오늘날 리더십 문화의 문제 | Vaney Hariri | TEDxSioux Falls
- Aisha Washington
- 1일 전
- 6분 분량
다른 누군가가 이끌기를 바라시나요? 그리고 기꺼이 먼저 나서는 사람이 되시겠나요? Vaney Hariri는 TEDxSioux Falls 강연을 이 deceptively simple한 질문들로 시작한다. 이 질문들은 현대 리더십 문화의 핵심에 있는 긴장을 함께 드러낸다. 사람들은 유능한 리더를 원하지만, 리더십을 둘러싼 환경은 갈수록 그 역할을 고되고, 고립되며, 매력 없는 것으로 만들고 있다.
Hariri는 수년간 리더들과 나눈 대화를 바탕으로, 리더십의 문제를 경영진, 정치인, 관리자 개인의 성격만으로 설명할 수는 없다고 주장한다. 주변 공동체 역시 중요하다. 사람들이 실망을 어떻게 전달하는지, 취약함에 어떻게 반응하는지, 기술적 성과를 어떻게 보상하는지, 책임을 어떻게 나누는지가 모두 어떤 리더가 등장하는지, 그리고 사려 깊은 사람들이 과연 리더가 되려 하는지에 영향을 미친다.
리더십은 도구이지 도덕적 정체성이 아니다
Hariri는 카인, 아벨, 그리고 돌에 관한 어린 시절의 이야기를 통해 중요한 구분을 제시한다. 돌은 무언가를 만드는 데 쓰일 수도 있고 누군가를 다치게 하는 데 쓰일 수도 있다. 그 효과는 돌을 쥔 사람의 의도와 행동에 달려 있다.
리더십도 비슷하게 작동한다. 권한, 제도, 조직 구조는 도구다. 그것들이 자동으로 인간적이거나 해로운 결과를 만들어 내는 것은 아니다. 그 결과는 누가 그것들을 사용하는지, 그 사람이 얼마나 준비되어 있는지, 그리고 주변 문화가 무엇을 장려하거나 허용하는지에 달려 있다.
Hariri는 리더십 및 문화 회사의 공동 창업자로서의 경험을 이야기한다. 그는 약 10년 동안 수백 명의 리더와 수천 차례의 일대일 대화를 나누며 그들의 고민을 듣고, 가정에 도전하고, 격려를 건네며, 책임이 사람에게 어떤 영향을 미치는지 관찰했다고 말한다. 그 경험을 통해 그는 리더십의 도구가 무겁다는 확신을 갖게 되었다. 그것에는 단순한 야망이 아니라 판단력, 훈련, 지원이 필요하다.
유능한 리더십이 흔히 보이지 않게 되는 이유
리더십은 공식 직함에 국한되지 않는다. Hariri는 청중에게 가족 안의 “안정적인” 사람을 떠올려 보라고 한다. 모임을 준비하고, 조언을 해 주고, 돈을 빌려 주고, 갈등을 해결하거나, 위기 속에서도 침착함을 유지하는 사람이다.
이 사람은 관리직이 없어도 이미 리더십을 발휘하고 있다. 하지만 이 일을 잘할수록 다른 모든 사람이 그 노력을 알아차리지 못하기는 더 쉬워진다. 신뢰성은 모든 일이 힘들이지 않고 이루어지는 듯한 착각을 만든다. 모임이 열리고, 문제가 해결되고, 가족 간의 연결이 유지되기 때문에, 다른 사람들은 짊어져야 했던 부담이 별로 없었다고 생각할 수 있다.
같은 역설은 조직 내부에서도 나타난다. 위기를 예방하고, 팀의 방향을 맞추거나, 불확실성을 떠안는 리더는 혼란이 눈에 보이지 않았다는 바로 그 이유 때문에 인정을 덜 받을 수 있다. 성공은 그것을 만들어 낸 노동을 감춘다.
시간이 흐르면서 그 보이지 않음은 책임을 분노로 바꿀 수 있다. 사람들은 안정을 계속 기대하면서도, 그것을 유지하기 위해 필요한 계획, 감정 조절, 어려운 결정은 알아차리지 못한다.
저녁 식사 이야기와 유용한 피드백의 실패
리더십 문화의 또 다른 약점을 설명하기 위해 Hariri는 평범한 저녁 식사 경험을 이야기한다. 그의 설명에 따르면, 그의 아내는 식사를 마음에 들어 하지 않지만 식당 매니저가 모든 것이 괜찮았는지 묻자 긍정적으로 답한다.
그 대화는 무해해 보인다. 사회적 예의는 모두에게 그 순간을 더 편하게 만든다. 하지만 식당은 부정확한 정보를 얻은 채로 남는다. 무엇이 잘못되었는지 듣지 못했기 때문에 직원들은 개선할 수 없다.
여기에는 두 가지 실패가 있다. 첫째, 불만족이 모호한 상태로 남는다. 식사한 사람은 음식이 마음에 들지 않는다는 사실은 알 수 있지만, 너무 짠지, 충분히 달지 않은지, 조리가 잘못되었는지, 아니면 단지 자신의 취향에 맞지 않는지를 가려 내지 못할 수 있다. 둘째, 그 사람이 가진 제한적인 정보조차 행동을 취할 수 있는 사람에게 전달되지 않는다.
Hariri는 이러한 불일치를 더 넓은 소비자적 사고방식과 연결한다. 고객들은 즉각적인 만족을 기대하고 자신의 선호를 권위 있는 것으로 여기도록 학습된다. 실망했을 때 그들은 변화를 만들 수 있는 사람들과 직접적이고 구체적인 대화를 피하면서 친구에게 불평하거나 가혹한 공개 리뷰를 남길 수 있다.
직원들이 관리자의 부족한 점을 관리자 자신을 제외한 모든 사람과 논의할 때, 조직도 이 패턴을 재현한다. 비판은 퍼지지만 배움은 일어나지 않는다. 연설자는 사람들이 흔히 건설적인 피드백을 적절한 대상에게 주지 않고, 대신 상황을 개선할 권한이 없는 청중에게 전달한다고 주장한다.
리더가 상품과 방패가 될 때
Hariri는 리더십에 대해 간결한 정의를 제시한다. 리더는 먼저 나선다. 이는 주도권을 잡고, 불확실성을 받아들이며, 다른 사람들이 아직 떠안지 않은 위험에 자신을 노출한다는 뜻이다.
소비자 문화는 이 관계를 왜곡할 수 있다. 사람들은 리더십을 함께하는 인간적 과정으로 보기보다 리더를 하나의 상품처럼 대하기 시작한다. 상품이 실망을 안기면 비판에는 대가가 없는 듯 느껴진다. 리더는 그 역할을 맡았다는 이유만으로 무한한 적대감을 받아들이기로 한 것으로 여겨진다.
이 모델 아래에서 리더는 방패가 된다. 다른 사람들은 그 사람이 좌절, 비난, 공개적 판단을 흡수하면서도 계속해서 차분한 자신감을 보여 주기를 기대한다. 공동체는 고객의 역할을 유지한다. 결과를 평가하고, 불만을 표현하며, 그 결정을 만들어 낸 어려운 과정과는 거리를 둔다.
물론 책임성은 여전히 필수적이다. Hariri의 주장은 리더가 검증을 피해야 한다는 것이 아니다. 비인간화는 더 나은 책임성을 만들지 못한다는 것이다. 비판은 구체적이고, 정직하며, 균형에 맞고, 개선을 향할 때에만 가치가 있다.
우연히 관리자가 되는 사람들의 증가
많은 리더는 그 역할을 의도적으로 준비하지 않은 채 맡게 된다. Hariri는 4,500명의 근로자를 대상으로 한 Chartered Management Institute 설문조사를 인용하며, 응답자의 82퍼센트가 우연히 관리자가 되었다고 답했다고 말한다.
익숙한 승진 방식은 그 이유를 설명하는 데 도움이 된다. 직원이 기술적 업무에서 뛰어난 성과를 내면, 조직은 같은 업무를 하는 다른 사람들을 그 직원이 관리하도록 함으로써 그 성과를 보상한다. 그러나 기술 전문성과 사람을 이끄는 능력은 서로 다른 역량이다. 코칭, 갈등 해결, 위임, 소통, 불확실성 속에서의 의사결정에는 각자의 발전 과정이 필요하다.
훌륭한 엔지니어가 자동으로 효과적인 엔지니어링 관리자가 되는 것은 아니다. 성공한 영업사원도 심리적 안전감을 구축하거나 어려운 피드백을 전달하는 방법을 모를 수 있다. 따라서 준비 없이 누군가를 승진시키는 일은 새 관리자와 팀 모두에게 해가 될 수 있다.
직무 설명에는 전략, 비전, 소통이 약속되어 있을 수 있다. 그러나 실제 역할에는 다음과 같은 추가적이고 말해지지 않는 요구가 따를 수 있다.
상황이 두려울 때에도 확신에 차 보일 것.
그 감정적 대가를 드러내지 않고 비판을 받아들일 것.
피로, 의심, 외로움을 인정하지 않을 것.
인기 없는 결과에 대해 비난받으면서도 사람들을 안심시킬 것.
그에 상응하는 지원을 기대하지 않고 다른 모든 사람을 지원할 것.
이러한 기대는 리더에게 단지 열심히 일하라고 요구하는 것이 아니다. 인간성의 일부를 감추라고 요구한다.
고립이 판단력을 해치는 방식
“정상에 오를수록 외롭다”라는 말은 흔히 고립이 피할 수 없는 특권의 대가인 것처럼 전해진다. 그러나 Hariri는 이를 스스로를 강화하는 조직적 위험으로 설명한다.
리더는 고립되고 점점 더 불안해진다. 모두가 답을 기대하기 때문에 리더는 불확실성을 숨긴다. 솔직한 대화와 정서적 지지가 줄어들면서 의사결정의 질은 떨어진다. 잘못된 결정은 더 많은 비판을 불러오고, 이는 다시 더 큰 위축을 부추긴다. 각 단계는 다음 단계를 강화한다.
Hariri는 강연에서 제시한 몇 가지 수치로 이 악순환의 심각성을 강조한다. 그는 2024년에 CEO의 55%가 정신건강 위기를 겪었다고 보고했으며, 이는 전년 대비 큰 폭으로 증가한 수치라고 말한다. 또한 2,200명 이상의 리더가 자신의 직책을 떠났다는 점을 언급하면서, 고독이 이직과 성과 저하 모두에 중요한 요인이라고 인용한다.
강연은 또한 지속적인 고독이 건강에 미치는 결과를 하루에 담배 15개비를 피우는 것과 비교한다. 개인의 직급과 무관하게, 만성적인 고립은 단지 불쾌한 감정이 아니다. 이는 신체 건강, 정서적 안정, 관계, 그리고 중대한 결정을 내리는 능력에 영향을 미칠 수 있다.
그러한 결정은 리더 한 사람에게만 영향을 미치는 경우가 드물다. 직원, 고객, 가족, 그리고 지역사회에까지 미친다. 의사결정자를 고립시키고 그 고립이 낳는 예측 가능한 결과를 다시 처벌하는 시스템은, 자신이 요구한다고 주장하는 성과를 스스로 훼손하고 있다.
유능한 사람들이 리더가 되기를 거부할 수 있는 이유
이러한 조건을 고려하면, 주저하는 것은 합리적이다. Hariri는 근로자의 42%가 승진을 거부할 것이며, Z세대의 72%는 리더십 역할에 들어가기보다 개인 기여자로 남기를 선호한다는 조사 결과를 인용한다.
이는 위험한 공백을 만든다. 사려 깊고 협력적이며 자기 인식이 있는 사람들이 리더십이 개인적으로 치러야 할 비용에 비해 가치가 없다고 판단할 때, 그 자리가 사라지는 것은 아니다. 대신 준비되지 않은 후보자나 지위, 통제, 가시성에 주로 끌리는 사람들이 그 자리를 채울 수 있다.
따라서 리더에게 적대적인 문화는 나중에 스스로 비난하게 될 바로 그 리더십 특성을 선택하게 될 수 있다. 어떤 역할이 고립을 감수하고, 취약성을 숨기며, 무차별적인 공격을 견디도록 요구한다면, 개방성과 상호 지지를 중시하는 사람들은 다른 길을 선택할 수 있다.
그 결과는 단순히 인재 파이프라인의 문제가 아니다. 이는 문화적 피드백 고리다. 건강하지 못한 기대는 건강한 후보자들을 막고, 더 약한 리더십은 대중의 불신을 심화시키며, 커지는 불신은 환경을 더욱 가혹하게 만든다.
리더십 문화는 일상의 관계 속에서 형성된다
리더십 실패의 원인을 오로지 기업 본사나 중앙정부에서만 찾고 싶은 유혹이 있다. Hariri는 일상적인 삶으로 시선을 돌린다. 그는 소규모 기업이 압도적 다수의 사업체를 차지하며, 소유주, 감독자, 조직자, 부모, 자원봉사자, 지역사회 구성원들이 매일 리더십을 발휘한다고 지적한다.
대부분의 사람들은 유명 CEO나 국가원수보다 직장, 서비스 제공자, 학교, 지역 단체, 혹은 가족을 통해 리더십을 더 자주 경험한다. 이러한 일상적 상호작용은 리더십이 어떤 느낌인지, 그리고 어떤 행동이 강화되는지를 형성한다.
이는 모두가 리더십 문화에 참여한다는 뜻이다. 우리는 피드백을 주거나 피할 때 참여한다. 관리자를 협력자, 파트너, 팀원으로 대할 때도, 혹은 우리를 만족시켜야 한다고 기대되는 하나의 제품으로만 대할 때도 참여한다. 리더가 불확실성을 인정했을 때 보상하거나, 무적이라는 모습을 연기하지 못했다고 처벌할 때도 참여한다.
리더는 별개의 종이 아니다. 공동체는 그들을 훈련시키고, 선발하며, 격려하고, 제약한다. 환경은 사람들이 충분한 지원을 받으며 건전한 결정을 내리는 법을 배우는지, 아니면 단지 자신을 방어하는 법만 배우는지에 영향을 미친다.
더 나은 결과를 위해서는 과정에 주목해야 한다
Hariri는 “올바른” 결과를 얻는 데에만 집중하지 말라고 경고한다. 이러한 표현은, 누군가가 준비된 식사를 즐기면서도 그것이 어떻게 만들어졌는지는 알고 싶어 하지 않을 수 있는 것처럼, 결과 뒤에 놓인 복잡한 과정을 가릴 수 있다.
그는 효과적인 리더십을 올바른 사람을, 올바른 순간에, 올바른 행동에 배치하여, 올바른 결과를 만들어 내는 것으로 설명한다. 이 공식의 모든 부분에는 판단이 필요하며, “올바른”의 의미는 이해관계자마다 달라질 것이다.
따라서 더 건강한 리더십 문화에는 더 나은 개인만으로는 충분하지 않다. 과정에 기꺼이 참여하려는 공동체가 필요하다. 실제로 이는 직접적이고 실행 가능한 피드백을 제공하고, 관리자를 승진 전후에 육성하며, 리더가 불확실성을 표현할 수 있는 관계를 만들고, 엄격한 책임성과 개인적 모욕을 구분하는 것을 의미한다.
마지막 질문은 Hariri의 첫 질문으로 돌아간다. 우리는 이끌고 싶은가? 우리는 이끌림을 원하는가? 그리고 아마도 가장 중요한 질문은, 좋은 리더십이 계속 가능할 수 있는 환경을 만들 의지가 있는가?
리더는 먼저 나서야 하지만, 먼저 나선다고 해서 혼자 나서야 하는 것은 아니다.
