인도에서의 성공, 2차 사고, 스타트업 철학 등에 관한 Kunal Shah의 이야기
- Aisha Washington
- 2시간 전
- 6분 분량
인도는 창업자에게 막대한 도달 범위, 낮은 수익화 수준, 빠르게 개선되는 인프라, 그리고 깊이 뿌리내린 사회 규범이라는 이례적인 조합을 제공합니다. Lenny’s Podcast에서 진행된 이 대화에서 CRED 창업자 Kunal Shah는 인도에서 성공하려면 실리콘밸리의 전략서를 그대로 들여오는 것만으로는 부족하다고 말합니다. 창업자들은 인도인이 신뢰, 시간, 지위, 위험, 가치를 어떻게 인식하는지 이해해야 합니다.
Shah는 제품 전략, 신화, 경제학, 인간 행동을 자연스럽게 넘나듭니다. 그의 핵심 메시지는 훌륭한 창업자는 눈에 보이는 결과 아래를 들여다본다는 것입니다. 그들은 무엇이 그 결과를 만들었는지, 그다음에는 무엇이 일어나는지, 어떤 가정이 더는 맞지 않는지를 묻습니다. 이러한 습관인 2차 사고는 혁신적 제품, 조직 성장, 인공지능, 비판, 실패에 관한 그의 관점을 연결합니다.
혁신적 제품을 위한 델타 4 테스트
Shah의 델타 4 프레임워크는 새로운 제품이 행동을 바꿀 만큼 충분한 개선을 만드는지 평가하는 간단한 방법을 제시합니다. 고객에게 현재 사용 중인 해결책과 제안된 대안을 각각 10점 척도로 평가하게 하세요. 새로운 경험의 점수가 최소 4점 이상 높지 않다면, 전환할 가치가 있다고 느끼지 못할 수 있습니다.
큰 효율성 격차는 고객의 선호 이상을 바꿉니다. Shah에 따르면 델타 4 제품은 가끔 실패하더라도 버리기 어려워질 수 있습니다. 또한 개선이 눈에 띄어 하나의 이야기가 될 정도이기 때문에, 사용자가 다른 사람에게 이를 설명하고 싶게 만들 수도 있습니다. 이러한 자연스러운 옹호는 광고와 광범위한 고객 설득에 대한 의존도를 낮춥니다.
이 프레임워크는 여러 수준에 적용할 수 있습니다. 개별 기능, 완성된 제품, 또는 전체 비즈니스 모델에 적용할 수 있습니다. 대규모 언어 모델은 시의적절한 예입니다. 많은 리서치, 글쓰기, 분석 작업에서 이들은 과거에는 몇 시간이 걸리던 일을 몇 분으로 압축합니다. 중요한 질문은 기술이 인상적인지 여부가 아니라, 사용자가 이전 방식에 비해 극적이고 측정 가능한 도약을 경험하는지입니다.
이 테스트는 흔한 제품 실수도 드러냅니다. 팀은 기술적 새로움에 흥분할 수 있지만, 고객은 아주 미미한 이점만 인식할 수 있습니다. 델타 4는 논의를 다시 경험되는 가치로 되돌립니다.
인도에는 자체적인 스타트업 전략서가 필요한 이유
인도의 규모는 오해를 불러일으킬 수 있습니다. 한 기업은 그에 상응하는 사용자당 평균 수익을 내지 못하면서도 수백만 명의 일일 활성 사용자를 확보할 수 있습니다. Shah는 이 격차의 상당 부분을 낮은 1인당 소득과 저렴하거나 무료인 디지털 콘텐츠가 널리 풍부하다는 점에 돌립니다.
이 구분은 창업자와 투자자에게 중요합니다. 인도 사용자 1억 명을 더 부유한 시장의 같은 규모 잠재고객과 자동으로 동일한 가치로 평가할 수는 없습니다. 국제 기업은 글로벌 도달 범위와 공개 시장에서의 서사를 강화하기 위해 여전히 인도 성장을 우선시할 수 있습니다. 그러나 국내 스타트업은 결국 수익화에 대한 신뢰할 만한 답을 제시해야 합니다. 이는 더 높은 소득 계층을 공략하거나 해외로 확장하는 방식이 될 수 있습니다.
CRED는 이러한 논리에서 출발했습니다. 모든 인도 소비자에게 도달하려는 대신, 이 회사는 글로벌 수준의 기대와 소비력을 갖춘 약 2,500만 개의 부유한 가구에 집중했습니다. Shah는 이를 인도가 중국의 대중시장 기술 성장 궤적을 복제해야 한다는 생각을 의도적으로 거부한 사례로 제시합니다.
더 넓은 교훈은 단지 상상할 수 있는 가장 큰 잠재고객이 아니라 경제적으로 의미 있는 고객을 찾아야 한다는 것입니다. 도달 범위와 매출은 서로 다른 성취입니다.
신뢰, 시간, 그리고 슈퍼 기업의 부상
Shah는 인도에서는 시간당 보상이 흔하지 않기 때문에 사람들이 시간을 다르게 평가하는 경우가 많다고 말합니다. 많은 노동자는 월간 또는 연간 소득은 말할 수 있어도 한 시간의 가치를 계산해 본 적은 없습니다. 그 결과, 비교적 적은 금액을 절약하기 위해 상당한 시간을 기꺼이 쓸 수 있습니다.
제품 팀에게 이는 전통적인 효율성 주장을 복잡하게 만듭니다. 고객이 시간을 돈으로 환산하는 습관이 없다면 5분을 절약해 준다고 해서 반드시 구매 동기가 생기지는 않습니다.
신뢰는 또 다른 시장 특유의 역학을 만듭니다. 제도적 소비자 보호가 약하다고 인식되는 곳에서는 사람들이 평판, 가문, 확립된 브랜드에 더 큰 비중을 둡니다. 기업이 그러한 신뢰를 얻으면 여러 카테고리에 더 쉽게 진입할 수 있습니다. Shah는 이러한 신뢰의 집중을 아시아 슈퍼 앱과 다각화된 “슈퍼 기업”의 등장과 연결합니다.
이 때문에 낮은 ARPU 시장에서는 좁은 집중이 제약이 될 수 있습니다. 고객 한 명당 발생하는 수익이 적다면, 신뢰받는 기업은 동일한 사용자에게 여러 서비스를 제공해야 할 수 있습니다. 따라서 브랜드는 장식적인 층위가 아닙니다. 그것은 운영 인프라의 일부입니다.
문화, 이익 풀, 그리고 인도식 리더십
한 국가에서 가장 수익성이 높은 산업은 그 사회 조직에 관한 무언가를 드러낸다고 Shah는 말합니다. 중매결혼, 낮은 이혼율, 가부장적 구조, 제한적인 여성 노동력 참여의 영향을 받는 시장은 서구 경제와 동일한 소비 패턴을 반드시 만들어내지는 않습니다. 그러한 환경에서는 금융 서비스가 다른 곳에서 번성하는 소비자 카테고리보다 더 큰 가치를 차지할 수 있습니다.
같은 문화적 관점은 Shah가 인도 출신 경영진이 미국에서 성공하는 이유를 설명하는 방식에도 반영됩니다. 그는 교육, 논리, 인내, 장기적 관계에 대한 존중을 지적하며, 인도 신화 속 인물을 활용해 서로 다른 리더십 조합을 설명합니다. Krishna는 관습에 도전하려는 의지와 결합된 강한 가치를 나타내고, Rama는 원칙적인 복종을 나타냅니다.
Shah는 효과적인 전문 경영자를 창업자의 “dharma”, 즉 조직의 지속적인 목적과 원칙을 지키는 관리인으로 묘사합니다. 이들의 과업은 개인적 유산으로 회사를 덮어쓰는 것이 아니라, 중요한 것을 보존하면서 지속적인 성장을 가능하게 하는 것입니다. 이는 야망이 리더의 자아가 아니라 조직을 향하는 Jim Collins의 레벨 5 리더십 개념과 닮아 있습니다.
회사가 변하면 창업자도 변해야 한다
회사를 만드는 데 필요한 역량은 회사를 확장하는 데 필요한 역량과 동일하지 않습니다. 초기 창업자는 일반적으로 세부 사항을 통제하고, 빠르게 결정을 내리며, 제품을 직접 만들어 갑니다. 조직이 커지면서 그들은 권한을 위임하고 다른 사람들이 리드할 수 있는 시스템을 구축해야 합니다.
그러나 위임이 반드시 영구적인 것은 아닙니다. 실행 속도가 느려지거나 회사가 경쟁력을 잃는다면, 창업자는 다시 개입해야 할 수 있습니다. Shah는 이러한 조직의 리듬을 Brahma, Vishnu, Shiva와 연관된 창조, 보존, 파괴의 신화적 순환에 비유합니다.
실질적인 과제는 “제로 투 원”의 창의성과 10에서 100으로 나아가는 데 필요한 규율 사이의 균형을 맞추는 것입니다. 초기 직원이 이후의 모든 단계에 이상적이지 않을 수 있으며, 확장 전문가는 모호한 스타트업 환경에서 어려움을 겪을 수 있습니다. 창업자 자신도 계속 진화해야 하며, 그렇지 않으면 관성의 원인이 될 위험이 있습니다.
Shah의 관점에서 고위 리더는 회사의 최고 문제 해결사로 남아야 합니다. 그들의 가치는 일상적인 활동을 단순히 감독하는 것이 아니라 가장 어려운 위기에 맞서는 데서 나옵니다.
손실, 의심, 공개적 비판을 견디며 구축하기
전통적인 인도 비즈니스 문화는 흔히 거래를 강조합니다. 한 가격에 사서 더 높은 가격에 팔고, 단기 수익성을 보호하는 방식입니다. 벤처 투자를 받은 인터넷 기업은 덜 익숙한 순서를 따릅니다. 수익화가 따라잡기 전에 유통, 제품 우위, 인재, 브랜드에 대규모로 투자할 수 있습니다.
그 모델은 놀라운 손실과 강한 대중적 회의론을 낳을 수 있습니다. Shah는 창업자가 기업의 경제성이나 구축 단계를 이해하지 못하는 관찰자들에게 종종 평가받는다고 말합니다. 그의 조언은 모든 비판을 무시하라는 것이 아니라, 관련성과 검증된 전문성에 따라 피드백의 우선순위를 정하라는 것입니다.
창업자는 특히 더 높은 수준에서 유사한 문제를 해결해 본 사람들의 말에 주의 깊게 귀 기울여야 합니다. 모든 온라인 댓글을 똑같이 가치 있게 다루면 소음, 불안, 혼란스러운 의사결정이 생깁니다. Shah의 비유에 따르면 리더는 불필요한 반응을 끌어내기 어려운 비활성 기체를 닮아야 합니다.
유니콘 기업과 창업자가 문화적 인정을 받으면서 기업가적 실패에 대한 인도의 태도는 개선되고 있습니다. 그러나 실패에는 여전히 상당한 사회적 비용이 따를 수 있습니다. 따라서 더 건강한 생태계를 구축하려면 자본과 인프라뿐 아니라 불확실한 결과를 받아들일 의지가 있는 사람들에 대한 더 큰 존중도 필요합니다.
인도의 아직 완성되지 않은 강점
제약에도 불구하고, 샤는 인도를 사업을 구축하기에 특별한 곳으로 본다. 디지털 공공 인프라, 정부 지원, 광범위한 스마트폰 보급, 젊은 인구는 실험을 위한 이례적으로 비옥한 기반을 제공한다.
몇 가지 구조적 약점은 사업 기회가 될 수 있다. 낮은 여성 경제활동 참여율은 막대한 인재가 충분히 활용되지 못하고 있음을 의미하며, 원격 근무는 더 많은 여성이 경제 활동에 진입하도록 도울 수 있다. 낮은 생산성과 비효율적인 프로세스 역시 AI 지원을 통한 개선의 여지를 만든다. 인도가 AI를 적용하는 데 매우 뛰어난 역량을 갖추게 된다면, 샤는 생산량을 늘리고 경제적 기회에 대한 접근성을 넓힐 수 있다고 믿는다.
위험은 크게 드러난 실패 이후의 낙담이다. 젊은 생태계는 실수를 흡수하고, 자신의 모델을 업데이트하며, 계속해서 구축해 나갈 수 있어야 한다. 인도는 또한 주로 집단주의적이었던 문화에서 더욱 개인주의적인 문화로 이동하고 있으며, 이는 완전히 새로운 범주를 만들어낼 수 있는 혼합형 시장을 낳고 있다.
경쟁 우위로서의 호기심
샤에게 호기심은 어느 정도 전문성에 대한 자부심으로부터의 자유다. 호기심 많은 사람들은 자신의 무지를 인정하고, 기초적인 질문을 하며, 답이 불분명한 문제에서 에너지를 얻을 수 있다. 이는 산업과 기술이 변화할 때 그들을 더 유연하게 만든다.
그 자신의 학습 방식은 가설에서 시작된다. 그는 이론을 세운 뒤, 그것을 입증하거나 반증할 수 있는 증거를 찾기 위해 여러 학문 분야를 탐색한다. 화학, 물리학, 진화생물학, 역사, 인간 행동은 고립된 과목이 아니라 서로 연결된 정보원이 된다.
이 접근법은 2차 사고를 뒷받침한다. 즉, 명백한 1차 효과 뒤에 따라오는 결과를 추적하는 것이다. 샤는 AI에 이를 적용하면서 기계가 어떤 업무를 수행할 수 있는지만이 아니라, 그 이후 국가, 고용, 그리고 기술의 유효 수명이 어떻게 변할 수 있는지도 묻는다.
그는 실험실에서 생산한 다이아몬드를 또 다른 예로 든다. 그 생산은 처음에는 매력적인 수익을 만들어낼 수 있지만, 더 널리 보급되면 결국 다이아몬드의 가치를 만드는 희소성과 사회적 지위를 약화시킬 수 있다. 즉각적인 상업적 기회와 궁극적인 시장 결과는 서로 반대 방향을 가리킬 수 있다.
더 나은 질문이 더 나은 결정을 만든다
샤는 한 사람이 던지는 질문의 질이 불공정한 우위가 될 수 있다고 믿는다. 뛰어난 의사결정자들은 종종 자신의 직관을 완전히 설명하지 못하기 때문에, 그들의 선택을 이해하려면 문제를 어떻게 틀 짓고 연쇄적인 효과를 어떻게 예상하는지 살펴봐야 한다.
2차 추론은 전략 게임, 신체적 경쟁, 역사 탐구, 발명에 관한 이야기, 그리고 반복적인 “왜”라는 질문을 통해 일찍부터 길러질 수 있다. 어원학도 같은 목적에 도움이 될 수 있는데, 언어를 고정된 체계로 제시하는 대신 의미가 어떻게 발전했는지를 보여주기 때문이다.
AI는 빠른 답을 제공할 수 있지만, 샤는 거기에서 멈추지 말라고 경고한다. 더 큰 이점은 이용 가능한 정보를 활용해 명시적으로 제공되지 않은 결과를 도출하는 데서 나온다.
그가 고위 동료들에게 매달 던지는 질문은 이 철학을 잘 보여준다. 지난달 해결한 가장 어려운 문제는 무엇이었나요? 뛰어난 성과를 내는 사람들은 계속해서 어렵고 영향력이 큰 문제를 찾기 때문에 실질적인 답을 축적하는 경향이 있다. 샤는 그들을 가치 있는 기회가 나타날 때까지 에너지를 아끼다가, 기회가 보이면 단호하게 행동하는 인내심 있는 포식자에 비유한다.
성장의 재료로서의 실패
샤와 실패의 관계는 일찍 시작됐다. 심각한 가족 재정 위기로 인해 그는 15세에 일을 시작하게 되었고, 그는 많은 야심 찬 사람들이 삶 전체를 처음의 좌절에서 벗어나거나 그것을 변화시키려는 데 쓴다고 믿는다.
그에 따르면 기업가들은 종종 실패를 소화하는 능력, 즉 교훈은 기억하되 감정적인 상실에 갇혀 있지는 않는 능력을 발전시킨다. 그러나 개인적인 실수만으로 배우는 것은 불필요하게 비용이 크다. 다른 사람들이 어떻게 실패했는지 연구하면 반복되는 패턴을 드러낼 수 있지만, 사람들은 자연스럽게 자신의 상황이 자신을 그런 실패에서 면제해 준다고 생각한다.
이것이 샤가 제품 전문가들에게 자신의 사고방식이 어떻게 발전해 왔는지를 공유하라고 권하는 이유이기도 하다. 동료들이 미완성된 아이디어를 판단할 준비가 되어 있을 때 공개적인 학습은 위험하게 느껴질 수 있다. 하지만 생태계의 많은 발전은 실무자들이 자신의 발견을 다른 사람들에게 제공하기 때문에 이루어진다.
목표는 좌절이 없는 삶이 아니다. 의미 있는 문제, 유용한 이야기, 성장의 증거로 풍부한 삶이다. 샤의 설명에서 스타트업의 철학은 궁극적으로 적응의 철학이다. 시장을 명확히 보고, 물려받은 가정에 의문을 제기하며, 모든 결과를 다음 결정을 위한 재료로 바꾸는 것이다.
