뇌를 이해해 전략, 영향력, 의사결정을 개선하는 법 | Evan LaPointe
- Aisha Washington
- 1시간 전
- 7분 분량
더 나은 업무는 더 많은 지식을 습득하는 데만 달려 있지 않습니다. 사람들은 불확실성을 어떻게 처리하고, 압박에 어떻게 반응하며, 아이디어를 어떻게 만들어 내고, 서로 어떻게 관계를 맺는지 이해하는 것도 필요합니다. Core Sciences의 창립자 Evan LaPointe는 Lenny’s Podcast와의 대화에서 뇌 과학이 이러한 보이지 않는 힘을 더 쉽게 알아차리게 하고, 따라서 더 쉽게 관리하게 해줄 수 있다고 주장합니다.
LaPointe는 Adobe에 인수되기 전 분석 제품 Satellite를 구축한 것을 포함해 네 차례 창업한 경험을 바탕으로 이야기합니다. 그의 핵심 메시지는 실용적입니다. 리더는 인간이 실제로 사고하는 방식에 맞춰 업무를 설계함으로써 회의, 전략, 영향력, 팀워크, 집중력을 개선할 수 있습니다.
전문화된 시스템들의 집합으로서의 뇌
LaPointe는 대학교 캠퍼스라는 비유를 통해 뇌를 설명합니다. 서로 다른 “학과”가 서로 다른 종류의 사고를 지원합니다. 어떤 학과는 익숙한 답을 찾아내고, 다른 학과는 실험하며, 또 다른 학과는 아직 존재하지 않는 가능성을 상상할 수 있습니다.
뇌는 에너지를 보존하려는 경향이 있으므로, 흔히 알려진 패턴으로 되돌아갑니다. 이러한 효율성은 일상적인 문제를 해결할 때 유용하지만, 상황이 새로운 발명을 요구할 때는 제약이 됩니다. 팀은 문제를 탐색하고 있다고 믿을 수 있지만, 실제로는 축적된 과거만 반복해서 참고하고 있을 수 있습니다.
자기 인식은 이러한 경향을 끊는 데 도움이 됩니다. LaPointe에 따르면, 사람들은 자신이 선호하는 사고 경로가 무엇인지 배우고 덜 익숙한 방식을 활용할 수 있는 조건을 의도적으로 만들 수 있습니다. 선례를 기본값으로 삼는 사람은 잠시 멈춰 경쟁하는 가설들을 만들어 볼 수 있습니다. 아이디어를 쉽게 내는 사람은 실현 가능성에 대한 더 엄격한 검증이 필요할 수 있습니다.
목표는 본능을 억누르는 것이 아닙니다. 본능을 최종 답이 아니라 하나의 입력으로 인식하는 것입니다.
안전, 보상, 목적이 동기를 형성한다
LaPointe는 동기를 안전, 보상, 목적이라는 세 가지 주요 시스템을 중심으로 정리합니다.
사람들이 위험, 불안정, 또는 사회적 위협을 감지할 때 안전이 지배적인 위치를 차지합니다. 보상은 예상되는 이익에 주의를 집중시킵니다. 목적은 사람들이 자신의 업무가 누구에게 영향을 미치는지, 그리고 그 영향이 왜 중요한지 이해할 때 나타납니다.
이 시스템들은 매우 다른 행동을 만들어 낼 수 있습니다. 지위에 대해 걱정하는 직원은 위험한 아이디어를 제안하지 않을 수 있습니다. 주로 보상에 이끌리는 사람은 눈에 보이는 지표를 최적화할 수 있습니다. 목적과 연결된 사람은 고객이나 동료에게 미칠 결과를 이해하는 데 더 많은 노력을 기울일 수 있습니다.
LaPointe는 또한 능력을 현실, 이성, 상상력이라는 세 가지 자원과 연결합니다. 사람들이 정확한 맥락을 갖고, 그것을 일관되게 분석할 수 있으며, 대안을 그려 볼 수 있을 때 효과적인 판단이 향상됩니다. 이 요소 중 하나라도 제거되면 의사결정의 질이 떨어집니다.
성격 차이는 장식적인 것이 아니라 운영상의 문제다
팀은 성격 차이를 인정하는 경우가 많지만, 업무 방식은 바꾸지 않습니다. LaPointe는 성격이 의사소통, 주의, 위험 감수 성향, 집단 의사결정 참여에 영향을 미치기 때문에 이것만으로는 충분하지 않다고 주장합니다.
사람들이 근본적으로 비슷하다는 안심시키는 주장은 오히려 역효과를 낼 수도 있습니다. 이는 다른 사람도 우리와 같은 방식으로 메시지를 해석한다고 가정하게 만듭니다. 그들이 다르게 반응하면, 우리는 그 불일치를 다른 인지적 선호가 아니라 태도나 역량의 문제로 돌릴 수 있습니다.
Big Five, DISC, Myers-Briggs와 같은 평가는 이러한 차이를 논의하기 위한 어휘를 제공할 수 있습니다. LaPointe는 이러한 도구를 완벽한 진단으로 제시하지 않습니다. 그 가치는 성찰을 촉진하는 데 있습니다. 당신은 소리 내어 생각하는가, 아니면 혼자 생각하는가? 가능성을 상상하기 전에 증거를 찾는가? 자연스럽게 그룹을 이끄는가, 그룹에 맞추는가, 아니면 도전하는가?
결과는 변명이 아니라 성장의 신호로 다뤄져야 합니다. “그게 그냥 내 성격이야”라는 말은 학습의 가능성을 닫아 버립니다. 성장 지향적인 해석은 타고난 강점을 유지하면서 그 단점을 어떻게 관리할 수 있는지 묻습니다.
동료들이 이 수준에서 서로를 이해할 때, LaPointe는 그들이 “메시 멘탈리티(mesh mentality)”를 발전시킬 수 있다고 말합니다. 서로 다른 스타일이 충돌하는 대신 맞물리기 시작합니다.
좋은 업무를 가능하게 하는 서식지를 구축하라
LaPointe는 조직을 테라리움에 비유합니다. 행동은 그것을 보상하고, 억제하거나, 허용하는 환경과 분리해서 이해할 수 없습니다.
이 관점은 개인 교육만으로 기능 장애가 있는 회사를 고치기 어려운 이유를 설명합니다. 리더는 직원들에게 솔직해지라고 요청할 수 있지만, 반대 의견이 처벌받는다면 솔직함은 사라질 것입니다. 기업은 실험을 장려하면서도 예측 가능한 단기 성과에만 보상할 수 있습니다.
LaPointe는 전통적인 명령·통제식 관리보다 코칭 중심 리더십을 선호합니다. 코칭은 맥락을 제공하고, 판단력을 발전시키며, 사람들이 더 유능한 의사결정자가 되도록 돕습니다. 그는 이러한 방향으로 변화한 조직을 논의하면서 Canva와 Figma 같은 회사를 언급합니다.
상상력 역시 서식지에 달려 있습니다. LaPointe는 상상력을 가설을 만들어 내는 엔진으로 규정합니다. 사람들은 가능한 미래를 그려 보고, 그다음에 무엇이 이어질 수 있는지 살피며, 행동하기 전에 아이디어를 다듬습니다. 이 과정에는 모든 생각이 처음부터 완전히 정당화되어야 한다는 기대가 아니라, 탐색을 위한 심리적 여유가 필요합니다.
제품만큼 의도적으로 회의를 설계하라
회의는 LaPointe가 꼽는 부실한 조직 설계의 가장 분명한 사례 중 하나입니다. 그는 더 나은 관행이 많은 직원들에게 매주 반나절에서 하루의 시간을 되돌려줄 수 있다고 말합니다.
유용한 회의는 신중하게 설계된 제품처럼 명확한 목적과 워크플로를 가져야 합니다. LaPointe는 이 과정을 사전 준비와 의사결정으로 나눕니다.
사전 준비는 참석자들이 답을 논의하기 전에 맥락을 확립합니다. 여기에는 다음이 명확히 포함됩니다.
회의가 존재하는 이유
토론을 이끌어야 하는 원칙
참석자들이 만들어 내야 하는 결과
이 정보는 초대장에 포함하거나 회의 시작 시 확립할 수 있습니다. 핵심은 순서입니다. 팀은 흔히 결정에 대해 논쟁을 시작한 뒤에야 참석자들이 서로 다른 가정이나 기준을 적용하고 있었다는 사실을 발견합니다.
먼저 원칙을 토론한다고 해서 의견 불일치가 사라지는 것은 아닙니다. 대신 사람들이 목표, 증거, 제약 조건, 제안된 행동 중 무엇에 이견을 갖는지 드러내어 의견 불일치를 더 생산적으로 만듭니다.
전략 업무를 서로 다른 강점에 맞춰라
경험에 대한 개방성은 누군가가 추상성, 새로움, 비전통적인 아이디어를 얼마나 편안하게 느끼는지에 영향을 미칩니다. LaPointe는 개방성이 높은 사람은 먼 가능성을 탐색하는 일을 즐길 수 있는 반면, 개방성이 낮은 동료는 같은 토론을 모호하거나 비현실적으로 경험할 수 있다고 설명합니다.
어느 한 성향만으로는 충분하지 않습니다. 비전적 사고에는 번역이 필요합니다. 추상적인 제안은 결국 다른 사람들이 평가하고, 자금을 지원하고, 순서를 정하고, 실행할 수 있을 만큼 구체적이어야 합니다.
LaPointe는 전략의 서로 다른 단계에 서로 다른 성격적 강점을 배정합니다.
개방성은 아이디어 생성과 대안 탐색을 지원합니다.
성실성은 계획 수립, 자원 배분, 순서 설정, 투자수익률 분석을 강화합니다.
친화성은 기여자들을 조율하고 실행 과정에서 정렬을 유지하는 데 도움이 될 수 있습니다.
균형 잡힌 팀은 강점만 칭찬하지 않습니다. 업무를 방해할 수 있는 약점도 인정합니다. 상호 보완적인 협업은 어느 한 사람을 부족한 사람으로 취급하지 않으면서 한 사람의 역량이 다른 사람의 사각지대를 보완하도록 합니다.
열린 결말의 사고를 불편하게 느끼는 사람들에게 LaPointe는 리버스 엔지니어링을 권합니다. 원하는 결과에서 시작한 다음, 그것을 만들어 내는 데 필요한 조건과 입력을 파악합니다. 이는 상상력을 활용하는 업무로 들어가는 구조화된 경로를 만들어 줍니다.
상황 인식도 똑같이 중요합니다. 예를 들어 경영진은 전적으로 내부 보고서에 기반해 전략을 세우는 대신 고객과 운영상의 현실을 직접 접해야 합니다. 제품 주도 성장과 같은 유행하는 모델을 채택하기 전에, 리더는 그 가정이 실제 시장에 맞는지 확인해야 합니다.
영향력은 관계에서 시작된다
LaPointe는 영향력을 타고난 재능이 아니라 학습할 수 있는 역량으로 본다. 그러나 기법만으로는 손상된 관계를 보완할 수 없다. 리더는 논거를 선택하기 전에 상대방이 존중받고 있다고 느끼는지, 안전하다고 느끼는지, 그리고 대화에 참여할 의지가 있는지를 고려해야 한다.
영향력은 연민, 논리, 창의성, 열정 등 여러 방식으로 작동할 수 있다. 적절한 접근법은 영향력을 행사하는 사람의 강점과 상대방에게 필요한 것이 무엇인지에 따라 달라진다.
영향력은 서로 다른 속도로도 발휘될 수 있다. 느린 영향력은 경험과 때로는 실패를 통해 교훈을 얻게 한다. 중간 속도의 영향력은 누군가가 문제를 바라보는 방식을 바꾸는 새로운 정보를 제시한다. 빠른 영향력에는 유난히 강한 신뢰, 명확한 소통, 그리고 지지적인 환경이 필요하다.
LaPointe는 이러한 교육 방식과 The Challenger Sale을 연결한다. 유용한 영향력은 기존의 가정을 흔드는 통찰을 제공해야 할 수 있다. 목표는 압박을 통해 이기는 것이 아니라, 누군가가 이전에는 놓쳤던 정보를 인식하도록 돕는 데 있다.
신뢰도 중요하지만, 당신이 만들어 내는 경험도 중요하다
LaPointe는 신뢰를 점차 더 높은 수준을 요구하는 단계로 설명한다. 첫 번째 수준에서는 누군가가 단순하고 위험이 낮은 과업을 안정적으로 완수할 수 있다. 두 번째 수준에서는 위임하는 사람 못지않게 능숙한 업무를 처리할 수 있다. 세 번째 수준에서는 그들의 전문성이 책임을 맡기는 사람의 전문성을 넘어선다.
그러나 LaPointe는 한 사람이 타인에게 제공하는 경험인 “매력(appeal)”이 그보다 더 중요할 수 있다고 주장한다. 능력이 뛰어나고 신뢰할 수 있는 동료라도 모든 상호작용이 적대적이거나, 무시당하는 느낌을 주거나, 지치게 만든다면 팀에 영향력을 미치기 어려울 수 있다.
이는 유용한 질문으로 이어진다. 나와 함께 일하는 것은 어떤 경험인가?
그 경험을 개선한다고 해서 어려운 피드백을 피하라는 뜻은 아니다. 불필요한 위협을 만들지 않으면서 명확하게 전달하라는 의미다. 리더는 더 넓은 환경이 신뢰할 만한 행동에 보상하는지도 살펴야 한다. 정치적 행동, 은폐, 또는 책임 전가가 승진으로 이어진다면, 협업을 촉구하는 개인의 호소는 제한적인 효과만 낼 것이다.
보여 주기식 문화를 명확한 역할로 대체하라
미션 선언문과 가치는 일상적인 의사결정과 연결되지 않을 때 의례적인 것이 될 수 있다. LaPointe는 더 연역적인 접근법을 권한다. 즉, 조직이 세상에서 맡는 역할, 조직이 창출하는 가치, 그리고 그 가치의 영향을 받는 사람들을 정의하는 것이다.
이것은 “완료”의 의미를 바꾼다. 활동을 마치는 것은 결과를 만들어 내는 것과 다르다. 업무는 시간을 절약하고, 비용을 줄이며, 문제를 해결하거나, 의미 있는 새로운 가능성을 만들 때 가치가 생긴다.
따라서 과업이 왜 중요한지를 설명하는 일은 동기를 부여하기 위한 장식이 아니다. LaPointe는 영향에 대한 이해가 목적의식, 공감, 더 나은 문제 해결과 관련된 정신적 과정을 활성화한다고 주장한다. 사람들은 무엇을 해야 하는지뿐 아니라 자신의 일이 누구의 상황을 개선해야 하는지를 알 때 더 강한 판단력을 발휘할 수 있다.
일상적 생산성 이상의 시간을 확보하라
LaPointe는 세 가지 뇌파 모드를 통해 집중을 논한다. 알파파는 더 조용하고 연상적인 상태와 관련되며, 걷기, 정원 가꾸기, 샤워, 운전 같은 활동 중에 아이디어가 떠오를 수 있다. 베타파는 능동적인 생산성과 일상적인 실행을 뒷받침한다. 감마파는 집중적인 학습 및 어려운 문제 해결과 관련된다.
많은 직장은 이메일, 회의, 알림, 눈에 보이는 과업 완료와 같은 베타파 활동에 압도적으로 최적화되어 있다. LaPointe는 끊임없는 바쁨이 알파파 탐색이나 감마파 수준의 깊이를 위한 여지를 너무 적게 남긴다고 경고한다.
그의 프레임워크는 이러한 모드를 안전, 보상, 목적과 결합한 3×3 그리드로 구성한다. 이 그리드는 엄격한 과학적 처방이라기보다, 팀 일정에서 어떤 상태가 지배적인지 알아차리기 위한 방법에 가깝다.
더 깊은 업무를 위한 공간을 만드는 일은 작은 규모로 시작할 수 있다. 리더는 매주 두 시간, 매 분기 반나절, 또는 분석과 전략적 사고를 위한 정기적인 오프사이트 시간을 보호할 수 있다. 시간이 지나면서 LaPointe는 알파파 및 감마파 활동에 투입되는 업무 비중을 더 실질적인 수준까지 늘리는 것을 목표로 삼으라고 제안한다.
그는 또한 최저 수준을 끌어올리는 것과 최고 수준을 끌어올리는 것을 구분한다. 더 나은 회의 규율은 일상적인 기능 장애를 줄이고 최소 성과를 높인다. 깊은 전략적 사고는 조직의 최고 잠재력을 높일 수 있다. 강력한 운영 체계에는 둘 다 필요하다.
실질적인 교훈: 인간의 현실을 고려해 설계하라
전략, 영향력, 집중, 문화 전반에서 LaPointe는 동일한 원칙으로 돌아온다. 결과는 사람과 그 환경의 상호작용에서 나온다.
성격에 대한 인식은 동료들이 같은 문제에 서로 다르게 접근하는 이유를 드러낼 수 있다. 사려 깊은 사전 준비는 양립할 수 없는 가정으로 회의가 시작되는 일을 막을 수 있다. 명확한 목적은 판단을 개선할 수 있다. 신뢰와 매력은 영향력을 가능하게 할 수 있다. 보호된 시간은 상상력과 깊은 추론이 작동할 여지를 제공할 수 있다.
뇌를 이해한다고 해서 사람을 통제하는 공식이 제공되는 것은 아니다. 그것은 업무를 설계하기 위한 더 현실적인 토대를 제공한다. 즉, 인간의 차이, 관계, 정신 상태를 성과를 방해하는 요소가 아니라 성과의 필수적인 부분으로 다루는 토대다.
