Budowanie Wiz: najszybciej rozwijający się startup w historii z Raaz Herzberg
- Aisha Washington
- 1 godzinę temu
- 7 minut(y) czytania
Wiz stał się jedną z najbardziej niezwykłych historii wzrostu w branży oprogramowania, osiągając 100 milionów dolarów rocznego powtarzalnego przychodu zaledwie 18 miesięcy po założeniu. Jednak jego pierwotna koncepcja nie była produktem, który przyniósł ten sukces. Firma zaczęła pod inną nazwą, zajmowała się innym problemem bezpieczeństwa i zmieniła kierunek dopiero wtedy, gdy jej wczesny zespół zrozumiał, że uprzejme reakcje klientów nie są dowodem rzeczywistego popytu.
W rozmowie w podcaście Lenny’s Podcast CMO i VP of Product Strategy w Wiz, Raaz Herzberg, opowiada o decyzjach, które ukształtowały firmę. Jako jedna z pierwszych dziesięciu pracowników i pierwsza menedżerka produktu miała bliski wgląd w pivot, poszukiwanie dopasowania produktu do rynku, wczesną sprzedaż prowadzoną przez założycieli oraz późniejsze działania na rzecz budowy wyróżniającej się globalnej marki.
Od niejasnego pomysłu do firmy zajmującej się bezpieczeństwem chmury
Założyciele Wiz mieli rozległe doświadczenie w zakresie bezpieczeństwa chmury, w tym na stanowiskach kierowniczych w Microsoft. Mimo to firma, którą początkowo nazwali Beyond Networks, koncentrowała się na bezpieczeństwie sieci. Zespół odbywał nawet 10–15 rozmów dziennie z potencjalnymi klientami, przedstawiając swoje założenia i zbierając reakcje, zanim miał w pełni zdefiniowany produkt.
Spotkania wydawały się zachęcające. Klienci mówili, że propozycja brzmi interesująco, a doświadczenie założycieli nadawało koncepcji wiarygodność. Herzberg dostrzegała jednak niepokojącą lukę: po wysłuchaniu rozmów nadal nie potrafiła jasno wyjaśnić, co firma zamierza zbudować.
Początkowo zastanawiała się, czy jej własny brak zrozumienia oznacza, że nie nadaje się do tej pracy. Kiedy w końcu wyraziła ten problem, otworzyło to ważniejszą dyskusję. Zespół uświadomił sobie, że traktował przyjazne komentarze jako potwierdzenie, zamiast szukać oznak pilnego popytu.
To rozróżnienie skierowało firmę z powrotem ku bezpieczeństwu chmury, gdzie założyciele mieli wyjątkowe kompetencje, a klienci mierzyli się z natychmiastowymi, poważnymi problemami. Według Herzberg atmosfera szybko się zmieniła. Zespół zyskał większą jasność, a rozmowy z klientami zaczęły przynosić silniejsze sygnały.
Ten epizod ilustruje kluczową zasadę odkrywania: wiarygodność może zapewnić spotkanie, ale może też ukryć nieprzekonującą propozycję. Doświadczeni założyciele są szczególnie zdolni do tego, by pomysł brzmiał wiarygodnie. Prawdziwe pytanie brzmi, czy klienci są zmotywowani do działania.
Mierzenie popytu poprzez zachowanie klientów
Herzberg twierdzi, że zespoły na wczesnym etapie powinny słuchać czegoś więcej niż komplementów. Ludzie mają skłonność do dodawania otuchy, zwłaszcza gdy rozmawiają z założycielami, których szanują. Stwierdzenia takie jak „To brzmi mądrze” mówią znacznie mniej niż pytania o cenę, wdrożenie, terminy czy wewnętrzne zatwierdzenie.
Wiz zauważył wyłanianie się dopasowania produktu do rynku poprzez zmianę zachowania klientów. Potencjalni klienci zaczęli pytać, ile produkt będzie kosztował, jak można go wdrożyć oraz czy ich techniczni współpracownicy mogliby go ocenić. Niektórzy chcieli zorganizować proof of value lub przedstawić zespół odpowiedzialny za wdrażanie narzędzi bezpieczeństwa.
Te działania miały znaczenie, ponieważ nakładały koszty na klienta. Potencjalny klient, który planuje pracę techniczną, angażuje współpracowników lub przeznacza czas na ocenę, demonstruje coś więcej niż ciekawość.
Wiz celowo testował to zaangażowanie. Przed rozpoczęciem jednego z pierwszych proof of value zespół wysłał potencjalnemu klientowi wymagający techniczny kwestionariusz. Dodawanie tarcia może wydawać się przeciwskuteczne, ale klient odesłał wypełniony dokument następnego dnia. Ten wysiłek stanowił przekonujący dowód, że problem był ważny, a ocena rzeczywista.
Szersza lekcja polega na poszukiwaniu przyciągania ze strony klientów, zamiast sztucznego wytwarzania rozpędu poprzez nieustanne naciskanie. Przydatne wskaźniki obejmują:
angażowanie osób, które będą testować lub obsługiwać produkt;
realizowanie istotnych przygotowań do oceny;
omawianie mechaniki zakupu i budżetów;
przeznaczanie czasu na proof of concept lub proof of value.
Tarcie jest wartościowe, gdy ujawnia motywację. Usunięcie każdej przeszkody może zwiększyć udział, jednocześnie utrudniając odróżnienie poważnych nabywców od przychylnych obserwatorów.
Dlaczego powiedzenie „Nie rozumiem” może zmienić firmę
Pytanie Herzberg dotyczące pierwotnego kierunku produktu ujawnia również coś na temat kultury Wiz. Przyznanie się do dezorientacji może wydawać się ryzykowne, szczególnie gdy wszyscy inni sprawiają wrażenie pewnych siebie. W tym przypadku niepewność nie była wyłącznie jej; otwarte zabranie głosu pozwoliło grupie zmierzyć się z niejednoznacznością, którą inni również wyczuwali.
Przypisuje ona taką możliwość względnie płaskiej strukturze zespołu założycielskiego. Pomysły nie były akceptowane tylko dlatego, że pochodziły od osoby na najwyższym stanowisku. Członkowie zespołu mogli kwestionować założenia i prosić o jaśniejsze wyjaśnienie.
Zdrowe organizacje nie wymagają, aby wszyscy się zgadzali, ale potrzebują ludzi, którzy rozumieją, co jest decydowane. Zespół może wybrać niewłaściwą odpowiedź i później ją skorygować. Pozostawanie w dezorientacji jest bardziej niebezpieczne, ponieważ dezorientacja uniemożliwia skoordynowane uczenie się.
Liderzy mogą wspierać tego rodzaju szczerość, traktując prośby o wyjaśnienie jako użyteczną informację. Jeśli inteligentny współpracownik nie potrafi wyjaśnić strategii, przekaz może być niepełny. To, co wygląda na indywidualny problem ze zrozumieniem, może być problemem komunikacyjnym organizacji.
Założyciele powinni poznać mechanizm działania, zanim zatrudnią do niego ludzi
Po pivocie założyciele Wiz sami zajmowali się sprzedażą. Zdobyli pierwsze kontrakty i osiągnęli kilka milionów dolarów przychodu, zanim zatrudnili pierwszego sprzedawcę.
Interpretacja Herzberg nie polega na tym, że założyciele muszą wykonywać każdą funkcję bezterminowo. Powinni raczej unikać zatrudniania kogoś do rozwiązania problemu, którego sami jeszcze nie nauczyli się rozwiązywać. Bez wiedzy z pierwszej ręki o mechanizmie sprzedaży liderzy mogą mieć trudność z wyborem odpowiedniej osoby, zdefiniowaniem roli lub oceną, czy nowy proces działa.
Sprzedaż prowadzona przez założycieli utrzymuje też wczesną naukę blisko osób kształtujących produkt. Zastrzeżenia, obawy dotyczące wdrożenia i język nabywców mogą trafiać bezpośrednio do decyzji produktowych. Gdy mechanizm staje się powtarzalny, wyspecjalizowana organizacja może go skalować ze znacznie lepszym kontekstem.
Rozwój Wiz sugeruje praktyczną kolejność: najpierw odkryć pilny popyt, następnie udowodnić, że klienci zapłacą, a dopiero potem budować mechanizmy powtarzalnego pozyskiwania klientów.
Podążanie za organizacyjnym „żarem”
Herzberg opisuje wzrost jako sekwencję, w której najważniejsze ograniczenie firmy stale się przesuwa. Na początku „żar” dotyczył odkrywania produktu, ponieważ zespół musiał zdecydować, co zbudować. Następnie przeniósł się do inżynierii, gdy Wiz ścigał się, by sprawić, aby rozwiązanie działało.
Gdy pojawili się pierwsi klienci, ograniczeniem stała się sprzedaż. Po tym, jak firma osiągnęła dopasowanie produktu do rynku, a sprzedawcy mogli niezawodnie sprzedawać produkt, uwaga ponownie się przesunęła — tym razem na marketing, generowanie pipeline’u i świadomość marki.
Herzberg zaleca umieszczanie silnych ludzi tam, gdzie organizacyjny żar jest największy. Statyczne wyobrażenia o funkcjach i ścieżkach kariery mogą być mniej użyteczne niż pytanie, który nierozwiązany problem obecnie ogranicza firmę.
Jej własna kariera odzwierciedla to podejście. Zaczynała jako inżynierka, przeszła do przywództwa produktowego, a później przyjęła odpowiedzialność za marketing, mimo że nie miała tradycyjnego doświadczenia na stanowisku CMO. Studiowała tę dziedzinę, rozmawiała z doświadczonymi liderami marketingu i opierała się na swojej głębokiej wiedzy o kliencie, rynku i produkcie.
Budowanie marki B2B, którą ludzie zauważą
Herzberg uważa, że marka ma znaczenie w oprogramowaniu dla przedsiębiorstw, ponieważ kupujący nie oceniają produktów wyłącznie na podstawie specyfikacji. Znajomość marki, zaufanie i emocjonalne skojarzenia wpływają na to, którzy dostawcy trafiają na krótką listę oraz których można bezpiecznie poprzeć wewnątrz organizacji.
Dla Wiz bezpośrednim wyzwaniem była rozpoznawalność. Na konferencji bezpieczeństwa RSA większość wystawców używała ciemnych kolorów i złowrogiego języka wizualnego kojarzonego z cyberbezpieczeństwem. Wiz porzucił tę konwencję i stworzył jasne stoisko inspirowane „Czarnoksiężnikiem z Krainy Oz”, z elementami teatralnymi i występującymi artystami.
Cel był prosty: osoby, które nigdy nie słyszały o Wiz, potrzebowały powodu, aby się zatrzymać i zapytać, czym jest ta firma. Herzberg mówi, że stoisko przyciągnęło około pięć razy więcej odwiedzających niż w poprzednim roku. Firma nadal rozwijała swoją barwną, optymistyczną tożsamość, a inni dostawcy rozwiązań bezpieczeństwa zaczęli eksperymentować z mniej konwencjonalnymi prezentacjami.
Przeciwstawia tę swobodę rozwojowi produktu. Funkcja oprogramowania zużywa zasoby inżynieryjne i może tworzyć lata prac utrzymaniowych. Wiele eksperymentów marketingowych jest łatwiejszych i tańszych do odwrócenia. Kampania może ponieść porażkę, nie stając się trwałą infrastrukturą, co daje marketerom przestrzeń do szybkiego testowania odważnych pomysłów.
Nie oznacza to, że każda nietypowa kampania jest strategicznie uzasadniona. Nowość działa tylko wtedy, gdy przyciąga uwagę właściwej grupy odbiorców i pozostaje powiązana z tożsamością firmy. Teatralne podejście Wiz odniosło sukces, ponieważ uczyniło nieznaną nazwę zapamiętywalną na wizualnie powtarzalnym rynku.
Marketing zależy od zaufania i zrozumienia domeny
Herzberg przedstawia stanowisko CMO jako zarówno szerokie, jak i wyjątkowo wystawione na ocenę. Marketing reprezentuje firmę publicznie, więc niedokładna kampania lub źle oceniona reklama może szybko podważyć zaufanie założycieli. Lider musi też koordynować dziedziny wymagające różnych umiejętności, w tym markę, design, wydarzenia, marketing terenowy i marketing efektywnościowy.
Jej doświadczenie produktowe i w obszarze bezpieczeństwa dało jej przewagę: już rozumiała problem, kupujących i język rynku. Z jej relacji wynika, że przywództwa marketingowego nie da się oddzielić od prawdy o produkcie. Dopracowana kampania nie może zrekompensować słabego zrozumienia tego, co klienci cenią.
Równie ważna jest relacja z założycielami. Ponieważ publiczne komunikaty są widoczne i subiektywne, marketing wymaga wystarczającego zaufania, by eksperymentować, pozostając jednocześnie zgodnym z kluczową pozycją firmy.
Jasny język jest systemem skalowania
Przejście z produktu do marketingu zmieniło sposób, w jaki Herzberg myślała o komunikacji. W zespole technicznym ludzie mogą tolerować skróty myślowe, akronimy i częściowo ukształtowane idee, ponieważ wspólny kontekst wypełnia luki. Na większą skalę luki te stają się zniekształceniem.
Marketing produktowy działa jako pomost między tym, co robi produkt, a tym, co rynek może łatwo zrozumieć. Wymaga to spojrzenia na ofertę z perspektywy użytkowników, kupujących i sprzedawców — nie wyłącznie z punktu widzenia jej twórców.
Herzberg preferuje to, co nazywa wyjaśnieniem „dla laika”: opisem na tyle prostym, by zrozumiała go osoba spoza specjalistycznej bańki firmy. To sformułowanie nie jest obrazą dla odbiorców. Przypomina, że klienci nie spędzają każdego dnia zanurzeni w terminologii Wiz.
Na przykład wewnętrzny zespół może naturalnie używać akronimu takiego jak CSPM, podczas gdy kupujący częściej myśli w kategoriach znalezienia rozwiązania do bezpieczeństwa chmury. Skuteczny przekaz zaczyna się od słownictwa klienta i jego poziomu znajomości tematu.
Zasada ta wykracza poza teksty marketingowe. Strategia, pozycjonowanie, wdrażanie nowych użytkowników i wsparcie sprzedaży poprawiają się, gdy zespoły eliminują niepotrzebne założenia. Jeśli komunikat nie może przetrwać poza pomieszczeniem, w którym został stworzony, nie jest gotowy do skalowania.
Odwaga, tarcie i przyzwolenie na porażkę
Herzberg łączy wiele swoich decyzji zawodowych z gotowością do podejmowania prób rzeczy, które — jak oczekiwała — mogły nie zadziałać. Przyjęła obowiązki związane z produktem i marketingiem, nie czując się w pełni wykwalifikowana, traktując możliwą porażkę jako akceptowalny koszt rozwoju.
Jej teza nie polega na tym, że pewność siebie gwarantuje sukces. Chodzi o to, że oswojenie się z niepewnością tworzy więcej okazji do nauki. Trudna praca — i tarcie, które wywołuje — może być dowodem na to, że osoba lub organizacja wykracza poza swoje obecne mocne strony.
Ta sama logika przewija się przez historię Wiz. Firma podważyła swoją początkową strategię, poprosiła klientów o zademonstrowanie zaangażowania, pozwoliła założycielom bezpośrednio nauczyć się sprzedaży i zastosowała wyrazisty marketing w konserwatywnej kategorii. Każda decyzja niosła ryzyko dyskomfortu lub porażki, ale każda dostarczała też bardziej klarownych informacji.
Szybki wzrost Wiz jest zatem bardziej użyteczny jako studium zdyscyplinowanego uczenia się niż jako formuła hiperszybkiego wzrostu. Jej początkowy zespół nie po prostu działał szybko. Nauczył się odróżniać uprzejmość od zaangażowania, dezorientację od jasności oraz uwagę od autentycznego popytu rynkowego.
