Margaret Neale: 협상—원하는 것을 얻는 법
- Aisha Washington
- 1일 전
- 6분 분량
협상은 흔히 자신감, 끈기, 또는 말솜씨의 경쟁으로 여겨집니다. Stanford Graduate School of Business의 교수 Margaret Neale은 더 실용적인 틀을 제시합니다. 협상은 협력적 문제 해결의 한 형태라는 것입니다. 목표는 테이블 맞은편의 상대를 이기는 것도, 단지 합의를 확보하는 것도 아닙니다. 양측이 협상 밖에서 이용할 수 있는 선택지보다 더 나은 거래를 만들어 낼 수 있는지 발견하는 데 있습니다.
이러한 구분은 우리가 준비하고 참여하는 방식을 바꿉니다. 효과적인 협상가는 어떤 조건이 합의를 할 만한 가치가 있게 하는지 판단하고, 어디에서 교환할 여지가 있는지 파악하며, 상대방의 결정을 형성하는 이해관계를 고려합니다. Neale의 접근법은 이러한 요소들을 평가, 준비, 패키지화라는 순서로 결합하는 한편, 성별에 대한 기대가 협상하는 사람에게 보상이나 불이익을 주는 방식에도 주목합니다.
협상은 좋은 거래를 찾는 과정이다
합의에 도달했다고 해서 협상이 성공했다는 증거는 아닙니다. 어떤 사람은 협상장을 떠났을 때보다 더 불리한 조건에 동의할 수 있습니다. 반대로, 매력적이지 않은 제안을 거절하는 것이 가능한 최선의 결과일 수도 있습니다.
따라서 Neale은 협상을 어떤 거래든 성사시키는 일이 아니라 좋은 거래를 찾는 일로 규정합니다. 그러려면 제안된 합의를 평가할 기준이 필요합니다. 이러한 기준이 없으면 협상가는 협상을 마무리하는 일, 상대를 만족시키는 일, 또는 의견 불일치에서 오는 불편함을 피하는 일에 집착하게 될 수 있습니다.
문제 해결 관점은 협상을 덜 적대적으로 만들기도 합니다. 두 당사자는 상충하는 선호를 가질 수 있지만, 상호 이익이 되는 합의가 존재하는지 판단하기 위해 여전히 함께 일할 수 있습니다. 핵심 질문은 다음과 같습니다. 양측이 각자의 대안보다 더 나은 해결책을 만들 수 있는가?
이것이 갈등이 사라진다는 뜻은 아닙니다. 누가 먼저 양보할지를 둘러싼 막연한 싸움이 아니라 비교, 정보, 교환을 통해 갈등을 다룬다는 뜻입니다.
협상이 결렬되면 어떻게 되는지 파악하라
협상에 들어가기 전에 Neale은 자신의 대안을 이해하라고 조언합니다. 즉, 합의에 이르지 못했을 때 현실적으로 무엇을 할 수 있는지를 파악해야 합니다. 이는 나중에 나타나기를 바라는 결과가 아니라, 이미 접근할 수 있는 선택지입니다.
대안은 제안된 거래가 얼마나 필요한지를 결정하기 때문에 협상력을 제공합니다. 매력적인 차선책을 가진 사람은 불리한 조건을 더 쉽게 거절할 수 있습니다. 신뢰할 만한 대체 수단이 없는 사람은 제시된 것을 받아들여야 한다는 더 큰 압박에 직면합니다.
대안이 항상 고정되어 있는 것은 아닙니다. 대화가 시작되기 전에 때로는 더 강하게 만들 수 있습니다. 구직자는 한 고용주에게만 의존하는 대신 여러 기회를 추구할 수 있습니다. 공급업체와 협상하는 회사는 다른 판매업체를 조사할 수 있습니다. 구매자는 제안하기 전에 적합한 여러 부동산을 비교할 수 있습니다.
대안을 개선하면 실제로 사용하지 않더라도 협상이 달라집니다. 단일한 결과에 대한 의존을 줄이고, 압박 속에서 더 절제된 결정을 내리도록 뒷받침합니다.
마찬가지로 중요한 것은 협상가가 상대방의 대안도 고려해야 한다는 점입니다. 합의 없이 논의가 끝나면 상대는 무엇을 할 것인가? 그 선택지는 얼마나 비용이 많이 들거나 편리한가? 그 답은 협상 테이블에서 영향력의 상대적 균형을 드러내는 데 도움이 됩니다.
유보가격을 정하라
대안이 분명해지면 유보가격을 정의할 수 있습니다. 이름과 달리 이것이 반드시 문자 그대로의 가격일 필요는 없습니다. 거래를 수락하는 것과 대안을 선택하는 것이 똑같이 매력적으로 느껴지는 기준선입니다.
판매자에게 유보점은 수용 가능한 최저 지급액일 수 있습니다. 역할을 논의하는 직원에게는 급여, 책임, 유연성, 근무지, 승진 전망이 포함될 수 있습니다. 파트너십에서는 참여를 정당화하는 데 필요한 최소한의 통제권, 자원, 위험 배분의 조합을 반영할 수 있습니다.
중요한 점은 실시간 협상의 압박이 판단을 왜곡하기 전에 이 기준선을 정해 두어야 한다는 것입니다. 감정적 몰입, 매몰비용, 끝내고 싶다는 욕구는 모두 협상가가 한때 합리적으로 보였던 경계를 넘도록 부추길 수 있습니다.
유보가격은 명확한 기준을 제공합니다. 이 지점 아래에서는 거절하는 것이 수락하는 것만큼이나 낫습니다. 이는 의사결정 규칙이지 최초 요구안이 아니며, 반드시 공개해야 하는 정보도 아닙니다.
최저선만이 아니라 목표를 설정하라
최저선은 나쁜 합의를 막아 주지만, 보호만으로 훌륭한 합의가 만들어지지는 않습니다. Neale은 유보점과 목표를 구분합니다. 목표란 협상을 통해 달성할 수 있는 것에 대한 낙관적이면서도 타당한 전망입니다.
이 두 기준점은 서로 다른 목적을 가집니다. 유보가격은 언제 협상장을 떠날지를 정합니다. 목표는 가장 그럴듯한 최상의 결과에 주의를 집중시킵니다. 협상가가 최저선에만 집중하면, 훨씬 더 나은 조건이 가능했음에도 그 기준선을 조금 넘는 개선을 승리로 여길 위험이 있습니다.
효과적인 목표는 행동에 영향을 줄 만큼 충분히 야심 차야 합니다. 이는 최초 제안, 던지는 질문, 수용 가능한 제안이 나온 뒤에도 계속 탐색하려는 의지에 영향을 줄 수 있습니다. 동시에 신뢰할 수 있는 근거가 필요합니다. 근거 없는 요구는 가치를 높이지 못한 채 마찰만 만들 수 있습니다.
따라서 준비 과정에서는 하나의 숫자가 아니라 범위를 마련해야 합니다. 한쪽 끝에는 원하는 결과를, 다른 쪽 끝에는 협상 결렬 기준선을 두어야 합니다.
협상하는 것이 타당한지 평가하라
모든 결정이 협상할 가치가 있는 것은 아닙니다. Neale의 첫 번째 주요 단계는 상황을 평가하는 것입니다. 결과에 영향을 미칠 수 있는지, 그리고 예상되는 이익이 시도에 드는 비용을 정당화하는지 판단해야 합니다.
협상은 시간, 정치적 자본, 주의력, 또는 호의를 소모할 수 있습니다. 또한 당사자들을 지연이나 불확실성에 노출할 수 있습니다. 이러한 비용은 결과가 개선될 가능성과 비교해야 합니다.
유용한 평가는 다음과 같은 질문을 고려합니다.
상대방은 조건을 바꿀 수 있는가?
논의할 만한 충분한 잠재적 가치가 있는가?
요청했을 때 어떤 결과가 따르는가?
어떤 정보나 협상력이 결정에 영향을 줄 수 있는가?
협상에 투자하는 것보다 현재 조건을 수락하는 편이 더 나은가?
이 평가는 협상이 자동적인 행위가 되는 것을 막아 줍니다. 또한 의미 있는 조정의 여지가 있을 수 있는데도 제시된 조건은 바꿀 수 없다고 가정하는 반대의 실수에도 대응합니다.
입장이 아니라 이해관계를 중심으로 준비하라
평가 결과 협상할 가치가 있다고 판단된다면, 준비는 무엇을 요구할지 결정하는 데서 그쳐서는 안 됩니다. Neale은 자신의 이해관계와 상대방의 이해관계를 모두 파악하는 것을 강조합니다.
입장은 눈에 보이는 요구입니다. 더 높은 급여, 더 낮은 가격, 더 이른 마감일 등이 이에 해당합니다. 이해관계는 그 요구 아래에 있는 이유입니다. 한 당사자는 제품 출시 때문에 더 빠른 납품을 원할 수 있고, 다른 당사자는 작업을 앞당기면 중요한 고객 프로젝트에 차질이 생기기 때문에 이를 꺼릴 수 있습니다. 이러한 근본적인 우려가 드러나면 추가적인 해결책이 가능해집니다.
준비에는 어떤 쟁점이 가장 중요한지, 어떤 쟁점은 덜 중요한지, 어디에 유연성이 있는지를 파악하는 일이 포함됩니다. 같은 분석을 상대방의 관점에서도 시도해야 합니다. 상대방의 우선순위를 확실히 알 수는 없지만, 신중한 가설은 더 나은 질문을 하는 데 도움이 됩니다.
당사자들이 쟁점을 서로 다르게 평가할 때 정보는 특히 가치가 있습니다. 한쪽에는 비용이 거의 들지 않는 혜택이 다른 쪽에는 매우 중요할 수 있습니다. 이러한 차이를 이해하는 협상가는 고정된 가치의 양을 단순히 나누는 대신, 양보를 교환할 수 있습니다.
여러 쟁점을 함께 묶어라
Neale은 복잡한 협상을 한 번에 한 항목씩 해결하는 방식에 반대한다. 순차적 협상은 모든 양보가 같은 무게를 지니는 것처럼 당사자들이 각 쟁점을 두고 다투게 만든다. 또한 서로 다른 우선순위를 충족하는 데 필요한 절충안을 가릴 수도 있다.
쟁점을 묶는 방식은 더 나은 구조를 제공한다. 급여, 시작일, 책임, 유연성을 각각 따로 협상하는 대신, 후보자는 몇 가지 완성된 제안을 제시할 수 있다. 한 패키지는 보상에 우선순위를 둘 수 있고, 다른 패키지는 더 낮은 급여와 더 큰 유연성, 그리고 더 이른 성과 검토를 결합할 수 있다.
이 접근법에는 여러 장점이 있다. 모든 한계를 노골적으로 선언하지 않고도 우선순위를 전달할 수 있다. 또한 상대방이 여러 조합을 비교하도록 유도하여, 그들에게 가장 중요한 변수가 무엇인지 드러낸다.
패키지는 차이를 거래 기회로 바꾼다. 한쪽이 일정에 깊이 관심을 두고 다른 쪽이 업무 범위에 더 관심을 둔다면, 두 당사자는 그 차원을 함께 조정함으로써 각자의 결과를 개선할 수 있다. 목표는 여러 측면에서 한꺼번에 양보하는 것이 아니다. 한 쟁점에서의 움직임을 다른 쟁점에서의 움직임과 교환할 수 있도록 쟁점들을 연결하는 것이다.
대안 패키지는 신뢰할 수 있고 진정으로 수용 가능한 것이어야 한다. 선호하는 선택지 하나 옆에 의도적으로 좋지 않은 선택지 여러 개를 제시하면 조작적으로 느껴져 신뢰를 훼손할 수 있다. 가장 강력한 패키지는 협상가의 핵심 이익을 보호하면서도 합의에 이르는 서로 다른 경로를 제시한다.
역량, 성별, 그리고 공동체 지향성
Neale은 또한 협상을 둘러싼 사회적 맥락, 특히 여성에게 적용되는 서로 다른 기대를 다룬다. 그녀의 주장은 여성에게 협상 능력이 부족하다는 것이 아니다. 오히려 같은 단호한 행동도 누가 보이느냐와 누구를 위해 행동하는 것으로 보이느냐에 따라 다르게 해석될 수 있다.
Neale에 따르면, 여성은 역량이 공동체 지향성과 결합될 때 더 효과적으로 협상할 수 있다. 여기서 공동체 지향성이란 동료, 조직 또는 다른 집단에 대한 가시적인 관심을 뜻한다. 공동의 이익을 중심으로 요청을 구성하면, 오로지 자기 자신에게만 집중하는 사람으로 보일 때 따르는 사회적 불이익을 줄일 수 있다.
예를 들어, 추가 자원을 요청하는 리더는 자신이 무엇을 원하는지만이 아니라, 그 요청이 자신의 팀이 전략적으로 중요한 결과를 내는 데 어떻게 도움이 되는지도 설명할 수 있다. 그 주장은 여전히 분명하고 야심 차지만, 동시에 다른 사람에 대한 책임감도 보여 준다.
Neale은 또한 여성이 자신과 비슷한 요청을 할 때는 불이익을 겪으면서도, 다른 사람을 대신해 협상할 때는 남성을 능가할 수 있다고 지적한다. 따라서 “누구를 위해?”라는 질문은 중요하다. 팀, 고객 또는 가족 구성원을 대표하는 일은 공동체적 행동에 대한 기대를 위반하지 않으면서도 옹호 행동을 이끌어낼 수 있다.
이 통찰을 편향된 기준을 지지하는 것으로 오해해서는 안 된다. 이는 이미 존재할 수 있는 조건을 헤쳐 나가기 위한 전략이다. 한편 조직은 동일한 협상 행동을 성별에 따라 다르게 보상하는지 자신의 평가 체계를 검토해야 한다.
더 나은 협상을 위한 실용적 모델
Neale의 프레임워크는 즉흥적 대응을 일련의 신중한 선택으로 대체한다. 먼저, 그 결과가 협상 가능한지 그리고 추구할 가치가 있는지 평가한다. 다음으로, 자신의 대안, 유보점, 목표, 이해관계를 파악하여 준비한다. 상대방이 가질 법한 제약과 우선순위도 살펴본다. 마지막으로, 대화가 생산적인 교환을 찾아낼 수 있도록 여러 쟁점을 묶는다.
더 넓은 교훈은 자신이 원하는 것을 얻기 위해 상대방에게 필요한 것을 무시할 필요는 없다는 것이다. 많은 협상에서 상대방의 문제를 이해하는 일이야말로 더 강력한 결과를 가능하게 하는 핵심이다. 야망은 방향을 제공하고, 대안은 독립성을 제공하며, 협력적인 문제 해결은 그 둘 사이의 경로를 만든다.
