Strategia biznesowa z Hamiltonem Helmerem, autorem 7 Powers
- Aisha Washington
- 1 dzień temu
- 7 minut(y) czytania
Hamilton Helmer, autor książki 7 Powers, podchodzi do strategii, stawiając wymagające pytanie: co pozwala firmie osiągać atrakcyjne zwroty długo po tym, jak konkurenci dostrzegą jej sukces? W tej rozmowie w podcaście Lenny’ego wyjaśnia, dlaczego wzrost, zaawansowanie technologiczne i udział w rynku mogą robić wrażenie, nie stanowiąc jednak trwałej przewagi konkurencyjnej.
Ramy stworzone przez Helmera są szczególnie przydatne dla założycieli i liderów produktów, ponieważ łączą abstrakcyjną strategię z decyzjami podejmowanymi przez cały okres życia firmy. Omawia on, kiedy startupy powinny zacząć myśleć o sile, jak odróżniać rzeczywiste bariery od modnych „fos”, co może zmienić AI oraz dlaczego realizacja pozostaje niezbędna, nawet jeśli sama w sobie nie jest źródłem trwałego zróżnicowania.
O sile należy myśleć przed osiągnięciem dopasowania produktu do rynku
Założyciele często odkładają strategię do czasu osiągnięcia product-market fit. Helmer twierdzi, że pytania dotyczące siły powinny pojawić się znacznie wcześniej w procesie budowania firmy.
Biznes na wczesnym etapie zazwyczaj nie jest w stanie udowodnić, że posiada trwałą przewagę. Może jednak zbadać, czy struktura jego pomysłu sprawia, że określone formy siły są bardziej osiągalne. Założyciel może zapytać, czy wzrost mógłby poprawić ekonomikę jednostkową, czy klienci będą gromadzić istotne koszty zmiany dostawcy albo czy wdrożenie produktu przez jednego użytkownika sprawi, że stanie się on znacząco bardziej wartościowy dla innych.
Takie rozmowy nie przesądzają o wyniku. Startupy działają w warunkach zbyt dużej niepewności. Ich celem jest zwiększenie szans poprzez wskazanie wyborów, które z czasem mogą wspierać pozycję możliwą do obrony.
Pytania stają się bardziej konkretne po osiągnięciu product-market fit. Gdy popyt zostanie potwierdzony, zarząd musi zrozumieć, dlaczego konkurenci nie mogą po prostu odtworzyć oferty i wyeliminować jej zwrotów poprzez konkurencję. Później, gdy rynek dojrzewa, firma musi wiedzieć, której przewagi broni i co mogłoby ją osłabić.
Odpowiedź Helmera na pytanie, kiedy liderzy powinni myśleć o sile, jest zatem prosta: przez cały okres życia firmy, choć dowody i decyzje będą różnić się w zależności od etapu.
Strategia dotyczy długoterminowego tworzenia wartości biznesowej
„Strategia” jest używana tak szeroko, że może oznaczać niemal każdy plan. Helmer zawęża to pojęcie do fundamentalnych determinantów długoterminowej wartości biznesowej.
Ta definicja tworzy ważne rozróżnienie między strategią a taktyką. Działanie taktyczne może zwiększyć wzrost w tym kwartale, jednocześnie szkodząc przyszłej pozycji firmy. Na przykład agresywne rabaty mogą zwiększyć adopcję, lecz nauczyć klientów oczekiwania niskich cen albo wywołać kosztowną reakcję konkurentów.
Myślenie strategiczne wydłuża horyzont czasowy. Pyta, czy dzisiejsze działania pomagają ustanowić pozycję zdolną do generowania wyższych zwrotów po tym, jak rywale się dostosują.
W modelu Helmera siła opisuje strukturę ekonomiczną z dwoma niezbędnymi elementami: istotną korzyścią dla firmy oraz barierą, która uniemożliwia konkurentom uzyskanie tej samej korzyści. Korzyść poprawia ekonomikę poprzez połączenie wyższych cen, niższych kosztów lub większej wartości dla klienta. Bariera sprawia, że ta poprawa jest trwała.
Posiadanie tylko jednej strony nie wystarcza. Atrakcyjny produkt bez ochrony zachęca do imitacji, podczas gdy bariera niezwiązana z żadną istotną korzyścią ekonomiczną tworzy niewielką wartość.
Jak siedem sił kształtuje przewagę konkurencyjną
Helmer wskazuje siedem możliwych źródeł trwałej przewagi:
Korzyści skali
Ekonomie sieciowe
Kontrpozycjonowanie
Koszty zmiany dostawcy
Marka
Zasób pod wyłączną kontrolą
Siła procesów
Te siły nie muszą pojawiać się w tym samym momencie rozwoju firmy. Dla młodego startupu szczególnie istotne może być kontrpozycjonowanie: nowy gracz przyjmuje model biznesowy, którego obecni uczestnicy rynku wahają się skopiować, ponieważ zaszkodziłoby to ich istniejącej działalności.
Inne siły zwykle stają się widoczne wraz z rozwojem biznesu. Korzyści skali pojawiają się wtedy, gdy większy wolumen zapewnia istotną przewagę kosztową. Koszty zmiany dostawcy rosną, gdy odejście wiązałoby się dla klientów ze znaczącym ryzykiem, wysiłkiem, wydatkiem lub zakłóceniami. Ekonomie sieciowe występują, gdy dodatkowi uczestnicy zwiększają wartość oferty w sposób poprawiający konkurencyjną ekonomikę firmy.
Netflix ilustruje logikę korzyści skali. Treści wiążą się ze znacznym kosztem stałym, lecz większa baza subskrybentów pozwala rozłożyć ten wydatek na większą liczbę płacących klientów. Jeśli wynikająca z tego przewaga kosztowa jest duża i trudna do dorównania przez mniejszych rywali, skala może wspierać wyższą rentowność.
Kolejność ma znaczenie, ponieważ założyciele nie mogą po prostu wybrać siły z menu. Technologia firmy, rynek, model biznesowy i otoczenie konkurencyjne określają, które formy są wykonalne i kiedy mogą się rozwinąć.
Dlaczego efekty sieciowe często nie stają się ekonomiami sieciowymi
„Efekt sieciowy” jest jednym z najczęściej nadużywanych twierdzeń w strategii startupów. Produkt może stawać się nieco bardziej użyteczny wraz ze wzrostem uczestnictwa, lecz ta poprawa może być zbyt słaba, by wpływać na ceny, marże, retencję lub zachowania konkurencyjne.
Helmer rezerwuje mocniejsze pojęcie ekonomii sieciowych dla przypadków, w których sieć tworzy istotną korzyść ekonomiczną i chroni ją przed rywalami. Ten wyższy standard powstrzymuje liderów przed traktowaniem każdego koła zamachowego użytkowników jako biznesu możliwego do obrony.
Przewozy na żądanie pokazują tę różnicę. Większa liczba kierowców może skracać czas oczekiwania pasażerów, a większa liczba pasażerów może czynić usługę bardziej atrakcyjną dla kierowców. Jednak Uber i Lyft mogą obsługiwać nakładające się sieci, a koszt rywalizacji o pasażerów i kierowców może pochłaniać znaczną część korzyści ekonomicznej. Efekt sieciowy może istnieć, nie tworząc przytłaczającej siły sieciowej.
Helmer częściowo przypisuje przewagę Ubera nad Lyftem umiarkowanym, ograniczonym geograficznie korzyściom skali, a częściowo sposobowi, w jaki Uber utrzymał długotrwałą rywalizację konkurencyjną. Zauważa również, że rynki transportowe są lokalne, a nie jednolicie globalne. Gęstość w jednym mieście nie tworzy automatycznie tej samej przewagi gdzie indziej. Ekspansja Ubera na usługi takie jak dostawy jedzenia dała mu dodatkowe sposoby wykorzystania lokalnej platformy, lecz realizacja strategii wciąż miała znaczenie obok leżącego u jej podstaw źródła siły.
Fosa to tylko połowa testu
Język fos ekonomicznych, kojarzony z Warrenem Buffettem i Charlie’em Mungerem, zwraca uwagę na ochronę przed konkurencją. Helmer uważa tę ideę za użyteczną, ale odróżnia ją od siły.
Fosa opisuje przede wszystkim barierę. Siła wymaga zarówno tej bariery, jak i wartościowej korzyści biznesowej. To rozróżnienie wymusza pełniejszą analizę: liderzy muszą wskazać nie tylko, dlaczego imitacja jest trudna, lecz także jak chroniona pozycja poprawia długoterminowe przepływy pieniężne.
Zniechęca ono również firmy do mylenia kompetentnej pracy nad produktem z twierdzą. Helmer przeciwstawia „zamki”, które ucieleśniają trwałe przewagi, „szopom”, które konkurenci mogą odbudować. Interfejs Netflixa, rekomendacje i prezentacja treści mogą być ważne dla doświadczenia klienta, lecz wiele ich aspektów można imitować. Nie powinny być automatycznie traktowane jako podstawowa siła firmy.
Dla menedżerów produktu jest to praktyczne rozróżnienie. Znajomość rzeczywistego źródła siły firmy pomaga zespołom priorytetyzować funkcje, które ją wzmacniają, zamiast dopracowywać możliwości, którym konkurenci mogą z łatwością dorównać.
Myślenie strategiczne nie jest zarezerwowane dla kadry kierowniczej
Pracownicy bez formalnej władzy nadal mogą wpływać na strategiczną pozycję firmy. Nowe rynki, koncepcje produktów i zmiany modeli biznesowych często powstają dzięki osobom blisko klientów lub technologii, a nie za sprawą wyższego kierownictwa.
Helmer zachęca liderów produktowych, by rozumieli, która część biznesu jest możliwa do obrony, a która jest jedynie niezbędna. Ta wiedza zmienia sposób, w jaki oceniają możliwości. Proponowana funkcja może pogłębiać koszty zmiany, zwiększać skalę lokalną, otwierać ofertę opartą na kontrpozycjonowaniu albo nie robić żadnej z tych rzeczy, a mimo to ulepszać produkt.
Etap rozwoju firmy również wpływa na to, jak wygląda użyteczna praca strategiczna. W fazie gwałtownego wzrostu szybka adopcja i zmiany technologiczne mogą wywołać intensywny wyścig o pozycję. Gdy rynek się stabilizuje, konkurenci upodabniają się do siebie, pojawiają się biznesy komplementarne, a decyzje dotyczące segmentów lub kompetencji mogą przesądzić o tym, kto zdobędzie trwały udział w rynku.
Stawanie się lepszym myślicielem strategicznym wymaga powtarzalnej praktyki. Czytanie ram takich jak 7 Powers to początek, ale Helmer zaleca również rozmawianie o strategii z kolegami, testowanie założeń i tworzenie forów, na których zespoły mogą wspólnie analizować ekonomię firmy. Strategia staje się lepsza, gdy zamienia się we wspólną dyscyplinę analityczną, a nie coroczną prezentację.
AI może przekształcić operacje bez przepisywania strategii
Helmer nie oczekuje, że sztuczna inteligencja unieważni siedem źródeł siły. AI może wpływać na korzyści skali, koszty zmiany lub efekty sieciowe, ale podstawowy test pozostaje taki sam: czy technologia tworzy istotną korzyść chronioną trwałą barierą?
Dzieli krajobraz AI na dostawców technologii, przedsiębiorstwa, których istnienie zależy od AI, oraz ugruntowane firmy włączające AI do swoich operacji. W przypadku trzeciej grupy spodziewa się, że znaczna część wartości będzie wynikać z przeprojektowanych procesów, inwestycji, eksperymentowania i uczenia się organizacji.
Jego analogią jest elektryczność. Jej wpływ gospodarczy nie wynikał jedynie z podłączenia nowego źródła energii do starych przepływów pracy. Firmy musiały przeprojektować sposób organizacji pracy. AI może podobnie przynieść szerokie wzrosty produktywności, nie dając każdemu użytkownikowi własnej, zastrzeżonej przewagi.
Helmer nadal poszukuje możliwej „ósmej siły”. Jego sceptycyzm jest metodyczny, a nie lekceważący: nowy kandydat musiałby wyjaśniać trwałe zróżnicowane stopy zwrotu, których istniejące ramy nie potrafią już uwzględnić.
Szybkość i doskonałość operacyjna są niezbędne — ale nie są siłą
Szybkie działanie może być decydujące na powstającym rynku, jednak Helmer nie klasyfikuje samej szybkości jako siły. Konkurenci często również mogą przyspieszyć, a organizacyjny nawyk działania w poczuciu pilności niekoniecznie tworzy chronioną korzyść ekonomiczną.
Doskonałość operacyjna zajmuje podobną pozycję. W fazie gwałtownego wzrostu wykonanie może zdecydować o tym, czy firma przetrwa i się ugruntuje. Na dojrzałym rynku doskonałe operacje pozostają obowiązkowe. Jednak coś może być niezbędne, nie będąc strategicznie różnicujące.
Siła procesu jest rzadkim wyjątkiem. Istnieje wtedy, gdy zakorzeniony w firmie sposób pracy daje istotną przewagę, której rywale nie mogą łatwo odtworzyć. Takie procesy są zwykle złożone, narastają z czasem i trudno je sprowadzić do podręcznika, który da się przekazać. Samo posiadanie efektywnych procedur nie spełnia tego standardu.
Helmer sprowadza wartość biznesową do trzech szerokich czynników: wielkości rynku, doskonałości operacyjnej i siły. Wielkość rynku definiuje szansę. Wykonanie określa, jak skutecznie firma ją wykorzystuje. Siła określa, czy sukces może nadal generować ponadprzeciętne zwroty po pojawieniu się konkurencji.
Ryzyko gospodarcze, przedsiębiorczość i potrzeba działania
Rozmowa dotyczy również trajektorii długu publicznego Stanów Zjednoczonych. Helmer obawia się, że utrzymujące się deficyty i rosnące zobowiązania z tytułu świadczeń mogą ostatecznie podważyć zaufanie do wiarygodności kredytowej kraju. Jego zdaniem utrudniłoby to pozyskiwanie kapitału i stworzyło mniej sprzyjające środowisko dla przedsiębiorczości.
Opisuje polityczny impas między obawami dotyczącymi nierówności a obawami przed rozszerzaniem interwencji rządu. Gdy ani wyższe podatki, ani niższe wydatki nie są politycznie osiągalne, dług nadal narasta.
Pomimo tego ostrzeżenia Helmer pozostaje optymistą co do amerykańskiej przedsiębiorczości, zwłaszcza koncentracji kreatywnej energii w Dolinie Krzemowej. Jego ramy mają być zestawem wskazówek dla twórców, a nie substytutem tworzenia. Analiza ma znaczenie, ale działanie jest pierwszą zasadą biznesu.
Główna lekcja nie polega więc na czekaniu, aż pojawi się idealna strategia. Założyciele powinni działać, uczyć się i dostosowywać, nieustannie zadając trudniejsze pytanie: które wybory mogą przekształcić tymczasowy sukces w ekonomicznie wartościową pozycję, której konkurenci nie będą mogli łatwo odebrać?
