Raaz Herzberg와 함께하는 Wiz 구축: 역사상 가장 빠르게 성장한 스타트업
- Aisha Washington
- 36분 전
- 6분 분량
Wiz는 설립 후 불과 18개월 만에 연간 반복 매출(ARR) 1억 달러를 달성하며 소프트웨어 업계에서 가장 주목할 만한 성장 사례 중 하나가 되었습니다. 하지만 처음의 구상은 이 성공을 만들어 낸 제품이 아니었습니다. 회사는 다른 이름으로 시작해 또 다른 보안 문제를 해결하려 했으며, 초기 팀이 예의 바른 고객 반응이 진정한 수요의 증거가 아니라는 사실을 깨달은 뒤에야 방향을 바꾸었습니다.
Lenny’s Podcast에서 Wiz의 CMO 겸 제품 전략 VP인 Raaz Herzberg는 회사의 형성기에 내린 결정들을 들려줍니다. 첫 10명의 직원 중 한 명이자 최초의 제품 관리자였던 그녀는 피벗, 제품-시장 적합성을 찾는 과정, 창업자들의 초기 영업 활동, 그리고 이후 차별화된 글로벌 브랜드를 구축하려는 노력까지 가까이에서 지켜봤습니다.
불명확한 아이디어에서 클라우드 보안 회사로
Wiz의 창업자들은 Microsoft에서의 리더십 역할을 포함해 클라우드 보안 분야에서 폭넓은 경험을 보유하고 있었습니다. 그럼에도 처음 Beyond Networks라고 불렀던 이 회사는 네트워크 보안에 집중했습니다. 팀은 완전히 정의된 제품도 없는 상태에서 매일 잠재 고객과 많게는 10~15회 대화하며 자신들의 생각을 제시하고 반응을 수집했습니다.
미팅은 고무적으로 보였습니다. 고객들은 제안이 흥미롭게 들린다고 말했고, 창업자들의 전문성은 그 구상에 신뢰를 더했습니다. 하지만 Herzberg는 우려스러운 간극을 발견했습니다. 대화를 듣고도 회사가 정확히 무엇을 만들려는지 여전히 명확하게 설명할 수 없었던 것입니다.
처음에는 자신의 이해 부족이 이 일에 적합하지 않다는 뜻인지 고민했습니다. 마침내 그 문제를 입 밖으로 꺼냈을 때, 그것은 더 중대한 논의를 열었습니다. 팀은 긴급한 수요의 신호를 찾는 대신 친절한 의견을 검증으로 받아들이고 있었다는 사실을 깨달았습니다.
이 구분은 회사를 다시 클라우드 보안으로 이끌었습니다. 그곳은 창업자들이 남다른 전문성을 보유했고 고객들이 즉각적이고 상당한 문제에 직면해 있던 분야였습니다. Herzberg에 따르면 분위기는 빠르게 바뀌었습니다. 팀의 명확성은 커졌고, 고객 대화는 더 강한 신호를 만들어 내기 시작했습니다.
이 사례는 발견 과정의 핵심 원칙을 보여 줍니다. 신뢰도는 미팅을 성사시킬 수 있지만, 설득력 없는 제안을 감출 수도 있습니다. 경험 많은 창업자는 특히 아이디어를 그럴듯하게 들리게 만드는 데 능합니다. 진짜 질문은 고객이 행동할 동기를 갖고 있는가입니다.
고객 행동으로 수요 측정하기
Herzberg는 초기 단계 팀이 칭찬 너머의 이야기에 귀 기울여야 한다고 말합니다. 사람들은 특히 존경하는 창업자와 대화할 때 격려하는 경향이 있습니다. “그거 똑똑하게 들리네요” 같은 말은 가격, 도입, 시점 또는 내부 승인에 관한 질문보다 훨씬 적은 것을 알려 줍니다.
Wiz는 고객 행동의 변화를 통해 제품-시장 적합성이 나타나는 모습을 알아챘습니다. 잠재 고객들은 제품 가격이 얼마인지, 어떻게 구현할 수 있는지, 기술 동료들이 평가할 수 있는지를 묻기 시작했습니다. 일부 고객은 가치 검증(proof of value)을 마련하거나 보안 도구 배포를 담당하는 팀을 소개하고 싶어 했습니다.
이런 행동이 중요했던 이유는 고객에게 비용을 요구했기 때문입니다. 기술 작업 일정을 잡고, 동료를 참여시키거나, 평가에 시간을 배정하는 잠재 고객은 단순한 호기심 이상의 것을 보여 주고 있습니다.
Wiz는 이러한 헌신을 의도적으로 시험했습니다. 초기 가치 검증 중 하나를 시작하기 전, 팀은 잠재 고객에게 까다로운 기술 설문지를 보냈습니다. 마찰을 더하는 일은 역효과처럼 보일 수 있지만, 고객은 다음 날 완성된 문서를 돌려보냈습니다. 그 노력은 문제가 중요하며 평가가 진지하다는 설득력 있는 증거가 되었습니다.
더 넓은 교훈은 끊임없이 밀어붙여 모멘텀을 만들어 내기보다 고객의 자발적 수요를 찾아야 한다는 것입니다. 유용한 지표는 다음과 같습니다.
제품을 테스트하거나 운영할 사람들을 참여시키는 것
평가를 위해 실질적인 준비를 완료하는 것
구매 절차와 예산을 논의하는 것
개념 검증(proof of concept) 또는 가치 검증(proof of value)에 시간을 투입하기로 약속하는 것
마찰은 동기를 드러낼 때 가치가 있습니다. 모든 장애물을 없애면 참여는 늘어날 수 있지만, 진지한 구매자와 호의적인 관찰자를 구분하기는 더 어려워질 수 있습니다.
“이해하지 못하겠습니다”라는 말이 회사를 바꿀 수 있는 이유
초기 제품 방향에 관한 Herzberg의 질문은 Wiz의 문화에 대해서도 무언가를 보여 줍니다. 혼란을 인정하는 일은 위험하게 느껴질 수 있으며, 특히 다른 모든 사람이 자신 있어 보일 때는 더욱 그렇습니다. 이 경우 불확실성은 그녀만의 것이 아니었습니다. 솔직하게 말함으로써 다른 이들도 감지하고 있던 모호함을 그룹이 마주할 수 있었습니다.
그녀는 이를 가능하게 한 요인으로 창업 팀의 비교적 수평적인 구조를 꼽습니다. 아이디어는 가장 고위직인 사람이 제시했다는 이유만으로 받아들여지지 않았습니다. 팀원들은 가정에 이의를 제기하고 더 명확한 설명을 요구할 수 있었습니다.
건강한 조직은 모두가 동의할 것을 요구하지는 않지만, 무엇이 결정되고 있는지는 사람들이 이해해야 합니다. 팀은 잘못된 답을 선택했다가 나중에 바로잡을 수도 있습니다. 계속 혼란스러운 상태로 남는 것은 더 위험합니다. 혼란은 조율된 학습을 방해하기 때문입니다.
리더는 명확한 설명을 요청하는 일을 유용한 정보로 대함으로써 이런 솔직함을 지원할 수 있습니다. 똑똑한 동료가 전략을 설명할 수 없다면, 메시지가 불완전할 수 있습니다. 개인의 이해 문제처럼 보이는 것이 조직의 커뮤니케이션 문제일 수 있습니다.
창업자는 채용하기 전에 그 실행 방식을 배워야 한다
피벗 후 Wiz의 창업자들은 직접 영업을 맡았습니다. 그들은 첫 영업 직원을 채용하기 전에 초기 계약을 확보하고 수백만 달러의 매출을 달성했습니다.
Herzberg의 해석은 창업자가 모든 기능을 무기한 직접 수행해야 한다는 뜻이 아닙니다. 오히려 아직 해결하는 법을 배우지 못한 문제를 해결해 줄 사람을 채용하는 것은 피해야 한다는 의미입니다. 영업 실행 방식에 대한 직접적인 지식이 없으면, 리더는 적합한 인재를 고르고 역할을 정의하거나 새로운 프로세스가 제대로 작동하는지 판단하는 데 어려움을 겪을 수 있습니다.
창업자 주도의 영업은 제품을 만드는 사람들과 초기 학습을 가깝게 유지하기도 합니다. 반대 의견, 구현 관련 우려, 구매자가 사용하는 언어가 제품 결정으로 직접 흘러들어갈 수 있습니다. 실행 방식이 반복 가능해지면, 전담 조직은 훨씬 더 나은 맥락 속에서 이를 확장할 수 있습니다.
Wiz의 진행 과정은 실용적인 순서를 제시합니다. 먼저 긴급한 수요를 발견하고, 그다음 고객이 비용을 지불할 것임을 증명한 뒤, 그때 비로소 반복 가능한 고객 확보를 위한 체계를 구축하는 것입니다.
조직의 “열기”를 따라가기
Herzberg는 성장을 회사의 가장 중요한 제약이 계속 이동하는 연속 과정으로 설명합니다. 초기에는 팀이 무엇을 만들지 결정해야 했기 때문에 제품 발견에 “열기”가 있었습니다. 이후 Wiz가 솔루션을 작동하게 만들기 위해 빠르게 움직이면서 그 열기는 엔지니어링으로 옮겨갔습니다.
첫 고객이 들어오자 영업이 제약이 되었습니다. 회사가 제품-시장 적합성을 확립하고 영업사원이 제품을 안정적으로 판매할 수 있게 된 후에는, 관심이 다시 이동했습니다. 이번에는 마케팅, 파이프라인 창출, 그리고 인지도였습니다.
Herzberg는 조직의 열기가 가장 큰 곳에 강한 인재를 배치하라고 권합니다. 기능과 경력 경로에 대한 고정된 관념보다, 지금 어떤 미해결 문제가 회사를 제한하고 있는지 묻는 편이 더 유용할 수 있습니다.
그녀 자신의 경력도 이 접근법을 반영합니다. 그녀는 엔지니어로 시작해 제품 리더십으로 옮겼고, 이후 전통적인 CMO 경력이 전혀 없었음에도 마케팅 책임을 맡았습니다. 그녀는 이 분야를 공부하고, 경험 많은 마케팅 리더들과 대화했으며, 고객, 시장, 제품에 대한 깊은 지식에 의지했습니다.
사람들이 주목할 만한 B2B 브랜드 구축하기
Herzberg는 엔터프라이즈 소프트웨어에서 브랜드가 중요하다고 본다. 구매자는 사양만으로 제품을 평가하지 않기 때문이다. 친숙함, 신뢰, 그리고 정서적 연상은 어떤 공급업체가 후보 목록에 오르는지, 또 어떤 업체를 조직 내부에서 안전하게 지지할 수 있다고 느끼는지에 영향을 미친다.
Wiz의 당면 과제는 인지도였다. RSA 보안 콘퍼런스에서 대부분의 전시업체는 사이버 보안과 연관된 어두운 색상과 불길한 시각 언어를 사용했다. Wiz는 이러한 관례를 버리고 연극적 요소와 퍼포머를 갖춘, 오즈의 마법사에서 영감을 받은 밝은 부스를 만들었다.
목적은 단순했다. Wiz를 한 번도 들어본 적 없는 사람들이 멈춰 서서 그것이 무엇인지 물어볼 이유가 필요했다. Herzberg에 따르면 이 부스는 전년보다 약 다섯 배 많은 방문객을 끌어들였다. 회사는 다채롭고 낙관적인 정체성을 계속 발전시켰고, 다른 보안 공급업체들도 덜 관습적인 프레젠테이션을 실험하기 시작했다.
그녀는 이러한 자유를 제품 개발과 대조한다. 소프트웨어 기능은 엔지니어링 역량을 소모하며 수년간의 유지보수를 초래할 수 있다. 많은 마케팅 실험은 되돌리는 비용이 더 적다. 캠페인은 영구적인 인프라가 되지 않은 채 실패할 수 있으므로, 마케터는 과감한 아이디어를 빠르게 시험할 여지를 얻는다.
그렇다고 모든 이색적인 캠페인이 전략적으로 타당하다는 뜻은 아니다. 새로움은 적절한 대상의 관심을 얻고 회사의 정체성과 계속 연결될 때에만 효과가 있다. Wiz의 연극적 접근 방식이 성공한 것은 시각적으로 반복적인 시장에서 낯선 이름을 기억에 남게 했기 때문이다.
마케팅은 신뢰와 도메인 이해에 달려 있다
Herzberg는 CMO 직책을 폭넓으면서도 유난히 노출도가 높은 역할로 묘사한다. 마케팅은 회사를 대외적으로 대표하므로, 부정확한 캠페인이나 판단이 좋지 못한 광고는 창업자들의 신뢰를 빠르게 훼손할 수 있다. 리더는 브랜드, 디자인, 이벤트, 필드 마케팅, 퍼포먼스 마케팅 등 서로 다른 역량이 필요한 분야도 조율해야 한다.
그녀의 제품 및 보안 분야 배경은 강점이 됐다. 그녀는 이미 문제, 구매자, 그리고 시장의 언어를 이해하고 있었다. 그녀의 설명은 마케팅 리더십을 제품의 진실성과 분리할 수 없음을 시사한다. 고객이 무엇을 가치 있게 여기는지에 대한 이해가 부족하다면, 세련된 캠페인으로 이를 보완할 수 없다.
창업자와의 관계도 마찬가지로 중요하다. 대외 메시지는 눈에 보이고 주관적으로 평가되기 때문에, 마케팅에는 회사의 핵심 포지션과 정렬된 상태를 유지하면서도 실험할 수 있을 만큼의 신뢰가 필요하다.
명확한 언어는 확장 시스템이다
제품 부문에서 마케팅으로 옮긴 일은 Herzberg가 커뮤니케이션을 생각하는 방식을 바꿨다. 기술 팀 내부에서는 공유된 맥락이 빈틈을 메워 주기 때문에 약어, 두문자어, 덜 다듬어진 아이디어를 용인할 수 있다. 하지만 규모가 커지면 그 빈틈은 왜곡이 된다.
제품 마케팅은 제품이 하는 일과 시장이 쉽게 이해할 수 있는 것 사이를 잇는 다리 역할을 한다. 그러려면 제품을 만든 사람들의 관점에만 머물지 않고 사용자, 구매자, 판매자의 관점에서 제공 가치를 바라봐야 한다.
Herzberg는 자신이 “더미(dummy)” 설명이라고 부르는 방식을 선호한다. 이는 회사의 전문적인 울타리 밖에 있는 사람도 이해할 만큼 단순한 설명이다. 이 표현은 청중을 모욕하려는 것이 아니다. 고객은 매일 Wiz의 용어에 몰입해 있지 않다는 점을 상기시키기 위한 것이다.
예를 들어 내부 팀은 CSPM 같은 두문자어를 자연스럽게 사용할 수 있지만, 구매자는 클라우드 보안 솔루션을 찾는다는 관점에서 생각할 가능성이 더 높다. 효과적인 메시지는 고객의 어휘와 친숙한 수준에서 시작한다.
이 원칙은 마케팅 카피를 넘어 적용된다. 팀이 불필요한 가정을 없앨 때 전략, 포지셔닝, 온보딩, 영업 지원이 모두 개선된다. 메시지가 만들어진 회의실 밖에서도 통하지 않는다면, 확장할 준비가 된 것이 아니다.
용기, 마찰, 그리고 실패할 수 있는 권한
Herzberg는 자신의 많은 경력 선택을 성공하지 못할 수도 있다고 예상한 일에 기꺼이 도전하려는 의지와 연결한다. 그녀는 완전히 자격을 갖췄다고 느끼지 못한 상태에서 제품 및 마케팅 책임을 맡았으며, 실패 가능성을 성장에 따르는 감당할 만한 비용으로 보았다.
그녀의 요지는 자신감이 성공을 보장한다는 것이 아니다. 불확실성을 편안하게 받아들이게 되면 배울 기회가 더 많아진다는 것이다. 어려운 일과 그로 인해 생기는 마찰은 개인이나 조직이 기존 강점을 넘어 확장하고 있다는 증거일 수 있다.
같은 논리는 Wiz의 이야기 전반에 흐른다. 회사는 초기 전략에 도전했고, 고객에게 의지를 보여 달라고 요청했으며, 창업자들이 직접 영업을 배우게 했고, 보수적인 분야에서 눈에 띄는 마케팅을 활용했다. 각각의 결정은 불편함이나 실패의 위험을 수반했지만, 동시에 더 명확한 정보를 만들어 냈다.
따라서 Wiz의 급격한 성장은 초고속 성장 공식이라기보다 규율 있는 학습에 대한 사례 연구로서 더 유용하다. 초기 팀은 단지 빠르게 움직인 것이 아니다. 그들은 호의와 헌신을, 혼란과 명확성을, 그리고 관심과 진정한 시장 견인력을 구분하는 법을 배웠다.
