리더십의 반직관적 비밀 | Jessica Kriegel | TED
- Aisha Washington
- 1시간 전
- 5분 분량
리더는 불확실한 상황 속에서 성과를 내야 한다는 기대를 받는다. 이런 압박은 종종 감독을 강화하고, 절차를 추가하며, 눈에 보이는 모든 변수를 관리하려는 행동으로 이어진다. 그러나 조직이 복잡해질수록 완전한 통제는 비현실적이 되며, 그 추구는 팀에 필요한 유연성을 제한할 수 있다.
직장 문화 전략가 Jessica Kriegel은 TED 강연에서 반직관적인 대응을 제안한다. 리더는 내려놓는 법을 배워야 한다는 것이다. 이는 책임을 포기하거나 낮은 성과를 받아들이라는 뜻이 아니다. 통제의 한계를 인식하고, 현재의 상황에 신중하게 대응하며, 사람들이 함께 적응할 수 있게 하는 경험을 만드는 것을 의미한다.
통제하려는 본능이 왜 부담이 될 수 있는가
통제력을 행사하려는 시도는 압박에 대한 이해할 만한 반응이다. 매출이 감소하거나, 혁신이 정체되거나, 팀이 목표를 달성하지 못하면 리더는 자연스럽게 개입하고 싶어 한다. 더 엄격한 보고 체계를 도입하거나, 더 세부적인 업무 흐름을 규정하거나, 이전에는 다른 사람에게 맡겼던 의사결정에 관여할 수 있다.
이러한 조치는 일시적으로 질서가 잡혔다는 느낌을 줄 수 있다. 위험은 리더가 그 느낌을 진정한 영향력과 혼동할 때 발생한다.
시장은 움직이고, 고객의 기대는 변화하며, 직원들은 의사결정을 서로 다르게 해석하고, 예상치 못한 사건은 신중하게 세운 계획조차 흔든다. 리더는 이러한 조건에 영향을 미칠 수는 있지만, 그 모두를 지시할 수는 없다. 그렇지 않은 척하는 것은 에너지를 소모하고, 상황이 바뀌었을 때 직원들이 판단력을 발휘하지 못하게 할 수 있다.
따라서 Kriegel은 과도한 통제가 적응력을 약화시킬 수 있다고 주장한다. 사람들은 지시를 기다리거나, 비난을 피하기 위해 자신을 보호하거나, 더 이상 상황에 맞지 않는 절차에도 따르는 데 익숙해진다. 조직은 질서정연해 보일 수 있지만, 대응 능력은 서서히 잃어갈 수 있다.
내려놓음은 수용이지 책임 회피가 아니다
“내려놓음”이라는 말은 리더십과 양립하기 어려워 보일 수 있다. 그것은 패배, 수동성 또는 책임을 지려 하지 않는 태도를 암시할 수 있다. Kriegel은 이를 다른 의미로 사용한다. 내려놓음이란 모든 결과를 통제할 수 있다는 환상을 버리는 것을 뜻한다.
이는 현실을 명확히 평가하는 것에서 시작된다. 이미 어떤 일이 일어났는가? 제거할 수 없는 제약은 무엇인가? 무엇이 여전히 영향력을 행사할 수 있는 영역으로 남아 있는가? 처음 두 가지를 받아들임으로써 리더는 세 번째에 주의를 집중할 수 있다.
이러한 구분은 내려놓음을 능동적인 훈련으로 만든다. 내려놓은 리더도 여전히 기대치를 설정하고, 어려운 결정을 내리며, 결과에 책임을 진다. 차이는 존재하지 않는 확실성을 억지로 만들려 하기보다 현재의 현실에 기반해 행동한다는 점이다.
Kriegel은 이 생각을 고압적인 군사 환경과 흔히 연관되는 사고방식인 ‘통제할 수 있는 것을 통제하라’는 원칙과 연결한다. 효과적인 성과를 내기 위해 모든 외부 사건을 지휘할 필요는 없다. 자신의 준비, 주의, 선택 및 대응을 숙달하는 것이 필요하다.
적응적인 문화는 함께 만들어진다
Kriegel은 통제 지향적인 문화와 적응적인 문화를 대조한다. 통제 문화는 규칙, 중앙집중식 의사결정, 그리고 변이를 제거하려는 노력에 크게 의존한다. 적응적인 문화는 변화에 더 잘 주목하고, 가정을 수정하며, 모든 답이 위에서 내려오기를 기다리지 않고 대응을 조율할 수 있다.
그녀는 적응적인 조직이 3년간의 기간에 걸쳐 통제에 집중하는 조직보다 약 세 배 더 높은 성과를 낼 수 있으며, 여기에는 상당히 더 강한 매출 성장도 포함된다는 연구를 인용한다. 더 넓은 교훈은 구조가 불필요하다는 것이 아니다. 구조만으로는 대응력을 만들어낼 수 없다는 것이다.
문화는 사람들이 조직 안에서 반복적으로 겪는 경험에서 비롯된다. 즉, 리더가 무엇을 보상하고 무엇을 용인하는지, 불확실성을 어떻게 전달하는지, 직원들에게 의미 있는 선택을 할 수 있도록 신뢰를 부여하는지에서 형성된다. 그러므로 리더는 문화를 단순히 설계해 정책처럼 강요할 수 없다.
리더의 역할은 문화가 형성되는 조건을 만드는 데 참여하는 것이다. 여기에는 원하는 행동의 본보기가 되고, 기대를 바꾸는 상징적인 선택을 하며, 직원들이 조직의 대응에 기여하도록 초대하는 일이 포함된다.
새로운 절차가 지속적인 변화를 거의 만들어내지 못하는 이유
조직은 문화적 문제를 흔히 절차적 문제로 접근한다. 협업이 약하면 회의를 추가한다. 책임 소재가 불분명하면 또 다른 추적 시스템을 설치한다. 혁신이 느리면 공식적인 혁신 프로그램을 만든다.
절차는 변화를 뒷받침할 수 있지만, Kriegel은 그것이 자동으로 변화를 일으키지는 않는다고 주장한다. 새로운 업무 흐름이 받은편지함에 나타난다고 해서 사람들이 변화하는 것은 아니다.
행동은 대개 신념을 반영한다. 고위 리더가 솔직한 실수를 처벌한다고 믿는 직원은 정책이 실험을 아무리 장려해도 계속 조심스럽게 행동할 것이다. 경영진이 이미 모든 중요한 결정을 내렸다고 믿는 팀은 기여하라는 초대를 보여주기식으로 여길 것이다.
행동을 바꾸기 위해 리더는 그 밑에 있는 신념을 다뤄야 한다. Kriegel의 모델은 다음과 같은 순서로 이해할 수 있다.
기존 가정에 도전하는 경험을 만든다.
그 경험이 새로운 신념을 형성하거나 강화하도록 한다.
다른 행동이 믿을 만하게 느껴지도록 한다.
반복된 행동이 새로운 결과를 만들어내도록 한다.
이는 리더십 행동에 더 큰 책임을 부여한다. 신뢰를 선언하는 것은 쉽지만, 직원에게 중요한 선택권을 주는 것은 신뢰를 실체화한다. 투명성을 선언하는 것은 간단하지만, 소식이 불완전할 때도 공개적으로 소통하는 것은 투명성이 실제인지 증명한다.
인력 위기 상황에서의 투명성
Kriegel은 기술 기업에 새로 채용된 HR 리더의 이야기를 통해 이 아이디어를 설명한다. 이 임원은 역할을 맡은 직후 인력을 20퍼센트 줄이라는 지시를 받았다.
전통적인 접근법이라면 감원을 기밀로 계획하고, 명단을 확정한 뒤, 모든 세부 사항이 결정되었을 때에만 이 결정을 공개했을 것이다. 그러나 이 HR 리더는 통제할 수 있는 것과 없는 것을 인정했다. 사업상의 문제는 현실이었지만, 직원들의 반응과 미래의 선택까지 미리 정해둘 수는 없었다.
회사는 직원들을 모아 상당한 규모의 인력 감축이 필요하다고 설명하면서도, 정확한 계획은 아직 결정되지 않았다고 인정했다. 이러한 개방성은 불확실성을 가져왔지만, 동시에 직원들을 진실에 대응할 능력이 있는 성인으로 대했다.
그 경험은 사람들이 회사 리더십을 해석하는 방식을 바꾸었다. 일부 직원은 자발적으로 다른 기회를 찾았다. 다른 직원들은 솔직함을 높이 평가했고, 사업 회복을 돕고 싶다고 결정했다. Kriegel에 따르면, 충분한 자발적 이동이 이루어져 회사는 계획된 감원을 실행하지 않고도 적절한 인력 규모에 도달했다.
마찬가지로 중요하게도, 남은 사람들은 어려운 순간에 신뢰를 경험했다. 그 경험은 경영진과의 더 회복력 있는 관계를 뒷받침했고, 인력이 변화하는 조건에 적응할 수 있도록 더 잘 준비되게 했다.
교훈은 조기 공개가 항상 감원을 없애준다는 것이 아니다. 투명성은 가능한 대응의 범위를 넓힐 수 있다는 것이다. 모든 사람이 어떻게 반응할지를 통제하려는 마음을 내려놓음으로써, 리더는 직원들이 문제 해결에 참여할 여지를 만들었다.
상징적 행동 하나가 Ocean Spray 공장을 바꾼 방법
두 번째 사례는 위스콘신주 케노샤에 있는 Ocean Spray 공장에 새 관리자로 배치된 팀에 관한 것이다. 이 시설은 회사에서 성과가 가장 낮은 공장으로 알려져 있었으며, 노동자와 경영진의 관계는 불신과 반감으로 얼룩져 있었다.
명령과 통제 방식의 혁신은 새로운 목표, 더 엄격한 감독, 그리고 성과 기준을 충족하지 못했을 때의 결과로 시작됐을지도 모른다. 하지만 팀은 기존 문화를 유지하는 신념을 찾는 데 집중했다. 직원들이 경영진을 특권을 누리고, 거리가 멀며, 공정성에는 관심이 없는 존재로 본다면, 또 다른 성과 프로그램은 그들의 행동을 바꾸는 데 거의 도움이 되지 못했을 것이다.
그는 눈에 보이는 행동으로 대응했다. 전기톱을 사용해 관리자 전용 주차 공간을 표시한 표지판들을 제거한 것이다. 이제 직원들은 원하는 곳에 주차할 수 있었다.
주차 표지판을 없앤다고 해서 생산 방식이 직접적으로 재설계되거나 안전 절차가 개선된 것은 아니었다. 그 힘은 그 경험이 전달한 메시지에서 나왔다. 그것은 기존의 위계를 흔들었고, 새 관리자가 노동자들과 다른 방식으로 관계를 맺으려 한다는 물리적 증거를 제공했다.
Kriegel은 이후 이 공장이 부상 사고를 75퍼센트 줄이는 등 큰 성과를 거두었고, 결국 Ocean Spray의 선도 시설이 되었다고 전한다. 이 혁신은 분명 하나의 극적인 제스처보다 더 큰 것이었지만, 그 제스처는 리더십에 대한 새로운 신념을 형성하는 데 도움이 되었다. 그 신념은 다른 형태의 협력과 성과를 가능하게 했다.
내려놓는 리더십을 실천으로 옮기기
내려놓는 리더십이 모든 상황에서 연극적인 행동이나 급진적인 공개를 요구하는 것은 아니다. 그 실질적 가치는 리더가 던지는 질문을 바꾸는 데 있다.
어려운 결과에 직면했을 때는 먼저 사실과 바람을 구분하는 것부터 시작하라. 이미 발생한 일, 자신의 권한 밖에 있는 일, 그리고 여전히 자신이 결정할 수 있는 일이 무엇인지 파악하라. 이는 통제할 수 없는 조건에 대한 좌절감이 대응을 왜곡하지 않게 해준다.
그다음 현재 행동을 형성하는 신념을 살펴보라. 직원들이 변화에 저항한다면, 그저 더 많은 지시가 필요하다고 가정하지 말라. 그들은 이 계획도 곧 사라질 것이라고 믿을 수 있고, 솔직하게 말하는 것은 위험하다고 생각할 수 있으며, 리더들은 다른 모든 사람에게 요구되는 희생에서 면제된다고 여길 수도 있다.
그런 다음 그 신념에 설득력 있게 도전할 수 있는 경험이 무엇인지 생각해 보라. 답은 정보를 더 일찍 공유하는 일, 지위의 특권을 없애는 일, 팀이 해결책의 일부를 설계하도록 맡기는 일, 또는 리더십의 실수를 공개적으로 인정하는 일을 포함할 수 있다. 그 경험은 단순한 메시지가 아니라 증거로 해석될 만큼 충분한 무게를 지녀야 한다.
마지막으로 조직이 어떻게 반응하는지 지켜보고, 계속 조정할 의지를 유지하라. 내려놓음은 완벽하게 통제된 실행이라는 환상을 행동, 관찰, 학습의 순환으로 대체한다.
내려놓음의 진정한 위험과 기회
전통적 리더십은 흔히 권위를 확실성과 동일시하기 때문에, 이 접근법은 위험하게 느껴질 수 있다. 답이 불완전하다는 점을 인정하거나, 다른 사람들이 해결책에 영향을 미치도록 허용하거나, 지위의 상징을 없애는 일은 리더의 입지를 약화하는 것처럼 보일 수 있다.
Kriegel의 주장은 현실이 통제를 불가능하게 만든 뒤에도 통제의 외관을 지키려 하는 데 더 큰 약점이 있다는 것이다. 리더들이 이를 명시하든 그렇지 않든, 직원들은 대개 불확실성의 결과를 마주한다. 솔직함과 참여는 그 불확실성을 공동의 문제로 바꿀 수 있지만, 은폐와 경직된 통제는 그것을 불신으로 바꿀 수 있다.
따라서 내려놓는 리더십은 야망이 줄어든 리더십이 아니다. 그것은 영향력에 대해 더 현실적인 이론을 지닌 리더십이다. 리더는 모든 반응을 만들어낼 수는 없지만, 신념과 행동이 생겨나는 경험을 형성할 수는 있다. 적응력을 명령할 수는 없지만, 적응이 자연스러워지는 환경을 구축할 수는 있다.
직관에 반하는 비밀은 통제할 수 없는 것을 내려놓는 일이 통제할 수 있는 것에 대한 리더의 영향력을 키울 수 있다는 점이다.
