7 Powers 저자 Hamilton Helmer와의 비즈니스 전략
- Aisha Washington
- 1일 전
- 6분 분량
7 Powers의 저자 Hamilton Helmer는 전략을 한 가지 까다로운 질문을 통해 접근한다. 경쟁사들이 성공을 인식한 후에도 기업이 오랫동안 매력적인 수익을 올릴 수 있게 하는 것은 무엇인가? Lenny’s Podcast에서 나눈 이 대화에서 그는 성장, 기술적 정교함, 시장 점유율이 모두 인상적일 수는 있지만, 지속 가능한 경쟁 우위를 구성하지는 않을 수 있는 이유를 설명한다.
Helmer의 프레임워크는 추상적인 전략을 기업의 전 생애에 걸쳐 내려지는 의사결정과 연결하기 때문에 창업자와 제품 리더에게 특히 유용하다. 그는 스타트업이 언제 파워를 생각하기 시작해야 하는지, 진정한 진입 장벽과 유행하는 “해자”를 어떻게 구분하는지, AI가 무엇을 바꿀 수 있는지, 그리고 실행 자체가 지속적인 차별화의 원천은 아닐 때에도 왜 필수적인지를 논의한다.
파워는 제품-시장 적합성 이전부터 고려해야 한다
창업자들은 제품-시장 적합성을 찾을 때까지 전략을 미루는 경우가 많다. Helmer는 파워에 관한 질문이 기업을 만드는 과정에서 훨씬 더 이른 시점에 속한다고 주장한다.
초기 단계의 기업은 보통 자신이 지속 가능한 우위를 갖고 있음을 입증할 수 없다. 그러나 아이디어의 구조가 특정 형태의 파워를 더 달성 가능하게 만드는지는 검토할 수 있다. 창업자는 성장이 단위 경제성을 개선할 수 있는지, 고객에게 의미 있는 전환 비용이 누적될지, 또는 한 사용자의 도입이 다른 사용자들에게 제품의 가치를 크게 높이는지를 물을 수 있다.
이러한 논의가 결과를 결정하는 것은 아니다. 스타트업은 그러기에는 불확실성이 너무 크다. 그 목적은 궁극적으로 방어 가능한 위치를 뒷받침할 수 있는 선택을 식별함으로써 성공 가능성을 높이는 데 있다.
제품-시장 적합성 이후에는 질문이 더 구체화된다. 수요가 확인되면 경영진은 경쟁사가 단순히 제공물을 복제하고 수익을 경쟁으로 소진시키지 못하는 이유를 이해해야 한다. 이후 시장이 성숙해지면, 기업은 자신이 어떤 우위를 방어하고 있는지와 무엇이 그것을 약화시킬 수 있는지를 알아야 한다.
따라서 리더들이 언제 파워를 생각해야 하는지에 대한 Helmer의 답은 간단하다. 기업의 전 생애에 걸쳐서다. 다만 증거와 의사결정은 단계에 따라 달라질 것이다.
전략은 장기적인 비즈니스 가치 창출에 관한 것이다
“전략”은 너무 폭넓게 사용되기 때문에 거의 모든 계획을 가리킬 수 있다. Helmer는 이 용어를 장기적인 비즈니스 가치의 근본적인 결정 요인으로 좁힌다.
이 정의는 전략과 전술 사이에 중요한 구분을 만든다. 전술적 조치는 이번 분기의 성장을 끌어올리면서도 기업의 미래 위치를 훼손할 수 있다. 예를 들어 공격적인 할인은 도입을 늘릴 수 있지만, 고객이 낮은 가격을 기대하도록 학습시키거나 경쟁사의 비용이 큰 대응을 촉발할 수 있다.
전략적 사고는 시간의 지평을 확장한다. 오늘의 행동이 경쟁사들이 적응한 뒤에도 우수한 수익을 낼 수 있는 위치를 구축하는 데 도움이 되는지를 묻는다.
Helmer의 모델에서 파워는 두 가지 필수 요소를 갖춘 경제적 구조를 뜻한다. 기업에 의미 있는 혜택을 주는 것과 경쟁사가 동일한 혜택을 얻지 못하게 하는 장벽이다. 이 혜택은 더 높은 가격, 더 낮은 비용, 더 큰 고객 가치의 조합을 통해 경제성을 개선한다. 장벽은 그 개선을 지속 가능하게 만든다.
한쪽만 갖는 것으로는 충분하지 않다. 보호받지 못하는 매력적인 제품은 모방을 부르고, 의미 있는 경제적 혜택이 없는 장벽은 거의 가치를 만들지 못한다.
7가지 파워가 경쟁 우위를 형성하는 방식
Helmer는 지속적인 우위의 가능한 원천으로 일곱 가지를 제시한다.
규모의 경제
네트워크 경제
카운터 포지셔닝
전환 비용
브랜딩
독점 자원
프로세스 파워
이러한 파워는 기업 발전의 같은 시점에 반드시 나타나는 것은 아니다. 젊은 스타트업에는 카운터 포지셔닝이 특히 관련될 수 있다. 이는 기존 기업들이 모방할 경우 기존 운영에 손상을 입기 때문에 복제를 주저하는 비즈니스 모델을 신규 진입자가 채택하는 경우다.
다른 파워는 사업이 확장됨에 따라 드러나는 경향이 있다. 규모의 경제는 더 큰 물량이 실질적인 비용 우위를 만들 때 발생한다. 전환 비용은 고객이 떠날 경우 상당한 위험, 노력, 비용 또는 혼란을 감수해야 할 때 강해진다. 네트워크 경제는 추가 참여자가 기업의 경쟁 경제성을 개선하는 방식으로 제공물의 가치를 높일 때 나타난다.
Netflix는 규모의 경제 논리를 잘 보여준다. 콘텐츠에는 상당한 고정비가 들지만, 더 큰 구독자 기반은 그 비용을 더 많은 유료 고객에게 분산할 수 있게 한다. 그에 따른 비용 우위가 크고 작은 경쟁사들이 맞추기 어렵다면, 규모는 우수한 수익성을 뒷받침할 수 있다.
이 순서는 중요하다. 창업자들이 메뉴에서 파워를 고르듯 단순히 선택할 수는 없기 때문이다. 기업의 기술, 시장, 비즈니스 모델, 경쟁 환경이 어떤 형태가 가능한지와 그것이 언제 발전할 수 있는지를 결정한다.
네트워크 효과가 네트워크 경제가 되지 못하는 경우가 많은 이유
“네트워크 효과”는 스타트업 전략에서 가장 남용되는 주장 중 하나다. 참여가 늘어날수록 제품이 다소 더 유용해질 수는 있지만, 그 개선이 가격, 마진, 유지율 또는 경쟁 행동에 영향을 미치기에는 너무 약할 수 있다.
Helmer는 네트워크가 실질적인 경제적 혜택을 만들고 경쟁사로부터 이를 보호하는 경우에만 네트워크 경제라는 더 강한 개념을 사용한다. 이 더 높은 기준은 리더들이 모든 사용자 플라이휠을 방어 가능한 사업으로 여기는 것을 막는다.
차량 호출 서비스는 그 차이를 보여준다. 더 많은 운전자는 승객의 대기 시간을 줄일 수 있고, 더 많은 승객은 서비스를 운전자에게 더 매력적으로 만들 수 있다. 하지만 Uber와 Lyft는 모두 중첩되는 네트워크를 운영할 수 있으며, 승객과 운전자를 확보하기 위한 경쟁 비용은 경제적 혜택의 상당 부분을 소진할 수 있다. 네트워크 효과는 존재할 수 있지만 압도적인 네트워크 파워를 만들지는 못할 수 있다.
Helmer는 Uber가 Lyft에 비해 가진 우위를 일부는 제한적이고 지역적으로 한정된 규모의 경제에, 일부는 Uber가 장기간의 경쟁 구도를 지속한 방식에 돌린다. 그는 또한 운송 시장이 균일하게 글로벌한 시장이 아니라 지역 시장이라고 지적한다. 한 도시의 밀도가 다른 지역에서 자동으로 같은 우위를 만들지는 않는다. Uber가 음식 배달 같은 서비스로 확장하면서 지역 플랫폼을 활용할 추가 방법을 얻었지만, 근본적인 파워의 원천과 함께 전략적 실행도 여전히 중요했다.
해자는 검증의 절반일 뿐이다
Warren Buffett과 Charlie Munger와 연관된 경제적 해자라는 언어는 경쟁으로부터의 보호에 주목하게 한다. Helmer는 이 개념이 유용하다고 보지만, 파워와는 구별한다.
해자는 주로 장벽을 설명한다. 파워는 그 장벽과 가치 있는 비즈니스 혜택을 모두 요구한다. 이 구분은 더 완전한 분석을 요구한다. 리더들은 모방이 어려운 이유뿐 아니라, 보호된 위치가 장기 현금 흐름을 어떻게 개선하는지도 파악해야 한다.
또한 이는 기업이 유능한 제품 작업을 요새로 오인하지 않게 한다. Helmer는 지속 가능한 우위를 구현하는 “성”과 경쟁사가 재구축할 수 있는 “오두막”을 대조한다. Netflix의 인터페이스, 추천, 콘텐츠 제시는 고객 경험에 중요할 수 있지만, 많은 요소가 모방 가능하다. 이를 자동으로 기업의 핵심 파워로 간주해서는 안 된다.
제품 관리자에게 이는 실용적인 구분이다. 기업의 실제 파워 원천을 알면, 팀은 경쟁사가 쉽게 따라 할 수 있는 역량을 다듬는 대신 그 파워를 강화하는 기능의 우선순위를 정할 수 있다.
전략적 사고는 임원만의 전유물이 아니다
공식적인 권한이 없는 직원도 회사의 전략적 위치에 영향을 미칠 수 있다. 새로운 시장, 제품 개념, 비즈니스 모델의 변화는 종종 고위 경영진이 아니라 고객이나 기술에 가까이 있는 사람들에게서 시작된다.
Helmer는 제품 리더들이 사업의 어느 부분이 방어 가능한지, 어느 부분이 단지 필요한 요소인지 이해하도록 권한다. 이러한 지식은 기회를 평가하는 방식을 바꾼다. 제안된 기능은 전환 비용을 높이거나, 지역적 규모를 확대하거나, 역포지셔닝된 제품을 열어줄 수도 있다. 또는 그런 효과 없이도 제품을 개선할 수 있다.
회사의 단계 역시 유용한 전략 업무가 어떤 모습인지에 영향을 준다. 도약기에는 빠른 도입과 기술 변화가 치열한 포지션 경쟁을 만들 수 있다. 시장이 안정되면서 경쟁사들은 수렴하고, 보완적 사업이 등장하며, 세그먼트나 역량에 관한 결정이 누가 지속적인 점유율을 확보하는지를 결정할 수 있다.
더 강한 전략적 사고자가 되려면 반복적인 연습이 필요하다. 7 Powers 같은 프레임워크를 읽는 것은 시작점이지만, Helmer는 동료들과 전략을 논의하고, 가정을 검증하며, 팀이 함께 회사의 경제성을 살펴볼 수 있는 장을 만들 것도 권한다. 전략은 연례 발표가 아니라 공동의 분석적 규율이 될 때 더 나아진다.
AI는 전략을 다시 쓰지 않고도 운영을 변화시킬 수 있다
Helmer는 인공지능이 일곱 가지 파워를 무효화할 것이라고 예상하지 않는다. AI는 규모의 경제, 전환 비용, 네트워크 경제에 영향을 줄 수 있지만, 근본적인 검증 기준은 동일하다. 이 기술이 지속 가능한 장벽으로 보호되는 실질적 이익을 만들어내는가?
그는 AI 환경을 기술 공급업체, 존재 자체가 AI에 의존하는 기업, 그리고 운영에 AI를 도입하는 기존 기업으로 나눈다. 세 번째 집단의 경우, 그는 가치의 상당 부분이 재설계된 프로세스, 투자, 실험, 그리고 조직적 학습에서 나올 것으로 예상한다.
그가 드는 비유는 전기다. 전기의 경제적 영향은 단지 기존 워크플로에 새로운 동력원을 연결하는 데서 나오지 않았다. 기업들은 업무 조직 방식을 새롭게 설계해야 했다. AI도 마찬가지로 모든 도입자에게 독점적 우위를 부여하지 않으면서 광범위한 생산성 향상을 만들어낼 수 있다.
Helmer는 계속해서 가능한 “여덟 번째 파워”를 찾고 있다. 그의 회의론은 일축하기 위한 것이 아니라 체계적이다. 새로운 후보는 기존 프레임워크가 이미 설명할 수 없는 지속적인 차등 수익을 설명할 수 있어야 한다.
속도와 운영 우수성은 필수적이지만 파워는 아니다
신흥 시장에서는 빠르게 움직이는 일이 결정적일 수 있지만, Helmer는 속도 자체를 파워로 분류하지 않는다. 경쟁사도 종종 더 빠르게 움직일 수 있으며, 긴박감을 지닌 조직적 습관이 반드시 보호된 경제적 이익을 만들어내는 것은 아니다.
운영 우수성도 비슷한 위치를 차지한다. 도약기에는 실행력이 회사의 생존과 자리 잡기를 좌우할 수 있다. 성숙 시장에서도 뛰어난 운영은 여전히 필수다. 그러나 어떤 것이 필수적이라고 해서 전략적으로 차별화되는 것은 아니다.
프로세스 파워는 드문 예외다. 이는 회사에 내재된 업무 방식이 경쟁사가 쉽게 재현할 수 없는 실질적 우위를 만들어낼 때 존재한다. 그러한 프로세스는 대개 복잡하고, 시간에 걸쳐 축적되며, 이전 가능한 매뉴얼로 축소하기 어렵다. 단지 효율적인 절차를 갖추는 것만으로는 그 기준을 충족하지 못한다.
Helmer는 사업 가치를 세 가지 큰 동인으로 압축한다. 시장의 규모, 운영 우수성, 그리고 파워다. 시장 규모는 기회를 정의한다. 실행은 회사가 그 기회를 얼마나 효과적으로 추구하는지를 결정한다. 파워는 경쟁이 나타난 뒤에도 성공이 계속해서 우월한 수익을 창출할 수 있는지를 결정한다.
경제적 위험, 기업가정신, 그리고 행동할 필요성
대화는 미국 정부 부채의 궤적으로도 이어진다. Helmer는 지속적인 재정 적자와 증가하는 사회보장성 의무가 결국 국가의 신용도에 대한 신뢰를 훼손할 수 있다고 우려한다. 그의 견해로는, 이는 자본 조달을 더 어렵게 만들고 기업가정신에 덜 우호적인 환경을 조성할 것이다.
그는 불평등에 대한 우려와 정부 개입 확대에 대한 우려 사이의 정치적 교착 상태를 설명한다. 증세도 지출 삭감도 정치적으로 실현 가능하지 않을 때, 부채는 계속 누적된다.
그러한 경고에도 불구하고 Helmer는 특히 실리콘밸리에 집중된 창의적 에너지에 대해 미국의 기업가정신을 낙관적으로 본다. 그의 프레임워크는 창업가를 위한 길잡이 모음이지, 실제로 무언가를 만드는 일을 대체하는 수단이 아니다. 분석도 중요하지만, 행동이 사업의 첫 번째 원칙이다.
따라서 핵심 교훈은 완벽한 전략이 나타날 때까지 기다리지 말라는 것이다. 창업자들은 행동하고, 배우고, 적응하면서 계속해서 더 어려운 질문을 던져야 한다. 어떤 선택이 일시적인 성공을 경쟁사가 쉽게 빼앗을 수 없는 경제적으로 가치 있는 위치로 바꿀 수 있는가?
