Il problema della cultura della leadership di oggi | Vaney Hariri | TEDxSioux Falls
- Aisha Washington
- 1 giorno fa
- Tempo di lettura: 8 min
Vorresti che fosse qualcun altro a guidare — e saresti disposto a diventare la persona che va per prima? Vaney Hariri apre il suo intervento TEDxSioux Falls con queste domande apparentemente semplici. Insieme, mettono in luce una tensione al centro della moderna cultura della leadership: le persone desiderano leader capaci, ma le condizioni che circondano la leadership rendono sempre più questo ruolo punitivo, isolante e poco attraente.
Attingendo ad anni di conversazioni con leader, Hariri sostiene che i problemi della leadership non possano essere spiegati soltanto con il carattere di dirigenti, politici o manager. Anche la comunità circostante conta. Il modo in cui le persone comunicano la delusione, reagiscono alla vulnerabilità, premiano la performance tecnica e condividono la responsabilità influenza quali leader emergono — e se le persone riflessive siano disposte a guidare.
La leadership è uno strumento, non un’identità morale
Hariri usa una storia dell’infanzia su Caino, Abele e una pietra per tracciare una distinzione importante. Una pietra può essere usata per costruire qualcosa oppure per ferire qualcuno. Il suo effetto dipende dalle intenzioni e dalle azioni della persona che la tiene in mano.
La leadership funziona in modo simile. Autorità, istituzioni e strutture organizzative sono strumenti. Non producono automaticamente risultati umani o dannosi. Le loro conseguenze dipendono da chi li usa, da quanto quella persona sia preparata e da ciò che la cultura circostante incoraggia o consente.
Hariri parla partendo dalla sua esperienza di cofondatore di un’azienda dedicata alla leadership e alla cultura. In circa un decennio, afferma di aver avuto migliaia di conversazioni individuali con centinaia di leader — ascoltando le loro preoccupazioni, mettendo in discussione le loro supposizioni, offrendo incoraggiamento e osservando ciò che la responsabilità fa alle persone. Questa esperienza lo ha convinto che gli strumenti della leadership siano pesanti. Richiedono giudizio, formazione e sostegno, non soltanto ambizione.
Perché una leadership competente diventa spesso invisibile
La leadership non si limita ai titoli formali. Hariri chiede agli ascoltatori di pensare alla persona “stabile” in una famiglia: quella che organizza gli incontri, offre consigli, presta denaro, risolve i disaccordi o resta calma durante una crisi.
Questa persona sta già guidando, anche senza un ruolo manageriale. Eppure, quanto meglio svolge questo lavoro, tanto più è facile per tutti gli altri non accorgersene. L’affidabilità crea un’illusione di naturalezza. Poiché l’incontro si tiene, il problema viene risolto o la famiglia resta unita, gli altri possono presumere che ci fosse poco peso da sostenere.
Lo stesso paradosso appare nelle organizzazioni. Un leader che previene le emergenze, mantiene un team allineato o assorbe l’incertezza può ricevere meno riconoscimento proprio perché il disagio non diventa mai visibile. Il successo nasconde il lavoro che lo ha prodotto.
Con il tempo, questa invisibilità può trasformare la responsabilità in risentimento. Le persone continuano ad aspettarsi stabilità senza notare la pianificazione, la regolazione emotiva e le decisioni difficili necessarie per mantenerla.
La storia della cena e il fallimento del feedback utile
Per spiegare un’altra debolezza della cultura della leadership, Hariri si rivolge a una comune esperienza a cena fuori. Nel suo racconto, sua moglie non gradisce il pasto, ma quando il responsabile del ristorante chiede come sia andato tutto, lei risponde positivamente.
Lo scambio sembra innocuo. La cortesia sociale rende il momento più semplice per tutti. Eppure il ristorante riceve informazioni imprecise. Il personale non può migliorare perché non gli è mai stato detto cosa non andasse.
Qui ci sono due fallimenti. Primo, l’insoddisfazione resta vaga: la cliente può sapere che il pasto non le piace senza identificare se sia troppo salato, non abbastanza dolce, cucinato male o semplicemente non adatto alle sue preferenze. Secondo, persino le limitate informazioni in suo possesso non raggiungono mai qualcuno in grado di agire di conseguenza.
Hariri collega questo disallineamento a una mentalità più ampia da consumatori. Ai clienti viene insegnato ad aspettarsi una soddisfazione immediata e a considerare autorevoli le proprie preferenze. Quando sono delusi, possono lamentarsi con gli amici o pubblicare una recensione pubblica severa, evitando al contempo una conversazione diretta e specifica con le persone che potrebbero apportare un cambiamento.
Le organizzazioni riproducono questo schema quando i dipendenti discutono delle mancanze di un manager con chiunque tranne che con il manager stesso. Le critiche circolano, ma l’apprendimento no. L’oratore sostiene che le persone spesso trattengano il feedback costruttivo dal suo destinatario appropriato e lo rivolgano invece a un pubblico che non ha alcun potere di migliorare la situazione.
Quando i leader diventano prodotti e scudi
Hariri offre una definizione concisa di leadership: un leader va per primo. Questo significa prendere l’iniziativa, accettare l’incertezza ed esporsi a rischi che gli altri non si sono ancora assunti.
La cultura del consumo può distorcere questa relazione. Invece di considerare la leadership un processo umano condiviso, le persone iniziano a trattare il leader come un prodotto. Se il prodotto delude, la critica sembra priva di conseguenze. Si presume che il leader abbia accettato un’ostilità illimitata semplicemente assumendo il ruolo.
Secondo questo modello, il leader diventa uno scudo. Gli altri si aspettano che quella persona assorba frustrazione, colpa e giudizio pubblico, continuando al contempo a trasmettere una calma fiduciosa. La comunità conserva il ruolo di cliente: valuta i risultati, esprime insoddisfazione e prende le distanze dal difficile processo che ha prodotto la decisione.
La responsabilizzazione resta essenziale, naturalmente. L’argomento di Hariri non è che i leader debbano sottrarsi al controllo. È che la disumanizzazione non crea una migliore responsabilizzazione. La critica diventa preziosa soltanto quando è specifica, onesta, proporzionata e orientata al miglioramento.
L’ascesa del manager accidentale
Molti leader entrano nei loro ruoli senza essersi preparati deliberatamente. Hariri cita un sondaggio del Chartered Management Institute condotto su 4.500 lavoratori, nel quale l’82 per cento degli intervistati ha dichiarato di essere diventato manager per caso.
Il consueto schema delle promozioni aiuta a spiegarne il motivo. Un dipendente eccelle in un’attività tecnica, quindi l’organizzazione premia quella performance mettendolo a capo di altre persone che svolgono la stessa attività. Ma l’esperienza tecnica e la leadership delle persone sono capacità diverse. Coaching, risoluzione dei conflitti, delega, comunicazione e processo decisionale nell’incertezza richiedono uno sviluppo specifico.
Un bravo ingegnere non diventa automaticamente un efficace manager di ingegneria. Un venditore di successo potrebbe non sapere come creare sicurezza psicologica o fornire feedback difficili. Promuovere qualcuno senza preparazione può quindi penalizzare sia il nuovo manager sia il team.
La descrizione del lavoro può promettere strategia, visione e comunicazione. Il ruolo vissuto può comportare ulteriori richieste non espresse:
Apparire sicuri anche quando la situazione fa paura.
Accettare le critiche senza rivelarne il costo emotivo.
Evitare di ammettere stanchezza, dubbio o solitudine.
Restare rassicuranti mentre si viene incolpati di risultati impopolari.
Sostenere tutti gli altri senza aspettarsi un sostegno paragonabile.
Tali aspettative non chiedono semplicemente ai leader di lavorare sodo. Chiedono loro di nascondere parti della propria umanità.
Come l’isolamento danneggia il giudizio
L’espressione «soli al vertice» viene spesso pronunciata come se l’isolamento fosse un inevitabile prezzo da pagare per il privilegio. Hariri lo descrive invece come un rischio organizzativo che si autoalimenta.
Un leader si isola e diventa sempre più ansioso. Poiché tutti si aspettano risposte, il leader nasconde l’incertezza. Con meno conversazioni sincere e minore sostegno emotivo, la qualità delle decisioni peggiora. Le decisioni sbagliate attirano più critiche, incoraggiando un ulteriore ritiro. Ogni fase rafforza quella successiva.
Hariri sottolinea la gravità di questo ciclo con diversi dati presentati nel discorso. Afferma che il 55 per cento dei CEO ha dichiarato di aver vissuto una crisi di salute mentale nel 2024, con un forte aumento rispetto all’anno precedente. Richiama inoltre l’attenzione su oltre 2.200 leader che hanno lasciato i loro incarichi, citando la solitudine come fattore significativo sia nell’abbandono sia nella riduzione delle prestazioni.
Il discorso paragona inoltre le conseguenze sulla salute della solitudine persistente al fumare 15 sigarette al giorno. Qualunque sia il grado di una persona, l’isolamento cronico non è semplicemente una sensazione spiacevole. Può influire sulla salute fisica, sulla stabilità emotiva, sulle relazioni e sulla capacità di prendere decisioni importanti.
Quelle decisioni raramente riguardano soltanto il leader. Raggiungono dipendenti, clienti, famiglie e comunità. Un sistema che isola chi prende decisioni e poi punisce le conseguenze prevedibili di tale isolamento mina i risultati che afferma di pretendere.
Perché persone capaci possono rifiutarsi di guidare
Date queste condizioni, la riluttanza è razionale. Hariri cita risultati secondo cui il 42 per cento dei lavoratori rifiuterebbe una promozione e il 72 per cento della Gen Z preferirebbe rimanere un collaboratore individuale anziché assumere un ruolo di leadership.
Questo crea un vuoto pericoloso. Quando persone riflessive, collaborative o consapevoli di sé decidono che la leadership non vale il suo costo personale, le posizioni non scompaiono. Possono invece essere occupate da candidati impreparati, oppure da persone attratte principalmente da status, controllo e visibilità.
Una cultura ostile ai leader può quindi selezionare proprio i tratti di leadership che in seguito condanna. Se un ruolo richiede di tollerare l’isolamento, nascondere la vulnerabilità e subire attacchi indiscriminati, le persone che valorizzano l’apertura e il sostegno reciproco possono scegliere un’altra strada.
Il risultato non è soltanto un problema nella pipeline dei talenti. È un circuito di feedback culturale: aspettative malsane scoraggiano candidati sani, una leadership più debole approfondisce la sfiducia pubblica e la crescente sfiducia rende l’ambiente ancora più duro.
La cultura della leadership si costruisce nelle relazioni quotidiane
È allettante attribuire il fallimento della leadership esclusivamente alle sedi centrali delle aziende o ai governi nazionali. Hariri reindirizza l’attenzione verso la vita ordinaria. Osserva che le piccole imprese rappresentano la stragrande maggioranza delle aziende e che la leadership viene esercitata ogni giorno da proprietari, supervisori, organizzatori, genitori, volontari e membri della comunità.
La maggior parte delle persone incontra la leadership più spesso attraverso un luogo di lavoro, un fornitore di servizi, una scuola, un’organizzazione locale o una famiglia che attraverso un CEO famoso o un capo di Stato. Queste interazioni abituali plasmano il modo in cui si percepisce la leadership e i comportamenti che ricevono rinforzo.
Ciò significa che tutti partecipano alla cultura della leadership. Partecipiamo quando diamo, o evitiamo di dare, feedback. Partecipiamo quando trattiamo un manager come un collaboratore, un partner, un membro del team o semplicemente come un prodotto che ci si aspetta soddisfi le nostre richieste. Partecipiamo quando premiamo i leader per aver ammesso l’incertezza o li puniamo perché non riescono a mostrare invulnerabilità.
I leader non sono una specie a parte. Le comunità li formano, li selezionano, li incoraggiano e li vincolano. L’ambiente influenza se le persone imparano a prendere decisioni valide con un supporto adeguato oppure imparano soltanto a difendersi.
Risultati migliori richiedono attenzione al processo
Hariri mette in guardia dal concentrarsi soltanto sull’ottenere il risultato «giusto». Questa espressione può nascondere il processo complesso che sta dietro a un esito, proprio come qualcuno può apprezzare un pasto preparato senza voler sapere come è stato prodotto.
Descrive una leadership efficace come il mettere la persona giusta, nel momento giusto, nell’azione giusta, per produrre il risultato giusto. Ogni parte di questa formulazione richiede giudizio, e il significato di «giusto» varierà tra le parti interessate.
Una cultura della leadership più sana necessita quindi di qualcosa in più rispetto a individui migliori. Ha bisogno di comunità disposte a partecipare al processo. In pratica, ciò significa offrire feedback diretto e concretamente applicabile, sviluppare i manager prima e dopo la promozione, creare relazioni in cui i leader possano esprimere incertezza e distinguere una rigorosa responsabilizzazione dalla degradazione personale.
La sfida finale torna alle domande iniziali di Hariri. Vogliamo guidare? Vogliamo essere guidati? E, forse soprattutto, siamo disposti a creare un ambiente in cui una buona leadership resti possibile?
I leader devono fare il primo passo, ma farlo per primi non significa farlo da soli.
