유망한 차세대 딥테크 스타트업에 대한 Nest 창업자 Tony Fadell의 견해
- Aisha Washington
- 1시간 전
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Tony Fadell의 경력에는 소비자 기술을 정의한 여러 장면이 담겨 있다. 혁신적이었지만 너무 이른 시기에 등장한 General Magic의 작업, iPod의 탄생, Nest의 출시, 그리고 스타트업을 Google에 통합하는 어려운 과정이 그것이다. TC Disrupt 2024에서 그는 이러한 경험을 바탕으로, 획기적인 기술만으로는 지속 가능한 회사를 만드는 일이 드물다고 설명했다.
그의 핵심 주장은 낭만적이기보다 실용적이었다. 딥테크 창업자에게는 실제 고객 문제, 적절한 시장 타이밍, 절제된 자본 사용, 그리고 수년간의 불확실성을 견뎌낼 수 있는 조직이 필요하다. 이 대화에서는 리더십, 인수, 인공지능, 가상현실, 휴머노이드 로봇도 다뤘다. 이들은 기술적 흥분이 상업적 현실을 쉽게 앞지를 수 있는 영역이다.
제품은 시작일 뿐이다
Fadell은 iPod 출시 후 수십 년이 지났지만, 이에 관해 이야기하는 데 결코 질리지 않는다고 말했다. 이 대화는 iPod 출시 23주년과 Nest의 첫 제품 출시 13주년 무렵에 이루어졌으며, 두 성취의 배경이 된 영향들을 되돌아볼 자연스러운 기회를 제공했다.
그 영향 중 하나는 그의 아버지였다. 아버지의 영업 경력은 강력한 제품이라도 설명하고, 포지셔닝하고, 판매해야 한다는 점을 Fadell에게 가르쳐 주었다. Fadell은 자신의 초기 실패를 통해서도 이 교훈을 확고히 했다. 대학생 창업가였던 그는 가진 돈을 제품 개발에 쏟아붓고, 시장에 출시하는 데에는 거의 아무것도 남겨두지 않았다.
그 경험은 회사를 만드는 방식에 대한 그의 생각을 바꾸었다. 경력을 시작하던 시절에는 영업과 마케팅에 제품 개발 예산의 5배에서 10배가 필요할 수 있었다고 Fadell은 추산했다. 이후 소셜 미디어가 그 비율을 바꾸었지만, 근본 원칙은 달라지지 않았다. 창업자는 처음부터 유통을 계획해야 한다. 엔지니어링은 무언가를 만들 수 있는지를 답한다. 사업은 또한 누가 그것을 필요로 하는지, 그 사람들이 어떻게 그것을 발견할지, 왜 대가를 지불할지를 답해야 한다.
General Magic과 너무 일찍 도착한 대가
General Magic은 충분한 타이밍 없이 이루어진 혁신의 대표적 사례가 되었다. 이 회사의 팀은 iPhone이 이러한 경험 중 다수를 대중화하기 약 15년 전에 모바일 이메일, 전자 티켓팅, 다운로드 가능한 게임, 애니메이션, 그리고 감정 표현이 가능한 디지털 커뮤니케이션을 탐구했다.
그 아이디어들은 놀라울 만큼 선견지명이 있었고, 이후 여러 General Magic 출신 인사들은 Android를 포함한 주요 기술 플랫폼을 만드는 데 기여했다. 그러나 Fadell은 이 회사가 당장 해결하려는 문제에 대해 충분히 명확하지 않았다고 주장했다. 이를 뒷받침할 기술, 소비자 행동, 시장 인프라가 아직 충분히 성숙하지 않았던 것이다.
딥테크 창업자에게 이 역사는 “시대를 앞서간다”는 통상적인 찬사를 복잡하게 만든다. 미래에 대해 옳았다고 해서 회사가 그 미래에 도달할 만큼 오래 살아남는다는 보장은 없다. 스타트업에는 장기 비전에서 오늘날 고객이 인식하는 문제로 이어지는 신뢰할 수 있는 경로가 필요하다.
창업자가 조직의 전환점을 이해해야 하는 이유
Fadell은 창업자들이 더 큰 조직 안에서 경험을 쌓기를 권했다. 스타트업도 결국 같은 운영상의 질문들을 많이 마주하게 되기 때문이다. 5명으로 이루어진 팀은 비공식적으로 조율할 수 있지만, 직원이 수십 명 또는 수백 명인 회사는 그럴 수 없다.
인원이 늘어나면 커뮤니케이션 방식, 책임, 문화적 기대도 바뀐다. Fadell은 5명에서 10명, 15명에서 20명, 30명에서 40명, 그리고 약 120명 같은 단계에서 뚜렷한 전환점이 나타난다고 설명했다. 인간관계는 소프트웨어나 제조처럼 깔끔하게 확장되지 않기 때문에, 각 전환은 새로운 관리 요구를 낳는다.
Fadell은 200개가 넘는 스타트업에 투자하면서 창업자들이 이 과제에 반복적으로 부딪히는 모습을 보았다. 그의 조언은 조직 설계를 제품 구축 과정의 핵심 요소로 다루라는 것이다. 보고 체계, 의사결정 권한, 커뮤니케이션 습관은 행정적 세부사항처럼 보일 수 있지만, 유망한 팀이 계속 실행할 수 있는지를 결정하는 경우가 많다.
위임은 배워야 하는 리더십 기술이다
Fadell은 20대 초반에 Philips의 최고기술책임자와 부사장이 되었고, 실질적인 관리 경험 없이 수백 명 규모의 조직을 구축해야 하는 책임을 갑자기 맡았다. 그의 설명에 따르면, 관리자로서의 첫해는 좋지 않게 흘러갔다. 교육을 통해 그는 위임하고, 신뢰를 구축하며, 모든 업무를 통제하려는 시도를 멈추는 법을 배웠다.
경험이 그를 반드시 덜 까다롭게 만든 것은 아니었다. 대신 개입이 필요한 지점에 대해 더 정확해졌다고 그는 말했다. 효과적인 리더는 동료들에게 결정하고 배우는 여지를 주면서도, 회사를 돌이킬 수 없을 정도로 해칠 수 있는 실수는 막는다.
Fadell은 세부사항에 주의를 기울이는 두 가지 형태도 구분했다. 하나는 자아와 지배하려는 욕구에서 나온다. 다른 하나는 미션에 뿌리를 둔다. 특정 선택이 제품이 고객에게 제대로 기여하는지를 결정하기 때문에 리더가 업무를 면밀히 살펴보는 경우다. 관리의 과제는 어떤 세부사항이 결과에 실질적인 영향을 미치는지, 어떤 세부사항을 팀의 손에 맡겨야 하는지를 아는 것이다.
Nest 인수가 문화에 관해 드러낸 것
Nest의 Google 인수는 거래 후 조직이 얼마나 갑작스럽게 변할 수 있는지를 보여주었다. Fadell은 Nest 경영진의 실수를 인정하는 한편, 인수한 회사 역시 중요한 약속과 스타트업 원래 문화의 요소들을 지키지 못했다고 주장했다.
그는 인수합병을 유난히 취약한 과정으로 규정하며, 많은 거래가 실패하는 주요 이유로 문화적 비호환성을 들었다. 계약은 소유권과 재무 조건을 정의할 수 있지만, 긴급성, 책임, 자율성, 성과에 관한 서로 다른 가정을 자동으로 조율할 수는 없다.
Fadell은 Apple의 매우 프로그램 중심적인 환경과 Google에서 경험한 더 관대한 문화를 대비했다. 그의 설명에 따르면 Apple에서는 각자의 기여가 매우 잘 드러난 반면, 사이드 프로젝트에 할당되는 시간을 포함한 Google의 전통은 일부 직원이 그에 상응하는 책임을 피할 수 있게 했다. 그는 이후 더 광범위한 특권 의식이 Silicon Valley 일부에 퍼졌다고 믿는다.
모든 회사가 그 비교에 들어맞는지와 관계없이, 창업자에게 주는 교훈은 분명하다. 문화는 사무실 장식이 아니라 운영체제다. 인수로 문화가 하룻밤 사이에 바뀌면, 팀은 스타트업을 가치 있게 만든 동기와 공동의 목적을 잃을 수 있다.
딥테크에는 제약, 마일스톤, 그리고 인내심 있는 자본이 필요하다
Fadell은 야심 찬 “문샷”이 거의 무제한의 기업 자원을 제공받을 때 번성한다는 가정에 이의를 제기했다. 제약이 없다면 실험적 프로그램은 고객의 필요와 상업적 규율에서 멀어질 수 있다고 그는 주장했다. 그는 Waymo의 막대한 투자와 지속 가능한 사업으로 향하는 긴 여정을 이 문제의 사례로 지목했다.
딥테크에는 인내가 필요하지만, 인내가 끝없는 예산과 같은 뜻은 아니다. Fadell은 장기 계획 안에 단기적으로 입증 가능한 마일스톤을 설정할 것을 권했다. 이러한 마일스톤은 추진력을 유지하고, 투자자에게 증거를 제공하며, 팀이 현실 세계의 피드백으로부터 배울 기회를 준다.
이 접근법은 자금 조달도 더 관리하기 쉽게 만든다. 어려운 한 단계를 입증한 회사는 다음 단계에 필요한 자본과 인재를 끌어들일 수 있다. Fadell은 마일스톤 중심의 진전을 보인 사례로 Diamond Foundry를 들었다. 그는 또한 Oranus, Plumerai, Tiny AI라고 밝힌 기업들을 포함해, 암 치료제와 효율적인 컴퓨터 비전 같은 분야에 AI를 적용하는 장기 투자에 대해서도 이야기했다.
이러한 노력 중 다수는 영향이 가시화되기까지 5년에서 10년이 걸린다. 그에 따라 실패율도 높다. Fadell은 대부분의 벤처 포트폴리오에 많은 손실 또는 상각이 포함된다고 말했다. 하지만 소수의 성공 사례는 일반적인 소프트웨어 기능을 훨씬 넘어서는 영향을 지닌 근본 기술을 만들어낼 수 있다.
투자자에게 이러한 회사를 평가하려면 트렌드를 따르는 것 이상이 필요하다. 그들은 기초 과학을 이해하고, 제1원칙에서 추론하며, 장기간에 걸쳐 금융 자본과 인적 자본을 모두 관리해야 한다.
대규모 언어 모델 붐을 넘어선 AI
파델은 대규모 언어 모델 시장의 일부가 돌이켜보면 과대평가된 것처럼 보일 수 있다고 예상한다. 그는 LLM을 폄하하지는 않았지만, 그것은 보편적인 해답이 아니라 하나의 도구 범주라고 주장했다. 많은 제품에서는 더 작거나 더 전문화된 모델이 더 정확하고, 효율적이며, 신뢰할 수 있을 수 있다.
Nest의 2011년 온도조절기는 그의 더 폭넓은 과업 특화형 머신 인텔리전스 범주를 보여주는 사례였다. 즉, 제한 없는 응답을 생성하기보다 정해진 기능을 수행하도록 설계된 시스템이다. 파델은 이러한 접근법을 생성형 모델과 연관된 환각 위험과 대조했다.
그는 메가바이트 단위의 모델로 정교한 분석을 실행할 수 있는 소형 비전 시스템을 언급했다. 그의 관점에서 Apple이 더 작고 통제된 모델을 중시하는 것은 합리적인 방향이다. 이러한 시스템은 정의된 과업을 중심으로 최적화할 수 있기 때문이다. 그는 또한 AI에 대한 양자 접근법의 탐색적 연구도 언급했지만, 이를 별개의, 아직 발전 중인 분야로 보았다.
사업 측면의 교훈은 현재의 문제에 맞는 기술을 선택하는 것이다. AI가 유행이라는 이유만으로 LLM을 추가하는 것은 제품 판단을 대신할 수 없다.
AI 시스템에는 자격 정보와 책임성이 필요하다
파델은 AI 에이전트를 위한 전문 프로필과 유사한 것을 제안했다. 시스템을 배포하기 전에 기업은 그것이 무엇을 학습했는지, 어디에서 성능이 좋은지, 어떤 편향이나 실패 방식이 알려져 있는지, 그리고 얼마나 자주 오류를 내는지 확인할 수 있어야 한다.
AI가 의료, 고객 서비스 또는 그 밖의 중대한 결정에 영향을 미칠 때 이러한 공개는 필수적이다. 파델은 임상의가 생성형 도구를 사용해 환자 문서를 준비하는 것에 우려를 제기했고, 환각으로 생성된 세부 정보가 심각한 피해를 초래할 수 있다고 경고했다. 그의 더 큰 요지는 조직이 자격과 한계를 이해하지 못한 채 불투명한 디지털 에이전트를 책임 있게 고용할 수는 없다는 것이었다.
따라서 그는 학습 데이터, 오류, 시스템 동작에 관한 규제 요건을 요구했다. 투명성이 AI의 “블랙박스”를 없애지는 못하겠지만, 구매자와 사용자가 위험을 평가하고 책임을 부여할 근거를 제공할 수 있다.
VR과 휴머노이드 로봇이 먼저 활용될 수 있는 곳
파델은 가상현실이 지속적인 일상 사용을 받아들일 준비가 되었다는 주장에 회의적이었다. 시각적 충실도는 향상되었지만, 여러 세대에 걸친 개발 후에도 물리적 부피, 불편함, 사회적 어색함 같은 지속적인 인간 요인 문제는 여전히 남아 있다고 그는 주장했다.
그는 간헐적이고 목적에 맞게 설계된 애플리케이션에서 더 큰 가치를 본다. 의료 훈련과 협업형 3차원 디자인은 제한된 세션 동안 헤드셋을 착용할 이유가 될 수 있다. 공동 3D 제작 플랫폼인 Gravity Sketch는 그가 유망하다고 보는 종류의 집중된 활용 사례를 보여준다. 하드웨어가 충분히 눈에 띄지 않게 된다면, 증강현실은 궁극적으로 일상생활에 더 잘 맞을 수 있다.
휴머노이드 로봇에 대한 그의 견해도 마찬가지로 신중했다. Agility Robotics와 같은 기업은 특히 과업과 주변 환경이 예측 가능한 물류 분야에서 제한된 환경의 문제를 해결할 수 있다. 일반 가정의 일은 훨씬 더 어렵다. 로봇에는 방대한 학습 데이터, 견고한 물리적 능력, 그리고 일반 소비자가 받아들일 수 있는 비용 구조가 필요하다. 그러한 미래는 도래할 수 있지만, 파델은 그것이 한꺼번에 나타나기보다 수년이 걸릴 것으로 예상한다.
AI, 로보틱스, 몰입형 컴퓨팅 전반에서 그의 기준은 일관되게 유지된다. 가장 유망한 딥테크 기업은 가장 거대한 시연을 선보이는 기업이 아니다. 어려운 기술을 구체적인 필요와 연결하고, 단계적으로 진전을 입증하며, 그 여정을 버틸 만큼 규율 있는 조직을 구축하는 기업이다.
