La guida definitiva alle vendite guidate dal founder con Jen Abel, cofondatrice di JJELLYFISH
- Aisha Washington
- 1 giorno fa
- Tempo di lettura: 8 min
Per una startup nelle fasi iniziali, le vendite non sono soltanto la funzione commerciale che segue lo sviluppo del prodotto. Sono uno dei modi più rapidi per scoprire se il mercato riconosce il problema, attribuisce valore alla prospettiva del founder ed è disposto a cambiare comportamento. Questo rende la vendita una parte essenziale della costruzione dell’azienda, non una responsabilità da delegare alla prima occasione.
Nel podcast di Lenny, Jen Abel, cofondatrice di JJELLYFISH, attinge alla propria esperienza nell’aiutare le startup a superare la fase da zero a uno. La sua argomentazione centrale è che, all’inizio, le vendite guidate dal founder dovrebbero ottimizzare l’apprendimento anziché i ricavi immediati. Parlando direttamente con potenziali clienti, i founder possono affinare la propria tesi di mercato, riconoscere autentici segnali d’acquisto e guadagnarsi gradualmente il diritto di costruire un’organizzazione commerciale scalabile.
Perché il founder dovrebbe guidare le vendite iniziali
Abel definisce le vendite guidate dal founder come il primo traguardo commerciale della startup: trovare e acquisire un gruppo iniziale di clienti prima che esistano un brand riconoscibile, un motore di marketing o una raccolta di referenze. In questa fase, il founder è spesso il rappresentante più credibile dell’azienda perché possiede l’intuizione originaria alla base del prodotto.
Questo vantaggio va oltre l’entusiasmo. Abel individua diverse qualità difficili da riprodurre attraverso una prima assunzione nel team vendite. Un founder può spiegare la visione dell’azienda con una profondità insolita, ha l’autorità per prendere decisioni durante una conversazione e può cogliere reazioni inattese dei clienti che potrebbero rimodellare il prodotto o il posizionamento.
Questi piccoli momenti contano perché la visione originaria raramente resta immutata dopo il contatto con il mercato. Un potenziale cliente potrebbe descrivere il problema in modo diverso, attribuire importanza a un caso d’uso che il founder considerava secondario oppure rivelare un vincolo organizzativo che cambia il modo in cui la soluzione deve essere venduta. Se queste informazioni passano dal cliente al venditore e poi al founder, possono deformarsi. La partecipazione diretta elimina questo “gioco del telefono senza fili” e rende il founder responsabile di ciò che il mercato sta effettivamente dicendo.
Tratta il ciclo di vendita come lo sviluppo del prodotto
I founder senza esperienza di vendita spesso vedono la vendita come un talento misterioso. Abel consiglia di renderla più gestibile separando il processo in fasi, ciascuna con un obiettivo distinto.
Un ciclo convenzionale business-to-business potrebbe iniziare con una conversazione introduttiva, passare a una dimostrazione, proseguire con una proposta e un perimetro definito congiuntamente, per poi entrare nella fase di procurement e contrattualizzazione. La sequenza esatta varia, soprattutto quando un acquirente esperto ha un processo d’acquisto consolidato. Il punto importante è che ogni incontro dovrebbe creare una forma specifica di progresso.
Questo assomiglia allo sviluppo del prodotto. Una proposta iniziale è soltanto un’ipotesi. Conversazioni, obiezioni, dimostrazioni e revisioni della proposta forniscono i test. Il founder usa poi i risultati per migliorare la versione successiva del processo di vendita.
Questa prospettiva aiuta anche a diagnosticare i fallimenti. Una pipeline debole non significa automaticamente che il founder abbia bisogno di migliori tecniche di chiusura. Il problema potrebbe essere un targeting inadeguato, un’intuizione di mercato poco convincente o un’urgenza insufficiente. Suddividere il ciclo in fasi rivela dove scompare lo slancio.
Il contatto a freddo dovrebbe suscitare curiosità
I potenziali clienti sono circondati da messaggi generici che affermano che un nuovo prodotto sia più veloce, più facile o migliore. Abel sostiene che un contatto efficace debba dare al destinatario un motivo per riconsiderare qualcosa in cui già crede.
Dà priorità alla rilevanza rispetto alla personalizzazione superficiale. Citare il recente post social di un potenziale cliente può dimostrare impegno, ma non prova che il messaggio riguardi una questione aziendale importante. Un contatto efficace collega invece una persona o un’azienda specifica a un problema significativo e introduce un’intuizione tecnica, commerciale o di mercato sorprendente.
La migliore apertura può persino creare un momento di incredulità: “Non ci avevo mai pensato in questo modo.” L’esempio di Abel, secondo cui il talento per le vendite da zero a uno non esiste, funziona perché mette in discussione un’assunzione familiare e invita naturalmente a una domanda di approfondimento.
Un messaggio di contatto utile in genere fa quattro cose:
Stabilisce perché la questione sia rilevante per questo destinatario.
Introduce un’osservazione inattesa o controintuitiva.
Si concentra sul problema irrisolto anziché spiegare l’intero prodotto.
Sta in tre o quattro frasi chiare.
La concisione non è soltanto una questione di stile. Un messaggio breve è più facile da comprendere sul telefono e lascia intenzionalmente spazio alla curiosità. L’obiettivo è ottenere una conversazione, non comprimere l’intera presentazione aziendale in un’email.
Abel osserva inoltre che i founder dovrebbero testare canali diversi dall’email. LinkedIn e le chiamate a freddo possono funzionare, e in alcuni mercati le chiamate possono generare un coinvolgimento più forte. Il canale giusto conta meno del fatto che il problema sia riconoscibile e che l’intuizione sembri degna di essere discussa.
Inizia con 30 potenziali clienti scelti con cura
Prima di acquistare software per la ricerca di potenziali clienti o lanciare una sequenza automatizzata, Abel consiglia di individuare manualmente 30 persone dalle quali il founder desideri davvero imparare. Questo piccolo campione impone chiarezza.
È possibile scoprire gli acquirenti target attraverso informazioni pubbliche? Quali caratteristiche condividono? Quale ruolo è responsabile del problema? Quali segnali osservabili suggeriscono che la questione sia rilevante per loro? Se è difficile trovare 30 potenziali clienti plausibili, raggiungerne migliaia tramite l’automazione non risolverà il problema di segmentazione alla base.
Ogni persona dovrebbe ricevere un messaggio riflessivo e sintetico. Abel suggerisce di investire in questa fase circa 15-30 minuti per messaggio. I founder possono quindi confrontare le risposte e modificare una variabile alla volta: il ruolo target, il modo di inquadrare il problema o l’intuizione centrale.
Si tratta di un esperimento che mette la qualità al primo posto, ma testa anche la futura scalabilità. Gli strumenti per l’arricchimento dei dati e le campagne outbound diventano utili soltanto dopo che il founder ha compreso quali dati identificano un acquirente promettente. L’automazione amplifica un modello consolidato; non può scoprire quel modello al posto del founder.
Abel propone anche una semplice tecnica di revisione: ascoltare l’email letta ad alta voce. Sentire le parole può rivelare un tono che suona goffo, insincero o involontariamente aggressivo.
Leggi insieme tassi di conversione e di successo
I tassi di risposta o di conversione in incontri ricevono molta attenzione, ma Abel mette in guardia dal valutarli isolatamente. Il tasso di successo nelle fasi successive determina di quanta efficienza nella parte alta del funnel un’azienda abbia effettivamente bisogno.
Se una startup chiude il 30% o il 40% delle opportunità qualificate, un modesto tasso di conversione outbound può comunque sostenere un processo sano. Se poche opportunità diventano clienti, l’azienda deve generare una pipeline molto più ampia semplicemente per compensare. Abel descrive all’incirca il 5%-7% come un intervallo di conversione outbound sano in molte situazioni, pur riconoscendo che i risultati possono scendere al di sotto o salire ben al di sopra di tali valori.
Ancora più importante, una bassa conversione può essere un segnale di mercato anziché un problema di esecuzione delle vendite. Quando gli acquirenti percepiscono acutamente un problema, tendono a rispondere attraverso i vari canali. Un’indifferenza persistente può significare che la questione è troppo circoscritta, non abbastanza urgente o inquadrata attraverso l’intuizione sbagliata.
Questo aiuta anche a spiegare perché il product-market fit arriva a velocità diverse. Abel contrappone le startup che iniziano da un problema di mercato noto a quelle costruite attorno a una svolta tecnologica. Partire dalla domanda può abbreviare la ricerca, anche se può limitare l’opportunità. Iniziare dalla tecnologia può comportare un rischio maggiore e richiedere un periodo più lungo di scoperta del mercato, ma può offrire un potenziale molto più ampio.
Trasforma la Prima Chiamata in un Ambiente di Apprendimento
I founder nelle fasi iniziali a volte esagerano quanto sia completo il prodotto perché temono che mostrarsi vulnerabili indebolisca la loro posizione. Abel raccomanda l'opposto. Un founder può spiegare che l'azienda è agli inizi, descrivere il problema che sta esplorando e invitare l'acquirente a correggere le sue ipotesi.
Questa franchezza crea spazio per feedback più utili. Incoraggia inoltre i founder a trattare il potenziale cliente come un partecipante informato che potrebbe comprendere il settore meglio di loro.
Invece di affidarsi a domande generiche sui “punti dolenti”, Abel suggerisce di esplorare la struttura e le conseguenze del problema:
Come si manifesta il problema all'interno dell'organizzazione?
Cosa succede se rimane irrisolto?
Qualcuno lo sta misurando o gestendo oggi?
Cosa ha già provato l'azienda?
Il problema si sta ampliando oppure è diventato un inconveniente tollerabile?
Il founder dovrebbe ascoltare segnali che il potenziale cliente stia costruendo mentalmente una soluzione. Tentativi precedenti di risolvere il problema, discussioni sul budget o il desiderio di coinvolgere colleghi possono tutti indicare un passaggio dall'interesse cortese all'intenzione di acquisto.
Un problema in crescita ha un valore particolare. Gli acquirenti raramente accettano costi di cambiamento e rischi per la carriera semplicemente per sostituire qualcosa che sembra “abbastanza buono”. Agiscono quando le conseguenze dell'inazione iniziano a superare la difficoltà del cambiamento.
Assicura Progressi, Non Interesse Cortese
Una prima chiamata produttiva dovrebbe concludersi con un passo successivo concreto. Abel raccomanda di aprire i calendari durante la conversazione e decidere chi dovrebbe partecipare al prossimo incontro. Questo rende la seconda chiamata una continuazione naturale anziché una vaga possibilità futura.
Un potenziale cliente che promette di ricontattare via email potrebbe semplicemente declinare con cortesia. I founder dovrebbero rispettare questa possibilità, riconoscendola al contempo come un segnale debole. L'impegno sul calendario è più informativo dell'entusiasmo verbale.
Lo stesso principio vale per tutto il ciclo. I potenziali clienti dimostrano serietà attraverso le azioni: condividendo il contesto interno, presentando gli stakeholder, rivedendo un ambito di lavoro, spiegando gli acquisti o impegnando tempo. I complimenti da soli non sono progresso.
Co-autore della Soluzione con i Primi Clienti
Abel considera la co-creazione una delle leve più forti a disposizione di una startup agli inizi. Invece di presentare una proposta rigida, il founder invita il cliente ad aiutare a definire il risultato desiderato e l'ambito del lavoro. La specificità fa percepire l'offerta come pertinente e al tempo stesso rivela quanto l'organizzazione sia pronta ad acquistare.
La maturità dell'acquirente è cruciale. Un'azienda priva di un processo interno, di una strategia o di un responsabile per un problema potrebbe non essere ancora in grado di adottare un software per risolverlo. In quel caso, Abel suggerisce che un incarico di servizi a tempo limitato possa aiutare il cliente a sviluppare il modello operativo necessario.
I ricavi da servizi possono non essere ricorrenti, il che può rendere gli investitori diffidenti, ma possono comunque produrre evidenze preziose. Il cliente paga per imparare, il founder ottiene accesso a flussi di lavoro reali ed entrambe le parti scoprono cosa dovrà realizzare un prodotto futuro. Abel osserva che questo schema è stato particolarmente utile per le startup di IA che introducono capacità poco familiari.
Raccomanda di limitare temporalmente questo tipo di lavoro — spesso a circa 90 giorni — anziché assumere un impegno di servizi a tempo indeterminato. Un periodo definito consente alle parti di stabilire obiettivi, imparare insieme e rivalutare la situazione man mano che il prodotto e l'ambiente del cliente evolvono.
Sapere Quando Costruire un Team di Vendita
Non esiste una soglia universale di ricavi per porre fine alle vendite guidate dai founder. Abel discute cifre che vanno da circa 500.000 dollari a 1 milione di dollari di ricavi ricorrenti annuali, ma sottolinea che contano anche la velocità e la ripetibilità.
La domanda più profonda è se l'azienda abbia imparato abbastanza perché un'altra persona possa riprodurre il processo. Riesce a identificare i probabili acquirenti, articolare il problema, condurre la scoperta, riconoscere i segnali di qualificazione, orientarsi nel processo di acquisto e spiegare perché i clienti ottengono risultati?
Abel mette in discussione l'idea che un primo venditore possa rispondere a queste domande al posto del founder. Indica aziende come Sprig e Zip come esempi di startup che hanno investito molto nell'apprendimento dai clienti prima di espandere le vendite. Un'interpretazione provocatoria è che le aziende in fase seed dovrebbero rimanere concentrate sulla sperimentazione, mentre il periodo intorno al Series A è più adatto a sfruttare un modello già emerso.
Le vendite guidate dai founder quindi non terminano quando i founder si stancano di vendere, ma quando possono trasferire un sistema collaudato. Fino ad allora, ogni conversazione con un cliente fa parte del processo di prodotto, posizionamento e scoperta del mercato.
