절대 효과 없는 10가지 성장 전략 | 엘레나 베르나(Amplitude, Miro, Dropbox, SurveyMonkey)
성장에 관한 조언은 빠르게 퍼진다. 한 회사에서 성공한 전략이 확산 과정에서 원래의 맥락을 잃고, 이내 온라인에서 누구에게나 통하는 실행법처럼 제시된다. 엘레나 베르나는 이러한 지름길 중심 문화가 특히 성장 분야에서 위험하다고 말한다. 성장은 비교적 젊은 분야이며, 새로 진입한 사람이 많은 반면 성장 시스템을 10년 동안 구축해 본 리더는 상대적으로 적기 때문이다.
Lenny Rachitsky와의 대화에서 베르나는 Amplitude, Miro, Dropbox, SurveyMonkey에서 쌓은 리더십 경험을 바탕으로, 기업들이 신뢰할 만한 성장 엔진으로 반복해서 오해하는 투자들을 살펴본다. 그녀가 전하는 더 큰 교훈은 성장을 통제할 수 없다는 것이 아니다. 지속적인 성과는 사업을 정확히 진단하고, 이미 검증된 패턴에서 배우며, 이를 회사 고유의 제품·고객·유통 모델에 맞게 적용할 때 나온다는 것이다.
성장 지름길이 자주 실패하는 이유
베르나는 많은 성장 실수가 기대와 현실의 불일치에서 비롯된다고 본다. 기업은 새 채용, 실험, 리디자인, 채널이 빠르게 궤도를 바꿔 주기를 바란다. 그러나 성장 담당자는 목표를 달성하는 데 필요한 제품-시장 적합성, 고객 규모, 데이터, 조직적 지원을 반드시 받는 것은 아닌 채로 야심 찬 목표를 물려받는다.
이는 성장 리더십에서 이직률이 유난히 높은 이유를 설명하는 데 도움이 된다. 기업은 한 사람에게 성장 책임을 맡기면서도 근본적인 제품 및 시장 진출 문제는 해결하지 않은 채 둘 수 있다. 성과가 나오지 않으면, 성장팀이 애초에 해결할 수 없었던 문제의 책임을 리더에게 돌린다.
베르나의 대안은 고립된 요령 대신 반복 가능한 프레임워크를 찾는 것이다. 패턴은 판단을 빠르게 할 수 있게 돕지만, 여전히 회사의 비즈니스 모델과 단계에 맞춰 해석해야 한다.
1. 사업이 준비되기 전에 성장팀을 채용하기
초기 단계 기업에 전담 성장 조직이 자동으로 필요한 것은 아니다. 베르나는 창업자가 먼저 고객이 제품을 선택하는 이유, 계속 사용하는 이유, 그리고 어떻게 더 많은 유사 고객에게 도달할 수 있는지를 찾아야 한다고 말한다. 제품-시장 적합성과 초기 유통은 새로 채용한 성장 책임자에게 단순히 위임할 수 없다.
최적화가 의미 있으려면 기업에는 유지율과 충분한 데이터가 모두 필요하다. 분석 도구가 아무리 정교해도 소수의 고객만으로는 신뢰할 수 있는 행동 패턴을 발견할 수 없다. 높은 유지율과 고객의 자발적 추천은 확장할 가치가 있는 무언가가 존재한다는 더 신뢰도 높은 신호다.
적절한 채용 시점은 회사가 돈을 버는 방식에도 달려 있다. 영업 주도형 사업에서는 초기에 영업 조직이 고객 획득, 수익화, 온보딩, 고객 성공의 상당 부분을 맡을 수 있다. 셀프서비스 또는 제품 주도형 기업은 활성화, 전환, 유지, 확장이 주로 제품 안에서 일어나므로 성장 전문가의 도움을 더 일찍 받을 수 있다.
베르나는 제품 주도형 기업의 한 가지 가능한 기준으로 연간 반복 매출 약 100만 달러를 제시하지만, 이는 보편적인 규칙이 아니다. 훨씬 더 큰 규모가 될 때까지 기다린 성공 기업들도 있다. 핵심 원칙은 준비 상태다. 최적화에 전념하는 팀을 만들기 전에 제품-시장 적합성을 확립하고, 활용 가능한 데이터를 축적하며, 유통 모델을 이해해야 한다.
2. 성장 책임자가 쇠퇴하는 사업을 구해 줄 것이라 기대하기
성장팀은 건강한 엔진을 강화할 수 있지만, 그 아래에 있는 모든 고장 난 부품을 수리할 수는 없다. 베르나는 최적화가 의미 있는 추가 상승, 가령 10~15% 정도를 만들 수는 있다고 추정한다. 그러나 이는 약한 제품, 줄어드는 시장 수요, 비효율적인 포지셔닝 전략 때문에 발생한 붕괴를 되돌리는 것과는 전혀 다르다.
성장이 하락할 때 리더는 먼저 이유를 파악해야 한다. 유지율이 악화되고 있는가? 고객 획득 효율이 낮아졌는가? 카테고리가 변하고 있는가? 제품은 여전히 시급한 문제를 해결하는가? 이런 질문에 답하지 않은 채 유명한 성장 임원을 채용하는 것은 원인을 해결하지 않고 책임만 이전하는 일이다.
더 나은 채용 시점은 기업에 작동하는 제품과 마케팅 전략이 있고, 수요를 확장할 수 있다는 증거도 있을 때다. 성장팀은 가속 장치다. 이미 증폭할 모멘텀이 있거나, 체계적인 최적화로 해결할 수 있는 정체 구간이 있을 때 가장 잘 작동한다.
3. 리브랜딩을 성장 엔진으로 여기기
리브랜딩과 웹사이트 리디자인은 눈에 잘 띄고 흥미로우며, 변화의 상징으로 제시하기도 쉽다. 동시에 비용도 많이 든다. 베르나는 대규모 프로젝트가 100만 달러 이상과 수개월의 작업을 소모한 뒤, 기존 경험보다 전환율이 낮은 상태로 출시될 수 있다고 지적한다.
그렇다고 모든 리디자인이 불필요한 것은 아니다. 새로운 카테고리에 진입하거나, 다른 고객층을 대상으로 하거나, 제품 포지셔닝을 바꾸는 기업에는 실제로 새로운 정체성이 필요할 수 있다. 실수는 시각적 변화가 즉시 고객 획득, 인지도 또는 매출을 높일 것이라고 약속하는 데 있다.
대신 출시는 또 다른 최적화 주기의 시작으로 이해해야 한다. 팀은 이전 성과를 회복하고 새로운 경험을 다듬는 데 수개월이 필요할 수 있다. 그러나 조직은 종종 출시를 축하하고 프로젝트팀을 해산한 뒤, 그 작업이 이뤄지기 전에 다음 일로 넘어간다.
베르나는 특히 새 마케팅 리더가 브랜드에 개인적 취향을 반영하고 싶어 하는 경우처럼, 취향 중심의 리디자인도 경계한다. 더 보기 좋은 사이트가 반드시 더 효과적인 사이트는 아니다. 리브랜딩은 미래를 위한 더 나은 기반을 만들 수 있지만, 즉각적인 성장이 그 근거가 되어서는 안 된다.
4. 경쟁사를 연구하는 대신 복사하기
경쟁사 조사는 완성된 답이 아니라 원재료로서 유용하다. 다른 회사의 가입 흐름, 가격 페이지, 온보딩 과정은 그 회사의 고객, 트래픽 소스, 기술적 제약, 내부 이력에 따라 형성됐다. 표면만 복사하면 그 모든 맥락이 사라진다.
유명 기업조차 모든 공개 경험을 완벽하게 최적화하지는 않는다. 어떤 페이지는 오래되었거나, 실수로 노출됐거나, 조직 내 정치적 타협의 결과이거나, 검증되지 않은 가정에 기반할 수 있다. 관찰자는 조직에 남은 흔적을 의도적인 모범 사례로 오해하곤 한다.
베르나는 경쟁사를 질문을 만들고 패턴을 파악하는 데 활용하라고 권한다. 웹 아카이브는 경험이 시간에 따라 어떻게 변했는지 보여 줄 수 있고, 여러 기업을 비교하면 공통적인 디자인 관례를 드러낼 수 있다. 하지만 이러한 발견도 고객 인터뷰, 제품 판단, 프로토타이핑, 실험을 거쳐야 한다.
벤치마크도 비슷한 주의가 필요하다. 두 기업은 ‘가입’, ‘방문자’, ‘활성화된 사용자’를 서로 다르게 정의할 수 있다. 고객층과 채널 구성 역시 비교 불가능할 수 있다. 외부 벤치마크는 논의에 정보를 제공할 수 있지만, 정확한 정의와 관련 맥락 없이 목표를 결정해서는 안 된다.
5. 모든 문제가 고유하다고 가정하기
베르나의 조언에는 겉보기에는 긴장이 있다. 경쟁사를 복사하지 말되, 모든 것을 새로 발명하지도 말라는 것이다. 그 차이는 답을 빌리는 것과 패턴에서 배우는 것 사이에 있다.
많은 성장 과제는 이미 다른 곳에서 마주했던 문제다. 팀은 제로에서 시작하는 대신, 관련 문제를 해결한 실무자를 찾고 이용 가능한 모델을 연구해 더 빠르게 신뢰할 만한 출발점에 도달할 수 있다. 남는 과제는 그 지식을 진정성 있게 적용하는 일이다.
베르나는 Miro에서 커뮤니티를 구축하며 이 교훈을 마주했다고 설명한다. 이를 제품-시장 적합성을 새로 찾는 일처럼 다뤘다면 피할 수 있는 실패를 반복했을 것이다. 경험 많은 커뮤니티 구축자와 대화하면 사용자, 에이전시, 파트너 중 어디에서 시작할지 같은 기본적인 선택을 명확히 할 수 있다.
이 접근법에는 겸손이 필요하다. 팀에 답이 없음을 인정하는 것은 약점이 아니라 기회비용을 줄이는 일이다. 실패는 여전히 성장 업무의 일부지만, 다른 사람에게서 배우면 각 실패 주기를 단축하고, 정말로 사업 특유의 문제에 제한된 시간을 보존할 수 있다.
6. 자생적 성장보다 빌린 채널을 우선시하기
유료 검색, 소셜 플랫폼, 검색 최적화는 고객을 데려올 수 있지만, 기업은 이를 좌우하는 시스템을 통제하지 못한다. 알고리즘은 바뀌고, 경쟁은 가격을 올리며, 인터페이스는 진화하고, 접근 권한은 사라질 수 있다. 베르나는 성장팀이 제품과 사용자에게서 나오는 채널에 충분히 투자하지 않는 경우가 많다고 본다.
이러한 자생적 메커니즘에는 추천, 입소문, 공유, 커뮤니티 참여, 사용자 제작 콘텐츠가 포함된다. 실제 사용자 네트워크와 그 안에서 교환되는 가치에 의존하기 때문에 경쟁사가 재현하기 어렵다.
Dropbox는 이 원칙을 잘 보여 준다. 베르나는 Dropbox의 고객 획득 중 절반 이상이 공유를 통해 이뤄졌다고 말한다. 고객이 파일을 보내는 행위는 단순히 다른 사람을 제품으로 초대하는 것 이상이었다. 이는 Dropbox의 목적을 보여 주고, 인지도를 만들며, 수신자에게 참여할 이유를 제공했다. 발신자 경험과 수신자 여정이라는 상호작용의 양쪽을 최적화함으로써, 평범한 제품 행동이 성장 루프로 전환됐다.
모든 제품에 명확한 바이럴 메커니즘이 있는 것은 아니다. 그럼에도 베르나는 팀이 협업 역할, 추천, 공유 가능한 결과물, 파트너 참여, 사용자 제작 자료를 살펴보라고 권한다. AI 기반 인터페이스가 발견 방식을 재편하고 기업이 전통적인 검색 여정을 통제하는 정도를 낮추면서, 사용자와의 지속적인 관계를 보유하는 일은 더욱 가치 있어진다.
성장을 위한 더 나은 운영 원칙
실패한 전략들을 관통하는 공통점은 잘못된 인과관계다. 성장 직함이 제품-시장 적합성을 만드는 것은 아니다. 새 브랜드가 자동으로 수요를 만드는 것도 아니다. 경쟁사의 인터페이스가 그 경제성을 이전해 주지도 않으며, 유료 채널도 오늘 성과를 낸다는 이유만으로 방어 가능한 자산이 되지 않는다.
베르나의 조언은 더 체계적인 순서를 가리킨다.
제품이 지속적인 고객 문제를 해결하는지 확인한다.
사업이 수요를 획득하고 수익화하는 방식을 이해한다.
일화를 패턴과 구분할 수 있을 만큼 충분한 행동 데이터를 수집한다.
경험 많은 실무자에게서 배우되, 그들의 답을 맹목적으로 들여오지 않는다.
모델이 허용하는 곳에서는 제품 기반 루프와 자생적 채널을 구축한다.
전략적 결정을 피하기 위해서가 아니라, 작동하는 시스템을 개선하기 위해 실험을 활용한다.
모든 이니셔티브를 실험으로 규정해야 한다면, 실험 자체가 또 다른 형태의 마비가 될 수 있다. 어떤 변화는 전략적 약속이고, 필요한 유지관리이며, 기초적인 투자다. 완벽하게 통제된 실험이 불가능할 때도 리더는 판단을 내리고 행동해야 한다.
결국 베르나는 성장을 하나의 전략에 외주 줄 수 있다는 환상을 거부한다. 가장 강한 팀은 검증된 프레임워크와 자기 고객에 대한 면밀한 관심을 결합한다. 그들은 언제 빌리고, 언제 실험하며, 언제 진짜 문제가 성장 최적화 너머에 있는지를 안다.
