5 kluczowych pytań, które pomogą stworzyć zwycięską strategię z Rogerem Martinem
- Aisha Washington
- 19 minut temu
- 7 minut(y) czytania
Strategia jest często przedstawiana jako domena kadry zarządzającej wyższego szczebla, konsultantów i specjalistów ze szkół biznesu. Roger Martin, autor Playing to Win, patrzy na to bardziej praktycznie: ludzie w całej organizacji podejmują decyzje, które wpływają na klientów, decydują o alokacji zasobów i przesądzają o tym, czy produkt odniesie sukces.
W rozmowie w Lenny’s Podcast Martin wyjaśnia, dlaczego myślenie strategiczne wydaje się trudne, i proponuje model, który pozwala uczynić je łatwiejszym do opanowania. Jego „kaskada wyborów” porządkuje strategię wokół pięciu powiązanych pytań — od zdefiniowania aspiracji do zwycięstwa po budowę systemów zarządzania niezbędnych do jej realizacji.
Dlaczego strategia nie może pozostać w gabinetach kadry zarządzającej
Organizacje często mówią starszym liderom, by myśleli strategicznie, podczas gdy od wszystkich pozostałych oczekują skupienia na realizacji zadań. Martin twierdzi, że ten podział jest mylący. Pracownicy bliżej produktów i klientów regularnie podejmują decyzje o strategicznych konsekwencjach, nawet jeśli decyzje te nie są określane mianem strategii.
Menedżer marki może wybrać segment klientów, zmodyfikować propozycję produktu albo zdecydować, gdzie przeznaczyć budżet marketingowy. Menedżer produktu może nadać priorytet jednemu problemowi użytkowników kosztem innego. Każdy taki wybór zmienia sposób, w jaki firma konkuruje.
Martin wskazuje na Procter & Gamble jako organizację, która historycznie traktowała decyzje podejmowane poniżej poziomu kadry zarządzającej jako strategicznie istotne. Marka może zyskać lub stracić na znaczeniu z powodu wyborów dokonanych kilka szczebli niżej w hierarchii. Zapewnienie tym pracownikom strategicznych ram może zatem poprawić zarówno poczucie odpowiedzialności, jak i wyniki.
Nie oznacza to, że każdy pracownik powinien samodzielnie na nowo wyznaczać kierunek firmy. Oznacza to, że ludzie muszą rozumieć szerszy zestaw wyborów i dostrzegać, w jaki sposób ich decyzje go wspierają — albo podważają.
Dlaczego opracowanie strategii wydaje się tak trudne
Strategia stanowi zarówno wyzwanie intelektualne, jak i emocjonalne.
Trudność intelektualna wynika ze współzależności. Firma nie może wybrać rynku bez rozważenia, jak odniesie na nim sukces. Nie może obiecać wyjątkowego doświadczenia klienta bez zbudowania zdolności potrzebnych do jego zapewnienia. Każda odpowiedź musi być zgodna z pozostałymi.
Trudność emocjonalna wynika z konieczności zaangażowania się w wybór. Prawdziwa strategia zamyka drogę do alternatyw. Wybór jednej grupy klientów, modelu dystrybucji lub przewagi konkurencyjnej oznacza rezygnację z innych wiarygodnych możliwości. Liderzy mogą opierać się temu ograniczeniu, ponieważ pozostawienie wszystkich opcji otwartych wydaje się bezpieczniejsze.
Jednak odmowa dokonania wyboru sama w sobie jest wyborem. Zwykle prowadzi do rozproszenia inwestycji, sprzecznych priorytetów i organizacji, która nie potrafi wyjaśnić, dlaczego klienci mieliby ją preferować.
Martin krytycznie ocenia również edukację strategiczną, która pozostaje zbyt abstrakcyjna. Jego zdaniem teorie skupione przede wszystkim na gromadzeniu wartościowych zasobów nie wyjaśniają wystarczająco, jakie zasoby firma powinna rozwijać ani dlaczego będą one istotne na konkretnym rynku. Podobnie zauważa, że wiele firm konsultingowych poświęca obecnie znaczną uwagę programom wdrożeniowym, transformacji cyfrowej i działaniom po fuzjach, pozostawiając mniej okazji do nauki samej sztuki tworzenia strategii.
Strategia jako system wyborów
Martin definiuje strategię nie jako plan, prognozę, deklarację misji czy listę inicjatyw, lecz jako zintegrowany zestaw wyborów mających wywołać pożądaną reakcję klientów.
Firma kontroluje decyzje dotyczące tego, co tworzy, kogo zatrudnia, gdzie prowadzi dystrybucję, jak się reklamuje i jakie zdolności finansuje. Nie kontroluje klienta. Strategia łączy pierwsze z drugim: firma dokonuje wyborów w nadziei, że klienci kupią, wykupią subskrypcję, polecą ją innym lub pozostaną lojalni.
Model podejmowania tych wyborów składa się z pięciu pytań:
Jaka jest nasza aspiracja do zwycięstwa?
Gdzie będziemy konkurować?
Jak będziemy tam wygrywać?
Jakie zdolności musimy posiadać?
Jakie systemy zarządzania zbudują i utrzymają te zdolności?
Pytania te tworzą kaskadę, ponieważ każda odpowiedź kształtuje kolejną — a późniejsze odpowiedzi mogą ujawnić, że wcześniejsze wymagają korekty. Rezultatem powinna być spójna teoria sukcesu, a nie pięć niepowiązanych stwierdzeń.
Pytanie 1: Jaka jest aspiracja do zwycięstwa?
Aspiracja do zwycięstwa opisuje znaczący rezultat, który organizacja chce osiągnąć. Wyznacza kierunek, ale powinna robić więcej niż tylko wyrażać ambicję wzrostu, przewodzenia lub zdobywania udziału w rynku.
Martin zaleca powiązanie aspiracji z klientami. Strategicznie użyteczna ambicja wyjaśnia, czyje życie lub praca ulegną poprawie i w jaki sposób. Takie ujęcie zmusza firmę do rozważenia działania klienta, od którego ostatecznie zależy sukces komercyjny.
To rozróżnienie oddziela „grę po to, by wygrać” od zwykłego uczestnictwa. Firma może nazywać się innowacyjną lub zorientowaną na klienta, lecz takie deklaracje mają niewielką wartość strategiczną, jeśli nabywcy postrzegają jej ofertę jako wymienną z alternatywami. Jeśli klienci zmieniają dostawcę, gdy tylko konkurent obniży cenę, firma może być obecna na rynku, ale nie mieć przekonującego powodu, by wygrywać.
Zachowanie klientów, a nie wewnętrzna retoryka, jest bardziej miarodajnym testem.
Pytanie 2: Gdzie będziemy konkurować?
„Gdzie konkurować” definiuje pole rywalizacji. Decyzja ta może obejmować segmenty klientów, rynki geograficzne, kategorie produktów, kanały dystrybucji oraz pozycję firmy w łańcuchu wartości.
Liczy się konkretność. Na przykład „obsługa zespołów produktowych” może nadal nie odpowiadać na pytanie, czy głównymi użytkownikami są menedżerowie produktów, projektanci, inżynierowie czy kadra zarządzająca. Znaczenie ma również to, czy produkt będzie sprzedawany bezpośrednio, dystrybuowany za pośrednictwem platformy czy osadzony w innej ofercie.
Martin posługuje się przykładami, takimi jak Four Seasons, aby pokazać, że pozycja w łańcuchu wartości jest decyzją strategiczną. Firma skoncentrowała się na zarządzaniu luksusowymi hotelami, zamiast traktować rozwój nieruchomości i budowę jako nierozłączne elementy działalności. Ta granica pomogła jej wyspecjalizować się w doświadczeniu usługowym.
Wybory dotyczące dystrybucji mogą mieć równie istotne konsekwencje. Deweloper zależny od App Store firmy Apple zyskuje dostęp do klientów, ale jednocześnie akceptuje zasady i ekonomię platformy. Dostawca taki jak Thomson Reuters może wzmocnić swoją pozycję, integrując informacje bezpośrednio z profesjonalnymi procesami pracy, co zmniejsza wysiłek potrzebny klientom do przyjęcia i korzystania z jego rozwiązania.
Sam duży rynek nie jest wystarczającym powodem, by na niego wejść. W dyskusji o FigJam Martin twierdzi, że mocniejsze uzasadnienie powinno zaczynać się od problemu klienta, który nie jest odpowiednio obsłużony. Wielkość rynku może wskazywać na szansę, ale niezaspokojony popyt stanowi bardziej wiarygodną podstawę do decyzji o tym, gdzie konkurować.
Pytanie 3: Jak będziemy wygrywać?
„Jak wygrywać” to teoria wyjaśniająca, dlaczego klienci wybiorą jedną firmę spośród dostępnych alternatyw na wybranym przez nią rynku.
Dwie znane drogi to przywództwo kosztowe i zróżnicowanie. Vanguard zbudował silną pozycję wokół niskokosztowego zarządzania aktywami, natomiast Southwest Airlines wykorzystały efektywny model operacyjny, aby oferować niższe ceny biletów. LEGO i Procter & Gamble ilustrują zróżnicowanie poprzez marki i produkty, którym klienci przypisują wyróżniającą się wartość.
Przywództwo kosztowe zazwyczaj wymaga znacznej skali. Zróżnicowanie może być możliwe przy mniejszej skali, choć Martin zauważa, że wiele rynków staje się coraz bardziej wrażliwych na skalę.
Wybór ten nie jest jedynie hasłem. Twierdzenie, że oferuje się najłatwiejsze doświadczenie, najlepszą obsługę lub najbardziej innowacyjny produkt, tworzy obowiązek udowodnienia tej różnicy w zachowaniu klientów. Jeśli firma nie potrafi osiągnąć ani znaczącej przewagi kosztowej, ani cenionego wyróżnika, może potrzebować ponownie rozważyć swoje pole rywalizacji.
Martin ostrzega również przed traktowaniem rozróżnienia między niskimi kosztami a zróżnicowaniem jako wyczerpującego prawa. Możliwości strategiczne mogą być bardziej zróżnicowane. Kluczowym wymogiem jest wiarygodne wyjaśnienie, dlaczego wybrani klienci zareagują przychylnie.
Pytanie 4: Jakie zdolności są wymagane?
Obietnica strategiczna staje się realna tylko wtedy, gdy wspierają ją odpowiednie zdolności. Są to działania, które firma musi wykonywać wyjątkowo dobrze, aby jej proponowana przewaga była wiarygodna i możliwa do powtarzania.
Firma, która chce być najłatwiejszym dostawcą do współpracy, może potrzebować doskonałego wdrażania klientów, sprawnego wsparcia, przemyślanego projektowania produktów oraz ścisłej integracji z procesami pracy klientów. Znaczenie może mieć również krzywa uczenia się: wczesne doświadczenia mogą pomóc firmie doskonalić się szybciej niż późniejszym uczestnikom rynku.
Omówienie Four Seasons przez Martina pokazuje, jak zdolności wzajemnie się wzmacniają. Interpretacja luksusu przyjęta przez firmę podkreślała uważną obsługę, która zastępuje wygodę i wsparcie pozostawiane przez gości. Dostarczenie takiego doświadczenia wymagało doświadczonych pracowników potrafiących rozpoznawać indywidualne potrzeby.
Ponieważ praca w hotelarstwie często wiąże się z wysoką rotacją pracowników, Four Seasons nie mogło polegać wyłącznie na szkoleniach z obsługi. Potrzebowało innego podejścia do rekrutacji, wdrażania, utrzymania pracowników i rozwoju kariery. Martin wskazuje rotację na poziomie około 10 procent jako dowód systemu zarządzania pracownikami, który pomagał zachować doświadczenie niezbędne do spersonalizowanej obsługi.
Najsilniejsze przewagi często powstają dzięki złożonemu połączeniu zdolności. Pojedynczą funkcję lub obniżkę kosztów można łatwo skopiować; powiązany model operacyjny trudniej odtworzyć.
Pytanie 5: Jakie systemy zarządzania podtrzymają przewagę?
Systemy zarządzania przekształcają wymagane zdolności w trwałe zachowania organizacyjne. Obejmują wskaźniki, zachęty, procesy decyzyjne, praktyki rekrutacyjne, programy rozwoju oraz rutyny oceny wyników.
To piąte pytanie zapobiega temu, by strategia kończyła się na prezentacji. Jeśli wybrany sposób wygrywania zależy od wyjątkowej obsługi, firma musi odpowiednio rekrutować i nagradzać. Jeśli sukces wymaga szybkiego uczenia się, liderzy potrzebują systemów, które zbierają opinie klientów, testują założenia i rozpowszechniają wiedzę.
Zdolności i systemy zarządzania razem tworzą charakterystyczny sposób działania firmy. Ich wartość polega nie tylko na osiąganiu dobrych wyników dziś, lecz także na zapewnianiu trwałości przewagi.
Martin opisuje przewagę konkurencyjną jako kruchą, a niekoniecznie krótkotrwałą. Silna pozycja może się utrzymać, ale tylko tak długo, jak długo leżące u jej podstaw wybory pozostają trafne, a organizacja nadal je wspiera. Firmy często przeceniają swoje „fosy”, zwłaszcza gdy wczesna przewaga opiera się na funkcji, którą konkurenci mogą szybko odtworzyć.
Niektóre przewagi utrzymują się, ponieważ ugruntowani konkurenci wahają się je kopiować. Amazon skorzystał na tym, że tradycyjni detaliści powoli angażowali się w e-commerce, podczas gdy Tesla rozwijała się, gdy zasiedziali producenci samochodów z trudem godzili pojazdy elektryczne ze swoją dotychczasową ekonomią działalności. Taka niechęć może stworzyć przestrzeń, ale żadnej bariery nie należy uznawać za trwałą.
Strategia musi się zmieniać, gdy zmieniają się klienci
Nawet skuteczna kaskada wyborów wymaga korekty, gdy zmienia się zachowanie klientów. Przywództwo rynkowe w jednej epoce nie gwarantuje znaczenia w następnej.
Martin wskazuje na tradycyjnych producentów samochodów mierzących się z pojazdami elektrycznymi oraz na trudności Microsoftu w przełożeniu dominacji w systemach operacyjnych dla komputerów PC na przywództwo na rynku mobilnym. Istniejące zasoby mogą stać się psychologicznymi ograniczeniami, gdy firmy mylą biznes, który obecnie prowadzą, z wartością, której faktycznie poszukują klienci.
Ostateczne przyjęcie przez Vanguard funduszy ETF stanowi kolejną lekcję. Założyciel firmy początkowo sprzeciwiał się ETF-om, lecz preferencje klientów nadal zmierzały w tym kierunku. Opieranie się trwałej zmianie popytu rzadko pozwala zachować pozycję firmy.
Adaptacja nie oznacza podążania za każdym trendem. Oznacza ponowne analizowanie założeń, gdy dowody pokazują, że klienci, kanały, technologie lub konkurenci zmienili reguły gry.
Praktyczny sposób ćwiczenia strategii
Martin przedstawia strategię jako dyscyplinę rozwiązywania problemów. Zaczyna się ona od luki między wynikiem, którego organizacja chce, a wynikiem, jaki przynoszą jej obecne wybory.
Zamiast próbować od razu udoskonalić cały system, zespoły mogą zidentyfikować najbardziej dotkliwą lukę. Ograniczeniem może być niejasna potrzeba klienta, słaba dystrybucja, niedostępna zdolność lub proces zarządzania nagradzający niewłaściwe zachowania. Usunięcie tego ograniczenia tworzy lepszy zestaw wyborów i ujawnia kolejny problem, który warto rozwiązać.
Takie iteracyjne podejście sprawia również, że myślenie strategiczne jest mniej onieśmielające. Pięć pytań zapewnia strukturę, a wielokrotne stosowanie rozwija osąd.
Końcowe przesłanie Martina jest zachęcające: wielcy stratedzy powstają dzięki praktyce, a nie rodzą się ze szczególnym instynktem. Każdy może zacząć od zauważenia, gdzie wyniki mogłyby być lepsze, zbadania wyborów stojących za tą luką i świadomego przetestowania bardziej spójnej alternatywy. Presja operacyjna nie jest powodem, by odkładać strategię; często stanowi najjaśniejsze źródło problemów, które strategia musi rozwiązać.
