Roger Martin과 함께하는 승리 전략 수립을 위한 5가지 핵심 질문
- Aisha Washington
- 1일 전
- 6분 분량
전략은 흔히 고위 임원, 컨설턴트, 경영대학원 전문가의 영역으로 제시됩니다. Playing to Win의 저자 Roger Martin은 더 실용적인 관점을 취합니다. 조직 전반의 사람들은 고객에게 영향을 미치고, 자원을 배분하며, 제품의 성공 여부를 결정하는 선택을 합니다.
Lenny’s Podcast와의 대화에서 Martin은 전략적 사고가 어렵게 느껴지는 이유를 설명하고, 이를 관리 가능한 수준으로 만드는 프레임워크를 제시합니다. 그의 ‘선택의 연쇄(choice cascade)’는 승리에 대한 열망을 정의하는 것부터 이를 실현하는 데 필요한 관리 시스템을 구축하는 것까지, 서로 연결된 다섯 가지 질문을 중심으로 전략을 구성합니다.
전략이 임원실에만 머물러서는 안 되는 이유
조직은 흔히 고위 리더에게는 전략적으로 사고하라고 말하면서, 다른 모든 사람에게는 실행에 집중하라고 요구합니다. Martin은 이러한 구분이 오해를 불러일으킨다고 주장합니다. 제품과 고객에 더 가까운 직원들은, 그 결정이 전략이라고 불리지 않더라도, 일상적으로 전략적 결과를 낳는 결정을 내립니다.
브랜드 매니저는 고객 세그먼트를 선택하거나, 제품 가치 제안을 조정하거나, 마케팅 예산을 어디에 쓸지 결정할 수 있습니다. 제품 매니저는 한 사용자 문제를 다른 문제보다 우선시할 수 있습니다. 각각의 선택은 회사가 경쟁하는 방식을 바꿉니다.
Martin은 Procter & Gamble이 역사적으로 임원급 아래에서 내려지는 결정을 전략적으로 중요하게 다뤄 온 조직이라고 지적합니다. 위계의 여러 단계 아래에서 내려진 선택 때문에 브랜드는 관련성을 얻거나 잃을 수 있습니다. 따라서 그러한 직원들에게 전략 프레임워크를 제공하면 주인의식과 성과를 모두 향상시킬 수 있습니다.
이는 모든 직원이 회사의 방향을 독자적으로 새로 만들어야 한다는 뜻은 아닙니다. 사람들이 더 큰 선택의 집합을 이해하고, 자신의 결정이 그것을 어떻게 뒷받침하거나 훼손하는지 볼 필요가 있다는 뜻입니다.
전략 개발이 매우 어렵게 느껴지는 이유
전략은 지적 과제이자 감정적 과제입니다.
지적 어려움은 상호의존성에서 비롯됩니다. 기업은 그 시장에서 어떻게 성공할지를 고려하지 않고 시장을 선택할 수 없습니다. 차별화된 고객 경험을 약속하면서 그것을 제공할 역량을 구축하지 않을 수도 없습니다. 각 답변은 다른 답변들과 양립할 수 있어야 합니다.
감정적 어려움은 몰입에서 비롯됩니다. 진정한 전략은 대안을 차단합니다. 하나의 고객 집단, 유통 모델 또는 경쟁 우위를 선택한다는 것은 그럴듯해 보이는 다른 기회를 포기한다는 뜻입니다. 모든 선택지를 열어 두는 편이 더 안전하게 느껴지기 때문에 리더들은 이러한 제약에 저항할 수 있습니다.
그러나 선택을 거부하는 것 자체도 하나의 선택입니다. 이는 대개 분산된 투자, 상충하는 우선순위, 그리고 고객이 왜 자신을 선호해야 하는지 설명하지 못하는 조직으로 이어집니다.
Martin은 지나치게 추상적인 전략 교육에도 비판적입니다. 그의 관점에서, 주로 가치 있는 자원을 축적하는 데 초점을 둔 이론은 기업이 어떤 자원을 구축해야 하는지, 또 왜 그것이 특정 시장에서 중요해질지를 충분히 설명하지 못합니다. 그는 또한 많은 컨설팅 회사가 이제 실행 프로그램, 디지털 전환, 인수합병 후 업무에 상당한 관심을 쏟고 있어, 전략 자체를 수립하는 기술을 배울 기회가 줄어들고 있다고 지적합니다.
선택의 시스템으로서의 전략
Martin은 전략을 계획, 예측, 미션 선언문 또는 이니셔티브 목록이 아니라, 고객에게 바람직한 반응을 이끌어 내기 위한 통합된 선택의 집합으로 정의합니다.
기업은 무엇을 만들지, 누구를 채용할지, 어디에 유통할지, 어떻게 광고할지, 어떤 역량에 자금을 지원할지와 같은 결정을 통제합니다. 고객은 통제하지 못합니다. 전략은 전자를 후자와 연결합니다. 기업은 고객이 구매하거나, 구독하거나, 추천하거나, 충성도를 유지하기를 기대하며 선택을 합니다.
이러한 선택을 위한 프레임워크는 다섯 가지 질문으로 구성됩니다.
우리의 승리 열망은 무엇인가?
우리는 어디에서 경쟁할 것인가?
그곳에서 우리는 어떻게 이길 것인가?
우리는 어떤 역량을 갖춰야 하는가?
어떤 관리 시스템이 그러한 역량을 구축하고 유지할 것인가?
이 질문들은 하나의 연쇄를 이룹니다. 각 답변이 다음 답변을 형성하고, 뒤의 답변이 앞의 답변을 수정해야 한다는 점을 드러낼 수도 있기 때문입니다. 그 결과는 서로 연결되지 않은 다섯 개의 진술이 아니라, 일관된 성공 이론이어야 합니다.
질문 1: 승리 열망이란 무엇인가?
승리 열망은 조직이 만들고자 하는 의미 있는 결과를 설명합니다. 이는 방향을 제공하지만, 성장하거나 선도하거나 시장 점유율을 확보하려는 야망을 표현하는 데 그쳐서는 안 됩니다.
Martin은 열망을 고객과 연결할 것을 권합니다. 전략적으로 유용한 야망은 누구의 삶이나 일이 어떻게 개선될지를 설명합니다. 이러한 틀은 기업이 상업적 성공이 궁극적으로 의존하는 고객 행동을 고려하도록 만듭니다.
이 구분은 ‘이기기 위해 경쟁하기’를 단순히 참여하는 것과 구별합니다. 기업은 자신을 혁신적이거나 고객 중심적이라고 부를 수 있지만, 구매자가 자사의 제안을 대안과 서로 바꿔 쓸 수 있는 것으로 본다면 그러한 주장은 전략적 가치가 거의 없습니다. 경쟁사가 가격을 낮추자마자 고객이 떠난다면, 그 회사는 시장에 존재할 수는 있어도 승리할 설득력 있는 이유를 갖고 있지 않을 수 있습니다.
내부 수사가 아니라 고객 행동이 더 날카로운 기준입니다.
질문 2: 우리는 어디에서 경쟁할 것인가?
‘어디에서 경쟁할지’는 경쟁의 장을 정의합니다. 이 결정에는 고객 세그먼트, 지역 시장, 제품 카테고리, 유통 채널, 그리고 가치 사슬 내 회사의 위치가 포함될 수 있습니다.
구체성이 중요합니다. 예를 들어 ‘제품 팀을 지원한다’는 말만으로는 주요 사용자가 제품 매니저인지, 디자이너인지, 엔지니어인지, 임원인지가 여전히 불분명할 수 있습니다. 또한 제품을 직접 판매할지, 플랫폼을 통해 유통할지, 다른 제품 안에 내장할지도 중요합니다.
Martin은 Four Seasons와 같은 사례를 사용해 가치 사슬상의 위치가 전략적 결정임을 보여 줍니다. 이 회사는 부동산 개발과 건설을 사업의 불가분한 부분으로 다루기보다, 럭셔리 호텔 운영 관리에 집중했습니다. 이러한 경계 설정은 서비스 경험에 특화하는 데 도움이 되었습니다.
유통 선택도 마찬가지로 중대한 결과를 낳을 수 있습니다. Apple의 App Store에 의존하는 개발자는 고객에게 접근할 수 있지만, 동시에 플랫폼의 규칙과 경제성을 받아들입니다. Thomson Reuters와 같은 제공업체는 정보를 전문 업무 흐름에 직접 통합함으로써 입지를 강화하고, 고객이 이를 도입하고 사용하는 데 필요한 노력을 줄일 수 있습니다.
시장 규모가 크다는 사실만으로는 진입할 충분한 이유가 되지 않습니다. FigJam에 관한 논의에서 Martin은 더 강력한 근거는 충분히 충족되지 않은 고객 문제에서 출발해야 한다고 주장합니다. 시장 규모는 기회를 나타낼 수 있지만, 충족되지 않은 수요는 어디에서 경쟁할지를 결정하는 데 더 신뢰할 만한 기반을 제공합니다.
질문 3: 우리는 어떻게 이길 것인가?
‘어떻게 이길지’는 선택한 시장에서 고객이 이용 가능한 대안 대신 한 회사를 선택할 이유에 관한 이론입니다.
익숙한 두 가지 경로는 비용 우위와 차별화입니다. Vanguard는 저비용 자산 관리에 기반해 강력한 입지를 구축했으며, Southwest Airlines는 효율적인 운영 모델을 활용해 더 낮은 운임을 제공했습니다. LEGO와 Procter & Gamble은 고객이 고유한 가치를 인식하는 브랜드와 제품을 통해 차별화를 보여 줍니다.
비용 우위에는 일반적으로 상당한 규모가 필요합니다. 차별화는 더 작은 규모에서도 가능할 수 있지만, Martin은 많은 시장이 규모에 점점 더 민감해지고 있다고 지적합니다.
이 선택은 단순한 구호가 아닙니다. 가장 쉬운 경험, 최고의 서비스 또는 가장 혁신적인 제품을 제공한다고 주장하는 것은 고객 행동에서 그 차이를 입증해야 할 의무를 만듭니다. 기업이 의미 있는 비용 우위도, 고객이 가치 있게 여기는 차별점도 달성할 수 없다면, 경쟁의 장을 재고해야 할 수 있습니다.
Martin은 또한 저비용 대 차별화라는 구분을 모든 가능성을 망라하는 법칙으로 취급하지 말라고 경고합니다. 전략적 가능성은 더 다양할 수 있습니다. 핵심 요건은 선택한 고객이 왜 호의적으로 반응할지에 대한 신뢰할 수 있는 설명입니다.
질문 4: 어떤 역량이 필요한가?
전략적 약속은 이를 뒷받침하는 역량이 있을 때에만 현실이 된다. 역량이란 기업이 제안한 우위를 설득력 있고 반복 가능하게 만들기 위해 유난히 뛰어나게 수행해야 하는 활동이다.
함께 일하기 가장 쉬운 공급자가 되려는 기업에는 탁월한 온보딩, 신속한 지원, 세심한 제품 설계, 고객 업무 흐름과의 긴밀한 통합이 필요할 수 있다. 학습 곡선 역시 중요할 수 있다. 초기 경험은 기업이 후발 주자보다 더 빠르게 개선하는 데 도움이 될 수 있다.
Martin은 Four Seasons 사례를 통해 역량이 어떻게 서로를 강화하는지 보여 준다. 이 회사가 해석한 럭셔리는 고객이 집에 두고 온 편안함과 지원을 대신해 주는 세심한 서비스에 중점을 두었다. 그러한 경험을 제공하려면 개별적인 필요를 알아차릴 수 있는 숙련된 직원이 필요했다.
호텔 업무는 직원 이직률이 높은 경우가 많기 때문에, Four Seasons는 서비스 교육에만 의존할 수 없었다. 채용, 온보딩, 유지, 경력 개발에 관한 다른 접근법이 필요했다. Martin은 약 10퍼센트의 이직률을 개인화된 서비스에 필요한 경험을 유지하는 데 도움이 된 인력 시스템의 증거로 제시한다.
가장 강력한 우위는 흔히 복합적인 역량 조합에서 나온다. 단일 기능이나 비용 절감은 쉽게 모방될 수 있지만, 서로 연결된 운영 모델은 재현하기가 더 어렵다.
질문 5: 어떤 경영 시스템이 우위를 지속시킬 것인가?
경영 시스템은 필요한 역량을 지속적인 조직 행동으로 전환한다. 여기에는 측정 기준, 인센티브, 의사결정 프로세스, 채용 관행, 개발 프로그램, 성과 검토 루틴이 포함된다.
이 다섯 번째 질문은 전략이 프레젠테이션으로 끝나는 것을 막는다. 선택한 승리 방식이 탁월한 서비스에 의존한다면, 기업은 그에 맞춰 채용하고 보상해야 한다. 성공에 빠른 학습이 필요하다면, 리더에게는 고객 피드백을 수집하고, 가정을 검증하며, 지식을 확산하는 시스템이 필요하다.
역량과 경영 시스템은 함께 기업 고유의 운영 방식을 형성한다. 그 가치는 오늘 좋은 성과를 내는 데만 있지 않고, 우위를 지속 가능하게 만드는 데에도 있다.
Martin은 경쟁 우위를 반드시 짧게 지속되는 것이 아니라 취약한 것으로 설명한다. 강력한 위치는 지속될 수 있지만, 그 기반이 되는 선택이 계속 적절하고 조직이 이를 계속 뒷받침할 때에만 가능하다. 기업들은 특히 초기 선도가 경쟁사가 빠르게 재현할 수 있는 기능에 기반할 때 자신의 “해자”를 과대평가하는 경우가 많다.
기존 경쟁사들이 이를 모방하기를 주저하기 때문에 일부 우위는 지속된다. 전통적인 소매업체들이 전자상거래에 본격적으로 뛰어드는 데 더뎠을 때 Amazon은 혜택을 보았고, 기존 자동차 제조업체들이 전기차를 기존의 경제성 구조와 조화시키는 데 어려움을 겪는 동안 Tesla는 앞서 나갔다. 이러한 주저함은 여지를 만들 수 있지만, 어떤 장벽도 영구적이라고 가정해서는 안 된다.
고객이 움직이면 전략도 움직여야 한다
성공적인 선택 연쇄라도 고객 행동이 바뀌면 수정이 필요하다. 한 시대의 시장 리더십이 다음 시대의 적합성을 보장하지는 않는다.
Martin은 전기차에 직면한 전통적인 자동차 제조업체들과, PC 운영체제 지배력을 모바일 리더십으로 전환하는 데 어려움을 겪은 Microsoft를 지적한다. 기업이 현재 운영하는 사업을 고객이 실제로 추구하는 가치와 혼동할 때, 기존 자산은 심리적 제약이 될 수 있다.
Vanguard가 결국 상장지수펀드(ETF)를 받아들인 사례도 또 다른 교훈을 제공한다. 창립자는 처음에는 ETF에 반대했지만, 고객 선호는 계속 그 방향으로 움직였다. 수요의 지속적인 변화를 거부하는 일은 기업의 위치를 보존하는 데 거의 도움이 되지 않는다.
적응은 모든 트렌드를 쫓는다는 뜻이 아니다. 고객, 채널, 기술 또는 경쟁자가 경쟁 환경을 바꾸었다는 증거가 나타날 때 가정을 재검토한다는 의미다.
전략을 실천하는 실용적인 방법
Martin은 전략을 문제 해결의 규율로 제시한다. 전략은 조직이 원하는 결과와 현재의 선택이 만들어 내는 결과 사이의 격차에서 시작된다.
팀은 한 번에 전체 시스템을 완벽하게 만들려 하기보다 가장 고통스러운 격차를 찾아낼 수 있다. 제약 요인은 불분명한 고객 요구, 취약한 유통, 확보되지 않은 역량, 또는 잘못된 행동을 보상하는 경영 프로세스일 수 있다. 그 제약을 해결하면 더 나은 선택의 조합이 만들어지고, 다음으로 해결할 가치가 있는 문제도 드러난다.
이 반복적 접근법은 전략적 사고를 덜 부담스럽게 만든다. 다섯 가지 질문은 구조를 제공하고, 반복적인 적용은 판단력을 길러 준다.
Martin의 마무리 메시지는 고무적이다. 훌륭한 전략가는 특별한 본능을 타고나는 것이 아니라 실천을 통해 만들어진다. 누구나 결과가 더 나아질 수 있는 지점을 발견하고, 그 격차 뒤에 있는 선택을 살펴보며, 더 일관된 대안을 의도적으로 시험하는 것에서 시작할 수 있다. 운영상의 압박은 전략을 미룰 이유가 아니라, 전략이 해결해야 할 문제의 가장 분명한 원천인 경우가 많다.
