tempo. In quel caso, i social media possono supportare la ricerca sui clienti, la distribuzione, l’assistenza o la creazione di una community. La domanda giusta non è se i fondatori debbano usare i social media, ma se una determinata piattaforma li aiuti a comprendere o raggiungere le persone che servono.
Questo criterio basato sui clienti separa il lavoro intenzionale sui canali dalla ricerca di attenzione.
Stabilisci una gerarchia delle priorità e definisci le non-priorità
Un lungo elenco di “massime priorità” è di solito un rifiuto di stabilire delle priorità. I relatori sostengono di ordinare gerarchicamente il lavoro, in modo che un obiettivo si collochi al di sopra di tutti gli altri. Quando le risorse entrano in conflitto, l’ordine rende la decisione più chiara.
Scegliere l’obiettivo principale richiede anche di identificare esplicitamente ciò che non riceverà attenzione. La gestione del tempo è tanto un esercizio di esclusione quanto di pianificazione. Progetti interessanti, richieste meritevoli e opportunità promettenti potrebbero comunque dover essere rifiutati.
Questo può deludere le persone, ma evitare ogni delusione è incompatibile con la concentrazione. Un fondatore che dice sì indiscriminatamente trasferisce il costo sul lavoro più importante dell’azienda.
La discussione estende questo principio alle responsabilità di leadership. I leader efficaci riconoscono sia i propri punti di forza distintivi sia i propri limiti. Si concentrano sul lavoro per il quale apportano un valore unico, mettendo al contempo altre persone nelle condizioni di assumersi la responsabilità di aree più adatte alle loro capacità. Delegare non è soltanto un modo per ridurre il carico di lavoro; è un modo per collocare la responsabilità dove può produrre il risultato migliore.
Smetti di fare multitasking e porta a termine la cosa importante
I relatori respingono la comune convinzione che le persone possano passare da più compiti impegnativi all’altro senza perdere efficacia. I frequenti cambi di contesto indeboliscono la concentrazione e aumentano il tempo necessario per recuperare un chiaro modello mentale del problema.
Per i fondatori, la soluzione non è ignorare la varietà di responsabilità che il ruolo comporta. È gestirle in modo più deliberato. In un dato momento, concentrati su un compito importante e portalo verso un punto di arresto significativo prima di cambiare modalità.
Alle relazioni con i clienti e allo sviluppo del prodotto viene data particolare enfasi perché sono responsabilità centrali in molte aziende nelle fasi iniziali. Le attività amministrative e secondarie non dovrebbero sostituirle regolarmente solo perché sono più facili da completare.
Fare una cosa alla volta migliora anche il giudizio. Un fondatore che dedica attenzione continuativa a una domanda difficile ha maggiori probabilità di notare presupposti, contraddizioni ed effetti di secondo ordine che scompaiono durante le interruzioni costanti.
Gli strumenti non possono sostituire il lavoro
L’ultima lezione torna al tema più ampio della discussione: il software per la produttività non è un sostituto dell’impegno. Le applicazioni possono aiutare a registrare gli impegni, chiarire le responsabilità o ridurre gli attriti, ma non possono svolgere il lavoro essenziale del fondatore.
Non esiste uno strumento che elimini la necessità di comprendere i clienti, fare scelte difficili, costruire un prodotto utile e perseverare nell’incertezza. Cercare incessantemente scorciatoie può lasciare i fondatori meno preparati allo sforzo costante richiesto dalle loro aziende.
Il sistema di produttività più utile sarà quindi probabilmente semplice. Mantieni visibile l’obiettivo principale. Misura i risultati che contano. Proteggi blocchi di concentrazione. Raggruppa le riunioni quando possibile. Delega in modo intelligente. Elimina il lavoro che non serve la missione. Poi dedica il tempo necessario all’esecuzione.
Per i leader delle startup, la produttività non consiste in definitiva nel comprimere più attività nella giornata. Consiste nell’assicurarsi che il lavoro più difficile della giornata faccia avanzare l’obiettivo più importante dell’azienda.
