친구를 얻고 의사결정에 영향력을 미치는 법: 2024 Lenny & Friends Summit의 Julie Zhuo
제품 우선순위 설정이 어려운 이유는 팀에 아이디어가 부족해서인 경우가 드물다. 여러 가치 있는 아이디어가 같은 시간, 인력, 관심을 두고 경쟁하기 때문에 어렵다. 신뢰성 개선, 온보딩 재설계, 새로운 생성형 AI 기능은 모두 타당한 지지자를 가질 수 있으며, 각 지지자는 긴급성에 대해 서로 다른 정의를 바탕으로 판단할 수 있다.
Lenny & Friends Summit 2024 강연에서 디자인 리더이자 창업자인 Julie Zhuo는 이러한 갈등을 헤쳐 나가기 위한 5단계 프로세스를 제시한다. 그녀의 핵심 주장은 영향력이 단순히 설득력 있는 이야기를 전달하는 능력이 아니라는 것이다. 더 나은 결정은 팀이 공동의 책임감을 만들고, 서로 다른 관점을 결합하며, 증거를 검토하고, 책임을 명확히 배정하고, 이후에 어떤 일이 일어났는지 되돌아볼 때 나온다.
우선순위 설정이 사람의 문제가 되는 이유
Zhuo는 세 가지 제품 투자, 즉 인프라 일부를 재작성하는 일, 온보딩을 재설계하는 일, 생성형 AI 기능을 도입하는 일 중 하나를 선택하는 실질적인 사례로 시작한다. 청중의 투표가 나뉘는 모습은 문제를 즉시 보여 준다. 더 많은 맥락이 없다면 어느 선택지도 명백히 옳다고 할 수 없다.
각 제안은 합리적인 가정으로 뒷받침될 수 있다. 취약한 인프라는 성능과 유지율을 위협할 수 있다. 더 나은 온보딩은 신규 고객이 더 빨리 가치를 얻도록 도울 수 있다. AI 기능은 제품의 약속을 실질적으로 강화하거나 시장에서의 위치를 지키는 데 도움이 될 수 있다.
이런 상황에서는 자신이 선호하는 선택지 하나를 위한 피치를 더 잘 다듬고 싶은 유혹이 생긴다. Zhuo는 한때 영향력을 주로 스토리텔링의 과제로 여겼다고 말한다. 아이디어를 충분히 명확하게 제시할 수 있다면 다른 사람들이 지지할 것이라고 생각했다. 디자인 리더와 창업자로서의 경험을 통해, 그녀는 설득만으로는 더 깊은 문제를 해결할 수 없다는 사실을 알게 되었다. 생산적인 프로세스는 먼저 똑똑한 사람들이 왜 의견이 다른지를 드러내야 한다.
1단계: 그룹을 둘러싼 원을 그려라
첫 번째 단계는 누가 의사결정의 원 안에 들어가는지 정하는 것이다. 사람은 그 경계를 자신의 입장 주변에 좁게 그려 다른 모든 사람을 이겨야 할 대상으로 취급할 수 있다. 또는 서로 다른 견해를 가진 사람들을 그 원에 포함할 수 있다.
이러한 재구성은 첫 질문을 바꾼다. “내 프로젝트가 이겨야 한다고 어떻게 그들을 설득할까?”라고 묻는 대신, 팀은 “우리 모두가 원하는 결과를 위해 어떻게 최선의 선택을 할까?”라고 묻는다.
Zhuo는 고객이 진정으로 가치를 느끼는 제품을 만든다는 것처럼 명시적인 공동 목적에서 시작할 것을 권한다. 이는 기초적인 이야기처럼 들릴 수 있지만, 대화의 정서적 구조를 바꾼다. 동료들은 경쟁하는 선거운동원처럼 행동하는 대신, 같은 결과에 기여하는 사람들로 일하기 시작한다.
공동 목적이 이견을 없애지는 않는다. 대신 이견을 더 안전하고 유용하게 만든다. 모두가 원 안에 들어오면, 생각을 바꾸는 것은 더 이상 다른 부서에 지는 일이 아니다. 그것은 그룹이 더 나은 답에 도달하도록 돕는 일이다.
2단계: 각 관점을 부분적인 진실로 다뤄라
Zhuo는 사람들이 코끼리의 서로 다른 부위를 만나는 익숙한 우화를 사용한다. 한 사람은 코를 만지고, 다른 사람은 다리를 만지며, 또 다른 사람은 옆구리를 만진다. 이들의 설명이 충돌하는 이유는 누구든 부정직하거나 무능해서가 아니라, 각자의 경험이 불완전하기 때문이다.
제품 논의도 흔히 같은 방식으로 이루어진다. 엔지니어링은 운영상의 취약성을 본다. 디자인은 사용자 여정의 혼란을 알아차린다. 영업은 잠재 고객의 이의를 듣는다. 그로스는 획득과 활성화에 집중하는 반면, 다른 팀은 매출이나 유지율을 최적화할 수 있다. 각 분야는 실제 신호를 관찰하지만, 어느 한 기능도 전체 시스템을 보지는 못한다.
Zhuo에 따르면, 제품 리더의 역할은 이러한 진실들을 함께 붙들어 두는 것이다. 그러려면 차이를 조율하려 하기 전에 각 기여의 가치를 인정해야 한다. 사람들은 자신의 전문성이 이해받았다는 것을 알 때 익숙하지 않은 증거를 더 기꺼이 고려한다.
이 접근법은 단순히 의견 차이를 인정하고 넘어가는 것보다 더 엄밀하다. 목표는 불완전한 관점들로부터 더 완전한 그림을 구성하고, 그 그림을 첫 단계에서 정한 목표와 연결하는 것이다.
무엇이 사실이어야 하는지 물어라
경쟁하는 관점이 드러나면, Zhuo는 그 아래에 있는 가정을 살펴볼 것을 권한다. 유용한 질문 중 하나는 다음과 같다. 선택지 A가 올바른 우선순위가 되려면 어떤 조건이 존재해야 하는가?
반대 질문도 마찬가지로 많은 것을 드러낸다. 누군가가 선택지 B를 선호한다면, 어떤 증거나 상황이 A가 공동 목표에 더 잘 부합한다고 설득할 수 있을까?
이 질문들은 논의를 고정된 선호에서 조건부 추론으로 옮긴다. 제안된 세 가지 투자를 고려해 보자.
성능이 악화되고 있으며 그 악화로 고객이 떠나고 있다면, 인프라 재작성은 시급해진다.
신규 사용자의 대규모 유입이 예상되고 현재 제품의 핵심 혜택에 도달하는 사용자가 너무 적다면, 온보딩 재설계의 가치는 더 커진다.
해당 기술이 가치 제안을 크게 강화하고 초기 사용자가 긍정적으로 반응한다면, 생성형 AI 기능은 우선순위를 가질 만하다.
극단적인 시나리오는 논리를 드러내는 데 도움이 될 수 있다. 거의 모든 신규 고객이 온보딩을 이해할 수 없어서 제품을 포기한다면, 대부분의 합리적인 사람은 이를 고치는 데 찬성할 것이다. 심각한 지연 시간이 가치 있는 계정을 이탈하게 만들고 있다면, 신뢰성이 우선될 가능성이 높다. 이 연습의 목적은 예측을 과장하는 것이 아니라, 결정이 실제로 의존하는 변수를 식별하는 것이다.
3단계: 가정을 증거 질문으로 전환하라
결정적인 조건을 식별한 뒤, 팀은 그 조건이 실제로 존재하는지 물을 수 있다. Zhuo는 이견을 증거로 답할 수 있는 질문으로 바꾸라고 말한다.
성능 프로젝트의 경우, 팀은 서비스 품질이 실제로 악화되었는지, 그리고 그 추세가 고객 이탈과 일치하는지를 살펴볼 수 있다. 온보딩의 경우에는 예상 사용자 증가, 현재 유지율, 관련 시장 벤치마크를 검토할 수 있다. 또한 셀프서비스 행동과 누군가가 직접 고객에게 제품 사용법을 안내했을 때 달성되는 결과를 비교할 수도 있다.
AI 제안은 프로토타입과 범위가 제한된 실험을 통해 탐색할 수 있다. 고객 인터뷰는 해당 개념이 중요한 문제를 해결하는지 보여 줄 수 있으며, 시장 조사는 경쟁업체가 어떻게 움직이고 있는지와 차별화가 가능한 영역을 보여 줄 수 있다.
Zhuo는 “데이터”를 폭넓게 사용한다. 유용한 증거에는 제품 분석, 고객 피드백, 영업 관찰, 리서치 세션, 실험, 설문조사 또는 문제에 가까이 있는 직원들의 정보에 근거한 보고가 포함될 수 있다. 목표는 수학적 확실성을 만들어 내는 것이 아니다. 근거 없는 확신을 기저 가정과 관련된 정보로 대체하는 것이다.
증거는 협업도 더 쉽게 만든다. 팀은 더 큰 지위를 가질 자격이 있는 사람의 직관이 누구의 것인지를 더 이상 논쟁하지 않는다. 대신 구성원들이 함께 정의하는 데 도움을 준 일련의 질문을 조사하게 된다.
4단계: 결정을 내릴 적절한 사람을 선택하라
아무리 훌륭한 증거라도 모든 불확실성을 없앨 수는 없다. 제품 의사결정에는 예측이 수반되며, 예측에는 결국 판단이 필요하다. Zhuo는 이를 필요한 믿음의 도약이라고 설명한다.
가용한 정보가 여전히 두 가지 이상의 그럴듯한 경로를 뒷받침한다면, 그녀는 대화를 한 단계 위로 올릴 것을 권한다. 질문은 무엇을 해야 하는가뿐 아니라, 누가 결정하기에 가장 적합한가가 된다.
적절한 의사결정권자는 그 특정 선택에 필요한 맥락, 관련 역량, 건전한 판단을 가장 잘 조합한 사람이다. 반드시 가장 고위의 참여자일 필요는 없으며, 한 사람이 모든 사안을 자동으로 결정해서도 안 된다. 리더는 고객 경험, 기술 또는 전략적 트레이드오프에 가장 가까운 동료를 의도적으로 지명할 수 있다.
선택된 사람은 선호하는 답에 지나치게 집착하지 않고 차분하게 증거를 평가할 수 있어야 한다. Zhuo는 적절한 경우 리더가 자신을 지명할 수도 있다고 말한다. 중요한 것은 책임이 한 사람에게 귀속되기 전에 더 넓은 그룹이 진정으로 기여할 기회를 가졌다는 점이다.
이 구분은 포용적인 논의가 모호한 책임으로 변하는 것을 막는다. 많은 사람이 결정에 영향을 줄 수 있지만, 궁극적으로는 누군가가 그 결정을 내려야 한다.
5단계: 결정을 문서화하고 결과를 되짚어보기
신중한 과정이라도 잘못된 결과를 낳을 수 있다. 따라서 Zhuo는 무엇이 결정되었는지, 누가 최종 결정을 내렸는지, 어떤 근거가 중요했는지, 그리고 팀이 왜 그 선택이 효과가 있을 것이라 기대했는지를 기록할 것을 권한다.
그런 다음 팀은 적절한 시간이 지난 뒤—한 달, 한 분기 또는 1년 후일 수도 있다—그 기록을 다시 검토해야 한다. 이 검토는 단순히 어떤 지표가 상승했는지에 대한 판정이 아니다. 다음과 같은 더 깊은 질문을 던질 기회다.
어떤 가정이 옳았음이 입증되었는가?
결과는 고객과 제품에 대해 무엇을 보여주었는가?
팀은 성공을 적절하게 측정했는가?
의사결정 과정은 너무 느렸거나, 너무 성급했거나, 중요한 근거를 놓쳤는가?
결과는 의사결정자의 판단력에 대해 무엇을 보여주는가?
검토 결과, 처음의 문제 설정에 결함이 있었음이 드러날 수 있다. 예를 들어 획득 문제처럼 보였던 것이 실제로는 유지 문제였을 수 있다. 팀이 더 많은 것을 배움에 따라 성공의 관련된 정의도 바뀔 수 있다.
의사결정 이력을 유지하면 패턴이 드러날 수 있다. 시간이 흐르면서 개인은 반복되는 편향을 인식할 수 있고, 리더는 권한을 배분하는 방식을 개선할 수 있으며, 팀은 근거를 수집하고 해석하는 방식을 다듬을 수 있다.
처음 제시된 선택지 너머를 보라
강연 후반부에서 Zhuo는 제시된 ‘예’나 ‘아니오’ 어느 쪽도 적절하지 않을 때 질문의 전제 자체를 거부하는 개념인 “mu”를 소개한다. 우선순위 설정에 적용하면, 이는 처음의 선택지 목록이 지나치게 좁을 수 있음을 상기시킨다.
최선의 답은 승자 한 가지가 아니라 순서일 수 있다. 작은 실험이 큰 약속에 앞설 수 있다. 추가 조사를 통해 원래 투표안에 있던 어떤 제안보다 공동의 목표에 더 잘 부합하는 네 번째 선택지가 발견될 수도 있다.
Zhuo는 이러한 더 폭넓은 사고를 Facebook의 초기 성장 작업과 연결한다. 소규모 그룹이 특정 성장 과제를 해결하라는 요청을 받았지만, 그들의 테스트와 반복은 결국 더 광범위하고 데이터에 기반한 운영 문화에 기여했다. 지속된 결과는 단지 하나의 문제가 해결된 것이 아니었다. 그것은 팀 전반으로 퍼져 나간, 반복 가능한 학습 방식이었다.
단일 결정을 넘어 지속되는 영향력
Zhuo의 과정은 서로 연결된 다섯 가지 실천으로 요약할 수 있다. 공통 기반을 만들고, 부분적인 진실을 결합하며, 관련 근거를 찾고, 적절한 의사결정자를 지정하고, 결과로부터 배우는 것이다. 그러나 그녀의 마무리 메시지는 프로세스 설계를 넘어선다.
조직은 수천 번의 결정을 내릴 것이며, 많은 개별 선택은 시간이 지나며 중요성을 잃을 것이다. 그 선택들을 내리는 과정에서 구축한 관계, 판단력, 그리고 공유된 지혜는 훨씬 더 오래 지속될 수 있다.
Zhuo에게 더 깊은 목표는 어려운 문제를 함께 해결하는 일이 대립적이기보다 건설적으로 느껴지는 일터를 만드는 것이다. 그러므로 영향력이란 반복해서 논쟁에서 이기는 것이 아니다. 그것은 한 그룹이 더 명확하게 사고하고, 더 책임감 있게 결정하며, 일 자체를 통해 더 나은 협업자가 되도록 돕는 일이다.
