10 taktyk wzrostu, które nigdy nie działają | Elena Verna (Amplitude, Miro, Dropbox, SurveyMonkey)
- Aisha Washington
- 1 dzień temu
- 6 minut(y) czytania
Porady dotyczące wzrostu rozchodzą się szybko. Taktyka sprawdza się w jednej firmie, w miarę upowszechniania traci pierwotny kontekst, a wkrótce pojawia się w internecie jako uniwersalny przepis na sukces. Elena Verna twierdzi, że ta kultura oparta na skrótach jest szczególnie ryzykowna w obszarze wzrostu — stosunkowo młodej dziedzinie, w której jest wielu nowicjuszy i relatywnie niewielu liderów mających dekadę doświadczenia w budowaniu systemów wzrostu.
W rozmowie z Lennym Rachitskym Verna wykorzystuje doświadczenie przywódcze zdobyte w Amplitude, Miro, Dropbox i SurveyMonkey, aby przeanalizować inwestycje, które firmy wielokrotnie mylą z niezawodnymi motorami wzrostu. Jej szersze przesłanie nie brzmi, że na wzrost nie da się wpływać, lecz że trwałe wyniki wynikają z właściwego zdiagnozowania biznesu, uczenia się na sprawdzonych wzorcach i dostosowywania ich do własnego produktu, klientów oraz modelu dystrybucji firmy.
Dlaczego skróty do wzrostu tak często zawodzą
Verna wskazuje, że źródłem wielu błędów związanych ze wzrostem jest rozdźwięk między oczekiwaniami a rzeczywistością. Firmy chcą, by nowa osoba w zespole, eksperyment, przeprojektowanie lub kanał szybko zmieniły ich trajektorię. Specjaliści ds. wzrostu otrzymują potem ambitne cele, niekoniecznie dostając jednocześnie dopasowanie produktu do rynku, odpowiednią liczbę klientów, dane czy wsparcie organizacyjne niezbędne do ich realizacji.
To pomaga wyjaśnić wyjątkowo wysoką rotację wśród liderów wzrostu. Firma może przypisać jednej osobie odpowiedzialność za wzrost, pozostawiając nietknięte podstawowe problemy produktu i wejścia na rynek. Gdy wyniki nie nadchodzą, lider zostaje obwiniony za problem, którego zespół wzrostu nigdy nie był w stanie rozwiązać.
Alternatywą proponowaną przez Vernę jest szukanie powtarzalnych ram działania zamiast pojedynczych trików. Wzorce mogą przyspieszać podejmowanie trafnych decyzji, ale nadal trzeba je interpretować przez pryzmat modelu biznesowego i etapu rozwoju firmy.
1. Zatrudnianie zespołu wzrostu, zanim firma będzie na to gotowa
Firma na wczesnym etapie rozwoju nie potrzebuje automatycznie dedykowanej funkcji wzrostu. Verna twierdzi, że założyciele muszą najpierw odkryć, dlaczego klienci wybierają produkt, dlaczego przy nim pozostają i jak firma może dotrzeć do większej liczby podobnych osób. Dopasowania produktu do rynku i początkowej dystrybucji nie da się po prostu delegować nowo zatrudnionemu szefowi wzrostu.
Zanim optymalizacja nabierze sensu, firma potrzebuje zarówno retencji, jak i wystarczającej ilości danych. Garstka klientów nie pozwala dostrzec wiarygodnych wzorców zachowań, niezależnie od tego, jak zaawansowany jest stos narzędzi analitycznych. Silna retencja i rekomendowanie firmy przez klientów są bardziej wiarygodnymi sygnałami, że istnieje coś, co warto wzmacniać.
Właściwy moment na zatrudnienie zależy również od tego, jak firma zarabia. W biznesie opartym na sprzedaży zespół sprzedaży może początkowo odpowiadać za dużą część pozyskiwania klientów, monetyzacji, wdrażania i sukcesu klienta. Firma samoobsługowa lub product-led może wcześniej skorzystać na specjalistach ds. wzrostu, ponieważ aktywacja, konwersja, retencja i ekspansja zachodzą przede wszystkim wewnątrz produktu.
Verna podaje około 1 mln dolarów rocznego przychodu powtarzalnego jako jeden z możliwych progów dla firmy product-led, a nie jako uniwersalną zasadę. Niektóre odnoszące sukcesy biznesy czekały, aż osiągnęły znacznie większą skalę. Nadrzędną zasadą jest gotowość: należy osiągnąć dopasowanie produktu do rynku, zgromadzić użyteczne dane i zrozumieć model dystrybucji, zanim stworzy się zespół skoncentrowany na optymalizacji.
2. Oczekiwanie, że szef wzrostu uratuje schyłkowy biznes
Zespół wzrostu może wzmocnić zdrowy silnik, ale nie jest w stanie naprawić każdego uszkodzonego elementu pod nim. Verna szacuje, że optymalizacja może przynieść istotny dodatkowy wzrost — być może od 10 do 15 procent — ale to coś zupełnie innego niż odwrócenie załamania spowodowanego słabym produktem, malejącym popytem rynkowym lub nieskuteczną strategią pozycjonowania.
Gdy wzrost spada, liderzy powinni najpierw ustalić dlaczego. Czy retencja się pogarsza? Czy pozyskiwanie klientów stało się mniej efektywne? Czy kategoria się zmienia? Czy produkt nadal rozwiązuje pilny problem? Zatrudnienie cenionego dyrektora ds. wzrostu bez odpowiedzi na te pytania przenosi odpowiedzialność, ale nie usuwa przyczyny.
Lepszy moment na zatrudnienie następuje wtedy, gdy firma ma działający produkt i strategię marketingową oraz dowody, że popyt można zwiększać. Zespoły wzrostu są akceleratorami. Najlepiej działają, gdy istnieje już rozpęd, który można wzmocnić, albo plateau, któremu może zaradzić zdyscyplinowana optymalizacja.
3. Traktowanie rebrandingu jako silnika wzrostu
Rebranding i przeprojektowanie strony internetowej są widoczne, ekscytujące i łatwe do przedstawienia jako transformacja. Są też kosztowne. Verna zauważa, że duże projekty mogą pochłonąć ponad 1 mln dolarów i wiele miesięcy pracy, by po wdrożeniu uzyskać gorszą konwersję niż doświadczenie, które zastąpiły.
Nie oznacza to, że każde przeprojektowanie jest niepotrzebne. Firma wchodząca do nowej kategorii, obsługująca inną grupę odbiorców lub zmieniająca pozycjonowanie produktu może rzeczywiście potrzebować nowej tożsamości. Błędem jest obiecywanie, że zmiana wizualna natychmiast zwiększy pozyskiwanie klientów, świadomość marki lub przychody.
Wdrożenie należy raczej rozumieć jako początek kolejnego cyklu optymalizacji. Zespoły mogą potrzebować kilku miesięcy, aby odzyskać wcześniejsze wyniki i dopracować nowe doświadczenie. Organizacje często jednak świętują premierę, rozwiązują zespół projektowy i przechodzą dalej, zanim ta praca się wydarzy.
Verna ostrzega również przed przeprojektowaniami kierowanymi gustem, zwłaszcza gdy nowy lider marketingu chce, aby marka odzwierciedlała jego osobiste preferencje. Atrakcyjniejsza strona niekoniecznie jest skuteczniejsza. Rebranding może stworzyć lepszy fundament na przyszłość, ale natychmiastowy wzrost nie powinien być jego uzasadnieniem.
4. Kopiowanie konkurentów zamiast ich analizowania
Badanie konkurencji jest użyteczne jako materiał wyjściowy, a nie jako gotowa odpowiedź. Proces rejestracji, strona cennika czy sekwencja wdrożeniowa innej firmy zostały ukształtowane przez jej klientów, źródła ruchu, ograniczenia techniczne i historię wewnętrzną. Kopiowanie powierzchownych elementów usuwa cały ten kontekst.
Nawet znane firmy nie optymalizują perfekcyjnie każdego publicznego doświadczenia. Strona może być nieaktualna, przypadkowo udostępniona, będąca wynikiem kompromisów politycznych lub oparta na nieprzetestowanym założeniu. Obserwatorzy często mylą pozostałości organizacyjne z celową najlepszą praktyką.
Verna zaleca wykorzystywanie konkurentów do generowania pytań i identyfikowania wzorców. Archiwa internetowe mogą pokazać, jak doświadczenia zmieniały się z biegiem czasu, a porównania kilku firm mogą ujawnić wspólne konwencje projektowe. Takie ustalenia powinny jednak nadal przejść przez wywiady z klientami, ocenę produktu, prototypowanie i eksperymentowanie.
Benchmarki wymagają podobnej ostrożności. Dwie firmy mogą inaczej definiować „rejestrację”, „odwiedzającego” lub „aktywowanego użytkownika”. Ich grupy odbiorców i miks kanałów również mogą być nieporównywalne. Zewnętrzne benchmarki mogą wzbogacić dyskusję, ale nie powinny dyktować celów bez precyzyjnych definicji i istotnego kontekstu.
5. Zakładanie, że każdy problem jest wyjątkowy
W radach Verny widoczne jest pozorne napięcie: nie kopiuj konkurentów, ale też nie wymyślaj wszystkiego od nowa. Różnica polega na tym, czy pożyczasz odpowiedź, czy uczysz się ze wzorca.
Z wieloma wyzwaniami związanymi ze wzrostem ktoś już zetknął się wcześniej. Zamiast zaczynać od zera, zespoły mogą znaleźć praktyków, którzy rozwiązali podobny problem, przestudiować dostępne modele i szybciej dojść do wiarygodnego punktu wyjścia. Pozostała praca polega na autentycznym dostosowaniu tej wiedzy.
Verna opisuje, jak zetknęła się z tą lekcją podczas budowania społeczności w Miro. Traktowanie tego zadania jak nowego poszukiwania dopasowania produktu do rynku oznaczałoby powtarzanie możliwych do uniknięcia porażek. Rozmowy z doświadczonymi twórcami społeczności mogły wyjaśnić fundamentalne wybory, w tym to, czy zacząć od użytkowników, agencji czy partnerów.
To podejście wymaga pokory. Przyznanie, że zespół nie zna odpowiedzi, nie jest słabością; zmniejsza koszt utraconych możliwości. Porażki nadal są częścią pracy nad wzrostem, ale uczenie się od innych może skrócić każdy cykl porażki i zachować ograniczony czas na problemy, które rzeczywiście są specyficzne dla biznesu.
6. Nadawanie priorytetu wynajmowanym kanałom zamiast wzrostowi wypracowanemu
Płatne wyszukiwanie, platformy społecznościowe i optymalizacja pod kątem wyszukiwarek mogą dostarczać klientów, ale firma nie kontroluje systemów, które nimi rządzą. Algorytmy się zmieniają, konkurencja podnosi ceny, interfejsy ewoluują, a dostęp może zniknąć. Verna uważa, że zespoły wzrostu często zbyt mało inwestują w kanały wynikające z produktu i jego użytkowników.
Do tych wypracowanych mechanizmów należą polecenia, marketing szeptany, udostępnianie, udział w społeczności i treści tworzone przez użytkowników. Konkurentom trudno je odtworzyć, ponieważ zależą od rzeczywistej sieci użytkowników produktu oraz wartości wymienianej między nimi.
Dropbox ilustruje tę zasadę. Verna mówi, że ponad połowa jego pozyskiwania klientów pochodziła z udostępniania. Klient wysyłający plik robił więcej niż tylko zapraszał kolejną osobę do produktu: działanie to pokazywało cel Dropbox, budowało świadomość i dawało odbiorcy powód do zaangażowania. Optymalizacja obu stron tej interakcji — doświadczenia nadawcy i ścieżki odbiorcy — przekształciła zwykłe zachowanie użytkownika produktu w pętlę wzrostu.
Nie każdy produkt ma oczywisty mechanizm wirusowy. Mimo to Verna zachęca zespoły do analizowania ról współpracujących osób, rekomendacji, treści możliwych do udostępnienia, udziału partnerów i materiałów tworzonych przez użytkowników. W miarę jak interfejsy oparte na AI przekształcają sposób odkrywania produktów i ograniczają kontrolę firm nad tradycyjnymi ścieżkami wyszukiwania, posiadanie trwałej relacji z użytkownikami staje się jeszcze cenniejsze.
Lepsza zasada działania w obszarze wzrostu
Wspólnym wątkiem tych nieskutecznych taktyk jest błędne przypisywanie przyczynowości. Stanowisko związane ze wzrostem nie tworzy dopasowania produktu do rynku. Nowa marka nie tworzy automatycznie popytu. Interfejs konkurenta nie przenosi jego ekonomiki, a płatny kanał nie staje się trwałym aktywem tylko dlatego, że dziś przynosi wyniki.
Rady Verny wskazują na bardziej zdyscyplinowaną sekwencję:
Potwierdź, że produkt rozwiązuje trwały problem klienta.
Zrozum, w jaki sposób biznes pozyskuje i monetyzuje popyt.
Zgromadź wystarczającą ilość danych behawioralnych, aby odróżnić wzorce od anegdot.
Ucz się od doświadczonych praktyków, nie przejmując bezrefleksyjnie ich odpowiedzi.
Buduj pętle oparte na produkcie i wypracowane kanały wszędzie tam, gdzie pozwala na to model.
Wykorzystuj eksperymenty do ulepszania działającego systemu, a nie do unikania decyzji strategicznych.
Samo eksperymentowanie może stać się kolejną formą paraliżu, gdy każdą inicjatywę trzeba ujmować jako test. Niektóre zmiany są strategicznymi zobowiązaniami, niezbędnym utrzymaniem lub fundamentalnymi inwestycjami. Liderzy nadal muszą wykazywać się osądem i działać, nawet gdy idealnie kontrolowany eksperyment nie jest dostępny.
Ostatecznie Verna odrzuca fantazję, że wzrost można zlecić jednej taktyce. Najsilniejsze zespoły łączą sprawdzone ramy działania z uważnym podejściem do własnych klientów. Wiedzą, kiedy zapożyczać, kiedy testować i kiedy prawdziwy problem leży całkowicie poza optymalizacją wzrostu.
