JJELLYFISH 공동 창립자 Jen Abel과 함께하는 창립자 주도 세일즈 완벽 가이드
- Aisha Washington
- 1일 전
- 6분 분량
초기 단계 스타트업에서 세일즈는 단순히 제품 개발 뒤를 잇는 상업 기능이 아닙니다. 시장이 문제를 인식하는지, 창립자의 관점을 가치 있게 여기는지, 그리고 행동을 바꿀 의향이 있는지를 알아내는 가장 빠른 방법 중 하나입니다. 따라서 판매는 회사를 만드는 데 필수적인 부분이며, 첫 기회에 넘겨버릴 책임이 아닙니다.
Lenny’s Podcast에서 JJELLYFISH 공동 창립자 Jen Abel은 스타트업이 제로투원 단계를 헤쳐 나가도록 도운 자신의 경험을 바탕으로 이야기합니다. 그녀의 핵심 주장은 창립자 주도 세일즈가 처음에는 즉각적인 매출보다 학습을 최적화해야 한다는 것입니다. 잠재 고객과 직접 대화함으로써 창립자는 시장 가설을 다듬고, 실제 구매 신호를 알아차리며, 점진적으로 확장 가능한 세일즈 운영을 구축할 자격을 얻을 수 있습니다.
창립자가 초기 세일즈를 이끌어야 하는 이유
Abel은 창립자 주도 세일즈를 스타트업의 첫 번째 상업적 이정표로 정의합니다. 알아볼 만한 브랜드, 마케팅 엔진, 레퍼런스 라이브러리가 생기기 전에 초기 고객 그룹을 찾아 계약을 성사시키는 일입니다. 이 단계에서 창립자는 제품의 근간이 되는 최초의 통찰을 지니고 있기 때문에 회사에서 가장 신뢰도 높은 대표자인 경우가 많습니다.
이러한 장점은 열정 그 이상입니다. Abel은 초기 세일즈 채용만으로는 재현하기 어려운 몇 가지 자질을 꼽습니다. 창립자는 회사의 비전을 이례적으로 깊이 있게 설명할 수 있고, 대화 중 의사결정을 내릴 권한을 지니며, 제품이나 포지셔닝을 바꿀 수 있는 예상 밖의 고객 반응을 포착할 수 있습니다.
이런 작은 순간들이 중요한 이유는 최초의 비전이 시장과 접촉한 뒤에도 그대로 유지되는 경우가 드물기 때문입니다. 잠재 고객은 문제를 다르게 설명할 수 있고, 창립자가 부차적이라고 여긴 사용 사례를 중요하게 생각할 수 있으며, 솔루션을 판매하는 방식을 바꾸게 만드는 조직적 제약을 드러낼 수도 있습니다. 이 정보가 고객에서 세일즈 담당자, 다시 창립자로 전달되면 왜곡될 수 있습니다. 창립자가 직접 참여하면 이러한 “전화 게임”이 사라지고, 시장이 실제로 무엇을 말하는지에 대해 창립자가 책임을 지게 됩니다.
세일즈 사이클을 제품 개발처럼 다루기
세일즈 경험이 없는 창립자는 판매를 신비로운 재능으로 보는 경우가 많습니다. Abel은 프로세스를 각기 다른 목표를 가진 단계로 나누어 더 관리하기 쉽게 만들 것을 권합니다.
전형적인 기업 간 거래 사이클은 소개 대화로 시작해 데모로 이어지고, 제안서와 공동으로 정의한 범위를 거친 뒤 조달 및 계약 단계에 들어갈 수 있습니다. 정확한 순서는 다양하며, 특히 경험 많은 구매자에게 이미 확립된 구매 프로세스가 있을 때 그렇습니다. 중요한 점은 모든 미팅이 구체적인 형태의 진전을 만들어야 한다는 것입니다.
이는 제품 개발과 닮았습니다. 초기 피치는 하나의 가설일 뿐입니다. 대화, 반대 의견, 데모, 제안서 수정이 그 가설을 시험하는 수단이 됩니다. 창립자는 그 결과를 활용해 세일즈 모션의 다음 버전을 개선합니다.
이 관점은 실패를 진단하는 데도 도움이 됩니다. 약한 파이프라인이 자동으로 창립자에게 더 나은 클로징 기술이 필요하다는 뜻은 아닙니다. 문제는 부정확한 타기팅, 설득력 없는 시장 통찰, 또는 부족한 긴급성일 수 있습니다. 사이클을 단계별로 나누면 어디에서 추진력이 사라지는지 드러납니다.
콜드 아웃리치는 호기심을 만들어야 한다
잠재 고객은 새로운 제품이 더 빠르고, 더 쉽고, 더 낫다는 일반적인 메시지에 둘러싸여 있습니다. Abel은 효과적인 아웃리치가 수신자에게 자신이 이미 믿고 있는 무언가를 다시 생각할 이유를 제공해야 한다고 말합니다.
그녀는 피상적인 개인화보다 관련성을 우선시합니다. 잠재 고객의 최근 소셜 게시물을 언급하면 노력을 보인다는 인상은 줄 수 있지만, 그 메시지가 중요한 비즈니스 이슈에 관한 것임을 증명하지는 못합니다. 반면 강력한 아웃리치는 특정 인물이나 회사를 의미 있는 문제와 연결하고, 놀라운 기술적·상업적·시장적 통찰을 제시합니다.
최고의 첫 문장은 심지어 잠시 믿기 어려운 순간을 만들 수도 있습니다. “이런 방식으로는 한 번도 생각해 본 적이 없네요.” Abel이 직접 든 사례, 즉 제로투원 세일즈 인재는 존재하지 않는다고 주장하는 방식은 익숙한 가정에 도전하고 자연스럽게 후속 질문을 끌어내기 때문에 효과적입니다.
유용한 아웃리치 메시지는 일반적으로 네 가지를 수행합니다.
이 이슈가 해당 수신자와 관련 있는 이유를 확립합니다.
예상 밖이거나 직관에 반하는 관찰을 제시합니다.
전체 제품을 설명하기보다 아직 해결되지 않은 문제에 초점을 맞춥니다.
명확한 세 문장 또는 네 문장 안에 담깁니다.
간결함은 단지 문체의 문제가 아닙니다. 짧은 메시지는 휴대폰에서 이해하기 더 쉽고, 의도적으로 호기심이 들어설 여지를 남깁니다. 목표는 전체 피치 덱을 이메일 한 통에 압축하는 것이 아니라 대화의 기회를 얻는 것입니다.
Abel은 또한 창립자들이 이메일 외의 방법도 시험해야 한다고 말합니다. LinkedIn과 콜드 콜도 효과적일 수 있으며, 일부 시장에서는 전화가 더 강한 참여를 만들어낼 수 있습니다. 적절한 채널은 문제가 인식 가능한지, 그리고 그 통찰이 논의할 가치가 있다고 느껴지는지보다 덜 중요합니다.
신중하게 고른 잠재 고객 30명부터 시작하기
Abel은 잠재 고객 발굴 소프트웨어를 구매하거나 자동화된 시퀀스를 시작하기 전에, 창립자가 진정으로 배우고 싶은 사람 30명을 직접 찾을 것을 권합니다. 이 작은 표본은 명확성을 강제합니다.
공개 정보를 통해 목표 구매자를 찾을 수 있는가? 그들은 어떤 특성을 공유하는가? 어떤 역할이 문제를 담당하는가? 어떤 관찰 가능한 신호가 이 이슈가 그들과 관련 있음을 시사하는가? 그럴듯한 잠재 고객 30명을 찾기 어렵다면, 자동화로 수천 명에게 도달한다고 해서 근본적인 세그먼테이션 문제가 해결되지는 않습니다.
각 사람에게는 사려 깊고 간결한 메시지를 보내야 합니다. Abel은 이 단계에서 메시지당 약 15~30분을 투자할 것을 제안합니다. 이후 창립자는 응답을 비교하고, 목표 역할, 문제의 프레이밍, 핵심 통찰 중 한 번에 하나의 변수만 조정할 수 있습니다.
이는 품질 우선의 실험이지만, 미래의 확장성도 시험합니다. 데이터 보강과 아웃바운드 캠페인 도구는 창립자가 어떤 데이터 포인트가 유망한 구매자를 식별하는지 이해한 뒤에야 유용해집니다. 자동화는 이미 확립된 패턴을 증폭할 뿐이며, 창립자를 대신해 그 패턴을 발견할 수는 없습니다.
Abel은 간단한 편집 기법도 제안합니다. 이메일을 소리 내어 읽어보는 것입니다. 단어를 직접 들으면 어색하거나, 진정성 없어 들리거나, 의도치 않게 공격적으로 들리는 어조를 발견할 수 있습니다.
전환율과 수주율을 함께 읽기
응답률이나 미팅 전환율은 많은 주목을 받지만, Abel은 이를 따로 평가하지 말라고 경고합니다. 퍼널 하단의 수주율이 회사에 실제로 어느 정도의 퍼널 상단 효율이 필요한지를 결정합니다.
스타트업이 적격 기회 중 30% 또는 40%를 수주한다면, 적당한 아웃바운드 전환율로도 건강한 세일즈 모션을 뒷받침할 수 있습니다. 반대로 고객이 되는 기회가 적다면, 회사는 이를 만회하기 위해 훨씬 더 큰 파이프라인을 만들어야 합니다. Abel은 많은 상황에서 약 5%~7%를 건강한 아웃바운드 전환 범위로 설명하면서도, 결과가 그보다 낮아지거나 훨씬 높아질 수 있음을 인정합니다.
더 중요한 점은 낮은 전환율이 세일즈 실행의 문제가 아니라 시장 신호일 수 있다는 것입니다. 구매자가 문제를 절실하게 느낄 때는 채널 전반에서 반응하는 경향이 있습니다. 지속적인 무관심은 문제가 너무 좁거나, 충분히 긴급하지 않거나, 잘못된 통찰을 통해 프레이밍되었음을 의미할 수 있습니다.
이는 제품-시장 적합성이 서로 다른 속도로 도달하는 이유를 설명하는 데도 도움이 됩니다. Abel은 이미 알려진 시장의 고충에서 출발하는 스타트업과 기술적 돌파구를 중심으로 만들어진 스타트업을 대비합니다. 수요에서 출발하면 탐색 기간을 단축할 수 있지만, 기회를 제한할 수도 있습니다. 기술에서 시작하는 방식은 더 큰 위험을 수반하고 더 긴 시장 발견 기간을 필요로 할 수 있지만, 훨씬 더 큰 상승 가능성을 제공할 수 있습니다.
첫 통화를 학습 환경으로 만들기
초기 단계의 창업자들은 취약함을 드러내면 자신의 입지가 약해질까 봐 제품이 얼마나 완성됐는지를 과장하는 경우가 있다. Abel은 그 반대를 권한다. 창업자는 회사가 아직 초기 단계임을 설명하고, 현재 탐색 중인 문제를 설명하며, 구매자에게 자신의 가정을 바로잡아 달라고 요청할 수 있다.
이러한 솔직함은 더 유용한 피드백을 받을 여지를 만든다. 또한 창업자들이 잠재 고객을 자신들보다 해당 분야를 더 잘 이해할 수도 있는, 충분한 정보를 갖춘 참여자로 대하도록 돕는다.
Abel은 “고충 지점”에 관한 일반적인 질문에 의존하기보다 문제의 구조와 결과를 탐색할 것을 제안한다.
이 문제는 조직 내부에서 어떻게 나타나나요?
해결되지 않은 채 남으면 어떤 일이 발생하나요?
현재 누군가 이를 측정하거나 관리하고 있나요?
회사는 이미 무엇을 시도했나요?
문제가 커지고 있나요, 아니면 감수할 만한 불편함이 되었나요?
창업자는 잠재 고객이 머릿속에서 해결책을 구성하고 있다는 증거를 들어야 한다. 문제를 해결하려 했던 이전의 시도, 예산에 대한 논의, 또는 동료를 참여시키고 싶어 하는 의지는 모두 단순한 예의상의 관심에서 구매 의도로 옮겨가고 있음을 나타낼 수 있다.
커지고 있는 문제는 특히 가치가 있다. 구매자들은 단지 “충분히 괜찮다”고 느껴지는 것을 대체하기 위해 전환 비용과 경력상의 위험을 감수하는 경우가 드물다. 행동하지 않았을 때의 결과가 변화의 어려움을 넘어서기 시작할 때 행동한다.
예의상의 관심이 아니라 진전을 확보하기
생산적인 첫 통화는 구체적인 다음 단계로 끝나야 한다. Abel은 대화 중에 캘린더를 열고 다음 미팅에 누가 참석해야 할지 결정할 것을 권한다. 이렇게 하면 두 번째 통화는 모호한 미래의 가능성이 아니라 자연스러운 연속이 된다.
이메일로 후속 연락을 하겠다고 약속하는 잠재 고객은 단순히 정중하게 거절하는 것일 수 있다. 창업자는 그 가능성을 존중하되, 이를 약한 신호로 인식해야 한다. 캘린더에 대한 확약은 말로 표현한 열정보다 더 많은 정보를 제공한다.
같은 원칙은 전체 주기에 적용된다. 잠재 고객은 내부 맥락을 공유하고, 이해관계자를 소개하며, 범위를 수정하고, 조달 절차를 설명하거나, 시간을 투입하겠다고 약속하는 등의 행동을 통해 진정성을 보여 준다. 칭찬만으로는 진전이 아니다.
초기 고객과 함께 솔루션 공동 설계하기
Abel은 공동 설계를 초기 스타트업이 활용할 수 있는 가장 강력한 도구 중 하나로 본다. 창업자는 경직된 제안을 제시하는 대신, 고객이 원하는 결과와 업무 범위를 함께 정의하도록 초대한다. 구체성은 제안이 관련성 있게 느껴지도록 하는 동시에 조직이 구매할 준비가 얼마나 되어 있는지를 드러낸다.
구매자의 성숙도는 매우 중요하다. 문제에 대한 내부 프로세스, 전략 또는 담당자가 없는 회사는 아직 이를 해결하기 위한 소프트웨어를 도입할 역량이 없을 수 있다. 이 경우 Abel은 기간을 제한한 서비스 계약이 고객이 필요한 운영 모델을 개발하는 데 도움이 될 수 있다고 제안한다.
서비스 매출은 반복적이지 않을 수 있어 투자자들을 우려하게 만들 수 있지만, 여전히 가치 있는 증거를 만들어 낼 수 있다. 고객은 배우기 위해 비용을 지불하고, 창업자는 실제 워크플로에 접근하며, 양측은 미래의 제품이 무엇을 달성해야 하는지 발견한다. Abel은 이 패턴이 낯선 역량을 도입하는 AI 스타트업에 특히 유용했다고 언급한다.
그녀는 이러한 업무를 기간으로 제한할 것을 권하며, 흔히 약 90일로 설정하고 무기한 서비스 약정을 맺지 말라고 한다. 정해진 기간은 양측이 목표를 수립하고 함께 학습하며, 제품과 고객 환경이 변화함에 따라 다시 평가할 수 있게 해 준다.
영업팀을 구축할 시점을 알기
창업자 주도 영업을 끝내는 데 적용되는 보편적인 매출 기준은 없다. Abel은 연간 반복 매출 약 50만 달러에서 100만 달러에 이르는 수치를 논의하지만, 속도와 반복 가능성도 중요하다고 강조한다.
더 근본적인 질문은 회사가 다른 사람이 그 영업 모션을 재현할 수 있을 만큼 충분히 배웠는지다. 회사는 가능성 높은 구매자를 식별하고, 문제를 명확히 설명하며, 디스커버리를 진행하고, 자격 판단 신호를 알아차리며, 구매 과정을 헤쳐 나가고, 고객이 왜 성공하는지를 설명할 수 있는가?
Abel은 초기 영업 담당자가 창업자를 대신해 이런 질문에 답할 수 있다는 가정에 이의를 제기한다. 그녀는 Sprig와 Zip 같은 회사를 영업 확장 전에 고객 학습에 집중적으로 투자한 스타트업의 사례로 든다. 다소 도발적인 해석 하나는 시드 단계의 회사는 실험에 계속 집중해야 하며, Series A 전후의 시기는 이미 나타난 패턴을 활용하기에 더 적합하다는 것이다.
따라서 창업자 주도 영업은 창업자가 판매에 지쳤을 때 끝나는 것이 아니라, 검증된 시스템을 이전할 수 있을 때 끝난다. 그때까지 모든 고객 대화는 제품, 포지셔닝, 그리고 시장 발견 과정의 일부다.
