심해를 지휘하다: 신뢰, 팀워크, 그리고 리더십 | 란잔 바타차리아 중령
- Aisha Washington
- 1시간 전
- 6분 분량
수면 아래 수백 미터에 있는 잠수함만큼 리더십의 긴급성과 중요성을 즉각적으로 드러내는 일터는 드뭅니다. 전 인도 해군 잠수함 장교인 란잔 바타차리아 중령은 TEDxIIMSambalpur 강연에서 수중 생활의 경험을 바탕으로, 장비가 고장 나고 불확실성이 커지며 모든 결정이 팀 전체에 영향을 미칠 때 사람들이 어떻게 대응하는지를 살펴봅니다.
그의 핵심 메시지는 해군 복무를 훨씬 넘어 확장됩니다. 높은 성과를 내는 조직은 권위만으로 유지되지 않습니다. 그런 조직은 준비, 상호 신뢰, 솔직한 이견, 분산된 책임, 그리고 위험을 외면하지 않으면서 희망을 지킬 수 있는 리더에게 의존합니다. 위기는 기술적 약점을 드러낼 수 있지만, 팀이 함께 생각하고 행동하는 법을 배웠는지도 보여 줍니다.
잠수함 내부의 삶
바타차리아는 잠수함 승조원들이 활동하는 특수한 환경을 설명하며 이야기를 시작합니다. 잠수함은 바다 아래에서 항해하고, 생존하며, 고난도의 임무를 수행하도록 설계된 매우 복잡한 군사 플랫폼입니다. 상당한 파괴력을 지니고 있지만, 그 안의 사람들은 눈에 보이는 세상과 대부분 단절된 제한된 환경에서 그 능력을 관리해야 합니다.
약 300미터 깊이에서는 보통의 인간 감각이 거의 도움이 되지 않습니다. 바타차리아에 따르면, 잠항 중인 승조원들은 주변 상황의 많은 부분을 소리를 통해 파악합니다. 계기, 절차, 해석에 대한 이러한 의존은 엄격한 협조를 필수로 만듭니다. 실수는 언제나 신속하게 바로잡을 수 있는 것이 아니며, 외부의 도움은 멀리 있거나 아예 받을 수 없을 수도 있습니다.
잠수함 근무는 자원제로 이루어지지만, 의지만으로는 시작에 불과합니다. 후보자들은 기술적 역량 이상을 시험하기 위한 혹독한 훈련과 평가를 받습니다. 장기간의 스트레스 속에서 기능하기 위해 필요한 신체적 회복력, 지적 능력, 정서적 안정성을 입증해야 합니다.
지휘는 또 다른 층위의 책임을 더합니다. 함장은 함정, 임무, 승조원을 이해하는 동시에 압박 속에서도 결정을 내릴 수 있어야 합니다. 그러나 바타차리아의 이야기는 지휘가 혼자 하는 일이 아니라는 점도 보여 줍니다. 아무리 유능한 장교라도 잠수함 곳곳의 사람들이 적절한 순간에 올바른 일을 해낼 때에만 의지할 수 있습니다.
위기가 된 첫 잠항
바타차리아는 함장으로서 첫 잠항을 했던 이야기를 통해 이러한 의존성을 설명합니다. 일상적인 이정표가 될 수도 있었던 잠항은 수중 사고로 인해 중단되었습니다. 침수가 시작되었고, 중요한 장비가 작동을 멈췄습니다.
잠수함에서 선체 내부로 물이 들어오는 일은 단순한 정비 문제가 아닙니다. 이는 빠르게 부력, 전기 시스템, 작전 수행 능력, 그리고 탑승자 전원의 생명을 위협할 수 있습니다. 승조원들에게 혼란스럽거나 망설일 시간은 거의 없었습니다.
바타차리아는 훈련이 즉시 작동했다고 회상합니다. 승조원들은 위험을 통제하고 잠수함을 안전한 상태로 되돌리는 데 도움을 주기 위해 신속하게 움직였습니다. 그들의 대응은 막판의 영감에 기반한 것이 아니었습니다. 그것은 반복된 준비, 직업적 규율, 그리고 각자가 무엇을 해야 하는지에 대한 공동의 이해에서 나왔습니다.
즉각적인 비상 상황은 첫 단계에 불과했습니다. 약 24시간 동안 승조원들은 계속해서 피해를 평가하고 상황을 수습하기 위해 작업했습니다. 피로가 판단력을 약화하도록 내버려 둘 수는 없었습니다. 이 사건은 회복력이 단순히 불편함을 견디는 능력이 아니라, 처음의 아드레날린 분출이 지나간 뒤에도 신중하게 계속 수행하는 능력임을 보여 주었습니다.
계획이 무너질 때 훈련이 가장 중요한 이유
조직은 흔히 훈련을 예측 가능한 업무를 위한 준비로 여깁니다. 바타차리아의 경험은 더 까다로운 목적을 시사합니다. 훈련은 예상된 사건의 순서가 이미 무너진 상황에서도 사람들이 행동할 수 있게 준비시켜야 합니다.
심한 압박 속에서는 개인이 즉흥적으로 대응할 수 있는 정신적 여유가 줄어듭니다. 익숙한 절차는 망설임을 줄이고 공통의 운영 언어를 만듭니다. 팀원들은 각자의 책임뿐 아니라 그 책임이 더 넓은 시스템과 어떻게 연결되는지도 이해하기 때문에 병렬적으로 대응할 수 있습니다.
그렇다고 모든 위기를 체크리스트만 따르면 해결할 수 있다는 뜻은 아닙니다. 잠수함 승조원들은 여전히 변화하는 상황을 해석하고 불완전한 정보로 판단해야 했습니다. 준비는 그들이 적응할 수 있는 안정적인 토대를 제공했습니다.
이 차이는 어느 분야의 리더에게나 중요합니다. 협업이 한 번도 연습된 적이 없다면, 팀은 비상 상황에서 갑자기 조율된 상태가 될 수 없습니다. 또한 사람들에게 복종이 독립적 사고보다 안전하다고 가르쳐 놓고 나서 주도성을 요구할 수도 없습니다. 위기에서 드러나는 습관은 대개 그 전에 형성된 습관입니다.
임무를 계속하기로 한 결정
즉각적인 위험이 통제된 뒤, 바타차리아는 다른 종류의 문제에 직면했습니다. 사고는 중대한 선택을 제시했습니다. 좌절을 인정하고 예상되는 결과를 받아들일 것인가, 아니면 잠수함이 안전하게 복구되어 임무를 계속할 수 있는지 판단할 것인가였습니다.
임무를 계속하는 것은 승조원과 함정을 추가 위험에 노출시킬 수 있었습니다. 그러나 임무를 포기하는 것 역시 작전상·직업상 결과를 초래했을 것입니다. 바타차리아는 이 결정을 무모한 용기로 묘사하지 않습니다. 그는 승조원의 지원을 바탕으로 한 신중한 계획 수립과 위험 평가의 과정으로 설명합니다.
그 지원이 중요했던 이유는 계획을 실행하는 사람들이 그 결과 역시 감당해야 했기 때문입니다. 함장은 공식적인 책임을 지고 있었지만, 신뢰할 만한 결정에는 기술적 의견, 작전적 현실성, 그리고 팀 전체의 확신이 필요했습니다. 상황을 평가한 뒤, 그들은 임무를 계속했고 수면으로 돌아오기 전에 이를 완수했습니다.
이 사례는 위험을 감수하는 것과 도박을 하는 것의 유용한 차이를 보여 줍니다. 도박은 불확실성을 무시하거나 자신감을 증거의 대체물로 취급합니다. 관리된 위험은 무엇이 잘못될 수 있는지 직시하고, 이용 가능한 안전장치를 파악하며, 목표가 여전히 달성 가능한지 결정하는 데서 시작합니다.
비즈니스 리더에게 이 교훈은 모든 실패 후에 계속 밀고 나가라는 뜻이 아닙니다. 이는 당혹감, 두려움, 또는 결단력 있어 보이고 싶은 욕구에 따라 결정을 내리지 말라는 뜻입니다. 더 나은 질문은 팀이 책임감 있게 앞으로 나아갈 충분한 정보, 역량, 그리고 공동의 의지를 갖추고 있는지입니다.
신뢰는 필요해지기 전에 구축된다
신뢰는 흔히 문화적 가치로 설명되지만, 잠수함 안에서는 운영 요건이 됩니다. 어느 한 개인도 모든 시스템을 직접 확인하고, 모든 위협을 관찰하며, 모든 대응을 수행할 수는 없습니다. 사람들은 서로의 역량과 성실함에 의지해야 합니다.
바타차리아의 이야기는 이러한 종류의 신뢰가 여러 기반 위에 세워진다는 점을 시사합니다.
사람들은 자신의 책임을 위해 진지한 준비를 받습니다.
팀원들은 자신의 업무가 다른 사람들에게 어떤 영향을 미치는지 이해합니다.
관련 우려 사항은 결정을 내리는 사람에게 전달될 수 있습니다.
책임은 공유되지만, 책무성이 모호해지지는 않습니다.
결과가 불확실할 때에도 리더는 현장에 함께합니다.
이러한 의미에서 신뢰는 맹목적인 믿음이나 개인적 호감이 아닙니다. 동료들이 분명하게 소통하고, 자신의 역할을 수행하며, 개인적 자존심보다 임무를 우선할 것이라는 반복된 증거를 통해 얻어지는 확신입니다.
사고에 대한 승조원들의 대응은 또한 리더가 위기 전에 사람들에게 권한을 부여해야 하는 이유를 보여 줍니다. 상황이 빠르게 변할 때 중앙집중식 통제는 병목이 될 수 있습니다. 훈련된 팀원들은 다른 사람들에게 계속 정보를 공유하면서도, 자신의 책임 영역 안에서 행동할 수 있을 만큼 충분한 권한이 필요합니다.
이견을 장려하면 의사결정이 강화된다
Bhattacharya의 리더십 논점 가운데 가장 널리 적용할 수 있는 것 중 하나는 이견에 관한 것이다. 그는 사람들이 가정에 이의를 제기하고 솔직하게 말할 수 있는 환경을 만드는 것이 중요하다고 강조한다.
이 원칙은 위계적인 조직에서 특히 가치가 크다. 직급은 누가 최종 권한을 갖는지를 결정할 수 있지만, 고위자가 관련된 모든 정보를 가지고 있다는 보장은 없다. 시스템, 고객, 프로세스 또는 새롭게 부상하는 문제에 더 가까이 있는 사람이 위험을 먼저 알아챌 수 있다.
의견 불일치를 억누르는 리더는 스스로 얻는 정보를 줄이게 된다. 팀원들은 나쁜 소식을 걸러내고, 의문을 감추거나, 즉각적인 조치가 필요할 때조차 허가를 기다리기 시작한다. 그러면 조화로워 보이는 모습이 운영상의 취약점을 가리게 된다.
이견을 장려한다고 해서 끝없는 토론을 하거나 권한을 포기해야 하는 것은 아니다. 리더는 반대 의견을 요청하고, 대안을 검토한 뒤에도 단호한 결정을 내릴 수 있다. 핵심은 의견 불일치가 그 결정의 책임자를 위협하는 대신 의사결정을 개선해야 한다는 점이다.
Bhattacharya의 설명은 이를 추상적인 선호가 아니라 실천적 규율로 만든다. 결과가 중대할 때, 존중을 갖춘 이의 제기는 충성심의 한 형태가 될 수 있다. 신뢰할 만한 위험을 제기하는 사람들은 팀과 그 목적을 보호하는 데 도움을 주고 있다.
실패를 축소하지 않고 기회 찾기
Bhattacharya는 리더들에게 재난 속에서 기회를 찾으라고 권한다. 이 생각은 억지 낙관주의로 축소될 경우 오해될 수 있다. 잠수함 사고는 위험했다. 이를 무해한 일로 취급하면 실제로 일어난 일의 심각성을 지우게 된다.
기회는 승무원들이 대응을 통해 무엇을 배우고 증명할 수 있었는지에 있었다. 이 사건은 훈련의 가치, 팀의 헌신이 얼마나 깊은지, 그리고 규율 있는 행동을 통해 심각한 좌절에서 회복할 수 있는 가능성을 드러냈다.
실수에서 배우기 위해서도 이와 비슷한 정직함이 필요하다. 리더는 검토 과정을 편리한 책임 전가의 수단으로 만들지 않으면서 무엇이 실패했는지 살펴봐야 한다. 사람들이 문제를 보고하면 처벌받을 것이라고 예상한다면, 중요한 정보는 계속 숨겨질 것이다. 그러나 책임성이 완전히 사라진다면 조직은 개선할 동기를 잃는다. 효과적인 리더십은 두 원칙, 즉 실패에 대한 솔직함과 학습에 대한 헌신을 함께 지켜야 한다.
희망을 유지하는 것 역시 실질적인 역할을 한다. 어려움이 오래 지속되는 동안, 팀은 집중된 행동이 여전히 의미가 있는지에 대한 신호를 리더에게서 찾는다. 차분한 자신감은 사람들이 자신의 에너지를 다음으로 유용한 단계에 집중하도록 도울 수 있다. 그것은 현실에 기반해야 하지만, 두려움에 굴복할 필요는 없다.
리더십은 더 많은 리더를 만드는 것을 의미한다
Bhattacharya는 개인의 성취에서 조직의 연속성으로 초점을 옮기며 리더십 교훈을 마무리한다. 강한 리더는 현재의 임무를 완수하는 데서 그치지 않는다. 그들은 다른 사람들이 미래에 책임을 맡을 수 있도록 준비시킨다.
이를 위해서는 지식을 공유하고, 의미 있는 업무를 위임하며, 팀원들이 단순히 지시를 수행하는 데 그치지 않고 판단력을 기를 수 있도록 해야 한다. 또한 공을 나누는 것도 의미한다. 성공이 한 명의 지휘하는 인물의 승리로 제시될 때, 팀의 기여는 사라지고 미래의 리더들은 권한에 관한 잘못된 본보기를 받게 된다.
공을 나누는 것은 성공을 가능하게 한 행동을 강화한다. 이는 전문성, 주도성, 인내, 협력이 인정받고 있음을 사람들에게 알려 준다. 시간이 지남에 따라 이러한 인정은 개인들이 더 큰 책임을 기꺼이 받아들이는 직장을 만드는 데 도움이 된다.
세션 마지막에 표현된 감사는 Bhattacharya의 경험이 해군을 넘어 공감을 얻는 이유를 분명히 보여 준다. 그의 이야기는 기업 생활에 들어가는 사람들에게 까다롭지만 건설적인 리더십 관점을 제시한다. 철저히 준비하고, 주의 깊게 경청하며, 위험을 정직하게 평가하고, 신뢰를 보호하며, 지휘를 팀워크의 대체물로 결코 여기지 말라는 것이다.
잠수함은 극단적인 환경일 수 있지만, 인간관계의 역학은 익숙하다. 모든 조직은 결국 정보가 불완전하고 원래 계획이 더는 작동하지 않는 순간을 맞이한다. 그러한 순간에 리더십은 직함이 아니라 팀 전체에 걸쳐 구축된 신뢰, 판단력, 역량의 질로 드러난다.
