Raport Clio o AI w branży prawnej wywiera presję na rozliczanie godzinowe

Raport Clio dotyczący AI w branży prawnej wykazał, że z narzędzi tych korzysta 88% prawników w Wielkiej Brytanii i Irlandii, lecz wzrost efektywności zderza się dziś z modelem rozliczania godzinowego. Oprogramowanie może przyspieszać badania prawne, przegląd dokumentów i przygotowywanie projektów, skracając czas pracy człowieka przy zadaniach, które wcześniej generowały znaczące honoraria.

Ten konflikt nie jest już teoretyczny. Prawie 80% kancelarii korzystających z AI powiedziało Clio, że może obsługiwać więcej spraw bez zwiększania zasobów. Ponad 70% stwierdziło, że AI obniżyła koszty, przejmując zadania administracyjne wykonywane wcześniej przez personel pomocniczy.

Stawia to kancelarie przed trudnym pytaniem. Jeśli praca prawna zajmuje minuty zamiast godzin, czy klient powinien płacić mniej, czy też kancelaria powinna zatrzymać korzyść wynikającą z większej efektywności?

Działy prawne w przedsiębiorstwach coraz częściej oczekują pierwszego rozwiązania. Kancelarie nadal mierzą jednak przychody, wyniki i rozwój kariery na podstawie rejestrowanego czasu. AI usprawnia realizację pracy w modelu biznesowym, który tradycyjnie zarabiał więcej, gdy jej wykonanie trwało dłużej.

Presja wykracza także poza kwestie cenowe. Rutynowe zadania pomagają młodszym prawnikom rozpoznawać schematy, uczyć się sporządzania pism i rozwijać osąd. Automatyzacja tych zadań może poprawić bieżącą realizację usług, jednocześnie osłabiając system szkolenia przyszłych prawników.

Raport Clio o AI w branży prawnej pokazuje, że adopcja wyprzedza integrację

AI w branży prawnej weszła do głównego nurtu, ale większość kancelarii nie przebudowała jeszcze wokół niej swoich operacji.

Badanie Clio dotyczące AI w branży prawnej objęło 513 prawników oraz 500 przedstawicieli społeczeństwa z Wielkiej Brytanii i Irlandii. Wykazało, że 88% prawników korzysta z AI w jakiejś formie.

Jedynie 27% włączyło ją do codziennych procesów pracy. Ta różnica oddziela okazjonalne użycie od zmiany operacyjnej.

Prawnik może użyć chatbota do podsumowania dokumentu lub dopracowania projektu, nie zmieniając szerszego procesu. Zintegrowane użycie oznacza, że AI staje się częścią powtarzalnych przepływów pracy, zatwierdzonych systemów, zarządzania sprawami i kontroli jakości.

To rozróżnienie ma znaczenie, ponieważ indywidualna produktywność nie przekłada się automatycznie na produktywność kancelarii. Prawnik może szybciej ukończyć jedno zadanie, jednocześnie czekając na ręczne przyjęcie sprawy, rozproszone dokumenty lub niezmieniony łańcuch zatwierdzeń.

Ten sam problem występuje w pracy opartej na wiedzy w wielu branżach. Szybsze tworzenie treści ma ograniczoną wartość, gdy materiały źródłowe pozostają rozproszone lub trudne do zweryfikowania. Zespoły potrzebują kontrolowanego dostępu do aktualnych dokumentów, wcześniejszych porad i kontekstu konkretnej sprawy.

Pomaga to wyjaśnić, dlaczego wdrażanie AI w branży prawnej może rosnąć znacznie szybciej niż mierzalna transformacja. Uzyskanie dostępu do narzędzi jest stosunkowo proste. Przeprojektowanie procesów pracy, uprawnień, nadzoru i cen wymaga koordynacji w całej kancelarii.

Ustalenia Clio ujawniają również lukę w przejrzystości. Firma podaje, że 81% kancelarii twierdzi, iż informuje klientów o użyciu AI, podczas gdy jedynie 7% klientów pamięta otrzymanie takiej informacji.

Możliwych jest kilka wyjaśnień. Informacje mogą pojawiać się w dokumentach dotyczących współpracy, których klienci nie czytają. Prawnicy mogą opisywać technologię ogólnie, bez wyjaśniania, na jakim etapie pracy wykorzystywana jest AI.

Niezależnie od przyczyny, rozbieżność ta tworzy problem zaufania. Kancelarie są przekonane, że komunikują się z klientami, podczas gdy klienci często nie dostrzegają tej komunikacji.

Luka staje się ważniejsza, gdy AI wpływa na dokumenty, badania prawne lub porady. Klienci będą chcieli wiedzieć, kto sprawdził wynik, jakie informacje trafiły do systemu i czy uzyskana efektywność wpłynęła na honorarium.

Raport wykazał również, że 51% prawników pracuje wieczorami, choć tylko 32% chciałoby to robić. Dwudziestu dwóch procent pracuje w weekendy, podczas gdy taki harmonogram wybrałoby jedynie 11%.

Dane te komplikują twierdzenie, że automatyzacja automatycznie poprawia jakość życia zawodowego. Oprogramowanie zwiększające produktywność może zwrócić pracownikom czas, lecz kancelarie mogą także wypełnić tę dodatkową przepustowość większą liczbą spraw i wyższymi celami.

Oryginalna publikacja jasno uchwyciła tę ekonomiczną sprzeczność. Kancelarie zyskują możliwość wykonania większej ilości pracy przy tych samych zasobach, jednak ich tradycyjny model przychodów nadal pozostaje związany z poświęconym czasem.

Raport Clio dotyczący AI w branży prawnej opisuje więc coś więcej niż wdrażanie technologii. Pokazuje zawód funkcjonujący równocześnie w dwóch systemach: szybszej realizacji pracy i komercyjnej logice opartej na czasie.

Dopóki kancelarie nie dostosują tych systemów do siebie, korzystanie z AI będzie nadal przynosić korzyści na poziomie zadań i napięcia na poziomie biznesowym.

AI w branży prawnej i rozliczanie godzinowe nagradzają przeciwne zachowania

AI nagradza szybkość, podczas gdy rozliczanie godzinowe zamienia czas w przychód.

Rozliczanie godzinowe jest łatwe do zrozumienia. Prawnik rejestruje czas poświęcony sprawie, kancelaria stosuje uzgodnioną stawkę, a klient otrzymuje szczegółowy rachunek.

Model ten przenosi także niepewność na klienta. Złożona praca może się rozszerzać, mogą pojawić się nowe fakty, a strona przeciwna może generować dodatkowe wymagania. Kancelaria otrzymuje wynagrodzenie za dodatkowy potrzebny czas.

AI zmienia kalkulację w przypadku powtarzalnej pracy. Może klasyfikować dokumenty, porównywać klauzule, tworzyć chronologie, przygotowywać wstępne projekty i wyszukiwać istotne materiały w dużych zbiorach.

Systemy te nie eliminują potrzeby korzystania z prawników. Skracają jednak etapy procesu realizacji pracy, które wcześniej wymagały długotrwałej uwagi człowieka.

Nick Rowles-Davies, założyciel i CEO funduszu finansowania spraw prawnych Lexolent, podsumował problem cenowy trafnym porównaniem. Powiedział CNBC, że kancelarie nie mogą naliczać opłaty za 16 godzin za coś wykonanego w 16 sekund.

To stwierdzenie jest celowo ostre, a większość zadań prawnych nie skraca się aż tak dramatycznie. Trafnie jednak oddaje prawdopodobną reakcję klienta, gdy kancelaria reklamuje duży wzrost efektywności, przedstawiając jednocześnie niezmieniony rachunek godzinowy.

Clio ustaliło, że około jedna na pięć kancelarii o szerokim wykorzystaniu AI ma trudności z realizacją celów dotyczących godzin rozliczanych z klientami. Sugeruje to, że automatyzacja może osłabiać wewnętrzną miarę służącą do oceny prawników, nawet gdy wykonują oni więcej pracy.

Konflikt staje się wyraźniejszy na poziomie associate. Prawnik, który uzyskuje poprawny rezultat w krótszym czasie, tworzy wartość dla klienta. W rygorystycznym systemie wykorzystania czasu taka osoba rejestruje jednak mniej godzin przy danej sprawie.

Kancelarie mogą odpowiedzieć, przydzielając więcej spraw. Pozwala to utrzymać łączną liczbę rozliczanych godzin, ale zmienia obiecaną korzyść z efektywności w większą przepustowość, a nie krótszy dzień pracy.

Mogą podnieść stawki godzinowe, aby odzwierciedlić doświadczenie i szybkość. Klienci mogą się temu sprzeciwiać, jeśli uznają, że znaczną część korzyści wygenerowało oprogramowanie, a nie rzadki czas specjalisty.

Mogą także przyjąć opłaty stałe, ograniczone limitem, abonamentowe lub oparte na wartości. Takie rozwiązania pozwalają kancelarii zachować większą marżę, gdy pracuje efektywnie, pod warunkiem że klient zaakceptuje uzgodnioną cenę.

Wycena oparta na wartości nadal stawia trudne pytania. Wyniki spraw prawnych są niepewne, a różni klienci inaczej oceniają wartość szybkości, ograniczenia ryzyka lub doradztwa strategicznego.

Stała opłata może także przenieść ryzyko operacyjne z powrotem na kancelarię. Jeśli sprawa okaże się trudniejsza, niż oczekiwano, kancelaria ponosi koszt dodatkowej pracy, o ile umowa nie pozwala na korekty.

Rozliczanie godzinowe pozostanie więc użyteczne w nieprzewidywalnych sporach, dochodzeniach i szybko zmieniających się transakcjach. Kluczowe pytanie nie brzmi, czy każda sprawa prawna powinna porzucić wycenę opartą na czasie.

Chodzi o to, czy kancelarie nadal stosują logikę godzinową do standaryzowanej pracy po tym, jak technologia uczyniła jej realizację bardziej przewidywalną.

Badanie Deloitte z 2026 roku wskazuje, że klienci oczekują znaczącej zmiany. Jego badanie branży prawnej objęło 121 wyższych rangą liderów prawnych na całym świecie między kwietniem a majem 2026 roku.

Respondenci spodziewali się, że udział pracy rozliczanej godzinowo spadnie z 72% do 44% w ciągu dwóch do trzech lat. Osiemdziesiąt pięć procent uważało, że AI zmieni sposób ustalania cen przez kancelarie.

To samo badanie wykazało, że 78% respondentów uznało redukcję kosztów za główną korzyść oczekiwaną z wykorzystania AI przez zewnętrznych dostawców. To jasno określa naturę sporu handlowego.

Kancelarie mogą postrzegać AI jako sposób na obsługę większej liczby klientów i ochronę marż. Liderzy działów prawnych w firmach przede wszystkim oczekują natomiast ograniczenia wydatków zewnętrznych.

Deloitte ustaliło również, że działy prawne oczekują automatyzacji lub oszczędności średnio 28% pracy prawnej w tym okresie. Sześćdziesiąt jeden procent już eksperymentowało z agentic AI lub prowadziło projekty pilotażowe.

Agentic AI odnosi się do oprogramowania, które potrafi wykonać sekwencję powiązanych kroków prowadzących do określonego celu. W pracy prawnej może to obejmować zbieranie klauzul, sprawdzanie wymagań, przygotowywanie analizy i wskazywanie wyjątków do weryfikacji.

W miarę jak działy prawne w przedsiębiorstwach rozwijają te możliwości wewnętrznie, zyskują przewagę negocjacyjną wobec zewnętrznych kancelarii. Mogą zatrzymać rutynową pracę u siebie, zlecać kancelariom węższe zadania lub żądać jaśniejszych wyjaśnień dotyczących honorariów.

To stanowi rzeczywistą presję stojącą za debatą o AI w branży prawnej i rozliczaniu godzinowym. Nie zależy ona od zastąpienia prawników przez oprogramowanie.

Zależy od tego, czy klienci zdobędą wystarczające możliwości automatyzacji, aby kwestionować opłaty pobierane przez kancelarie, zadania, które im zlecają, oraz to, ile pracy ludzkiej te zadania rzeczywiście wymagają.

Duże kancelarie wprowadzają AI do realnych procesów pracy

Wyzwanie dla rozliczania godzinowego staje się konkretne, gdy wiodące kancelarie wdrażają AI w powtarzalnych, wysokowolumenowych procesach prawnych.

A&O Shearman współpracuje z Harvey nad rozwojem agentów AI dla procesów pracy w branży prawnej. Zgłaszane zastosowania obejmują przegląd umów kredytowych, analizę zgłoszeń regulacyjnych oraz wsparcie pracy przy fuzjach i zgłoszeniach dotyczących cyberbezpieczeństwa.

Zadania te zawierają ustrukturyzowane elementy, które dobrze nadają się do automatyzacji. Przegląd dokumentu kredytowego może wymagać od prawników znalezienia określonych postanowień, porównania sformułowań, zidentyfikowania odstępstw i zestawienia ustaleń.

Agent AI może przyspieszyć te kroki, gdy otrzyma jasne instrukcje i odpowiednie dokumenty. Prawnicy nadal muszą potwierdzać wyniki, interpretować nietypowe sformułowania i łączyć ustalenia z celami klienta.

Istotną zmianą nie jest w pełni autonomiczne doradztwo prawne. Jest nią skrócenie drogi od dokumentów źródłowych do wyniku gotowego do weryfikacji.

Slaughter and May zrobiła szerszy krok w kwietniu 2026 roku, ogłaszając wdrożenie Harvey w całej kancelarii. Wdrożenie w skali całej firmy obejmuje wszystkie obszary praktyki.

Wskazane zastosowania obejmują fuzje i przejęcia, due diligence, badania regulacyjne oraz analizę dokumentów. Są to kluczowe procesy prawne, a nie peryferyjne eksperymenty administracyjne.

Slaughter and May podkreśliła również znaczenie nadzoru człowieka. To ważne, ponieważ wdrożenie AI nie przenosi odpowiedzialności zawodowej na dostawcę oprogramowania.

Prawnicy nadal odpowiadają za porady, postępowanie z poufnymi informacjami oraz decyzje podejmowane dla klientów. Kontrola człowieka jest zatem częścią usługi, a nie opcjonalnym zabezpieczeniem.

Pozwala to na bardziej użyteczny podział pracy prawnej. Maszyny mogą przyspieszać wyszukiwanie, porównywanie, organizowanie i tworzenie pierwszych wersji. Prawnicy zapewniają weryfikację, strategiczne ujęcie, negocjacje i odpowiedzialność.

Granica będzie różna w zależności od sprawy. Standaryzowane zgłoszenie korporacyjne rodzi inne ryzyka niż nowatorska argumentacja sądowa lub transakcja objęta kilkoma reżimami regulacyjnymi.

Firmy potrzebują również niezawodnej wiedzy wewnętrznej. Narzędzie AI działające na podstawie ogólnych materiałów nie jest w stanie automatycznie zrozumieć wynegocjowanych stanowisk klienta, jego apetytu na ryzyko, wcześniejszych sporów ani zatwierdzonego języka.

Kontekst sprawy jest często rozproszony między wiadomościami e-mail, umowami, notatkami i wcześniejszymi poradami. Dobrze zarządzana baza wiedzy może pomóc profesjonalistom odnaleźć istotne materiały, zanim zaakceptują odpowiedź wygenerowaną przez AI.

To jeden z powodów, dla których integracja z procesami pracy ma większe znaczenie niż samodzielny interfejs czatu. Rezultaty pracy prawnej zależą od pochodzenia informacji, ich aktualności, kontroli dostępu oraz możliwego do audytu procesu weryfikacji.

Bezpieczeństwo również wpływa na wdrażanie tych rozwiązań. Kancelarie przetwarzają uprzywilejowaną komunikację, dane osobowe, dane transakcyjne i poufne plany handlowe.

Muszą wiedzieć, czy prompty są przechowywane, gdzie dane są przetwarzane, kto może uzyskać do nich dostęp oraz czy informacje klientów służą do trenowania przyszłych modeli. Kwestie te powinny zostać rozstrzygnięte, zanim prawnicy wprowadzą materiały klientów do systemu.

Skuteczne wdrożenie wymaga więc czegoś więcej niż licencji. Kancelarie potrzebują zatwierdzonych przypadków użycia, ograniczeń dotyczących źródeł, standardów weryfikacji, procedur reagowania na incydenty oraz szkoleń dostosowanych do każdej praktyki.

Potrzebują także pomiarów. Oszczędność czasu jest użyteczna, ale nie może być jedynym wskaźnikiem.

Proces, który szybciej tworzy projekty, ale zwiększa nakład pracy na poprawki, może przynosić niewielką wartość netto. Narzędzie badawcze, które zwraca płynne, lecz niepoparte źródłami odpowiedzi, może zwiększać ryzyko mimo pozornej produktywności.

Kancelarie powinny monitorować dokładność, czas weryfikacji, liczbę poprawek, satysfakcję klientów i wyniki spraw. Powinny też rozróżniać czas zaoszczędzony na pracy rozliczanej od czasu zaoszczędzonego na administracji.

To rozróżnienie wpływa na rezultat komercyjny. Automatyzacja planowania, przyjmowania spraw, rejestrowania czasu i archiwizacji dokumentów może uwolnić zasoby bez bezpośredniego eliminowania pracy dla klientów.

Automatyzacja przeglądu umów lub badań prawnych wpływa na zadania, za które kancelarie mogą obecnie wystawiać rachunki. Ten sam wzrost produktywności może więc mieć zupełnie inne konsekwencje dla przychodów.

Najszybciej działające kancelarie testują obie kategorie. Automatyzacja administracyjna może poprawić marże w ramach istniejących modeli, podczas gdy automatyzacja merytoryczna wymusza bardziej bezpośrednią rozmowę o cenach.

Właśnie dlatego duże wdrożenia mają znaczenie. Dostarczają dowodów na to, które zadania ulegają skróceniu, jak wiele nadzoru pozostaje konieczne oraz czy klienci otrzymują mierzalne korzyści.

Szybsze projekty tworzą problem szkolenia młodych prawników

AI może wyeliminować powtarzalną pracę, zanim kancelarie zastąpią proces uczenia się, który ta praca zapewniała.

Młodzi prawnicy tradycyjnie uczą się dzięki dużej liczbie zadań. Przeglądają dokumenty, analizują orzecznictwo, budują chronologie, sprawdzają cytowania i przygotowują wstępne projekty dla starszych prawników.

Znaczna część tej pracy jest powolna. Część bywa żmudna. Jednocześnie pozwala nowym prawnikom zetknąć się z powtarzającymi się strukturami, niespójnościami faktycznymi i drobnymi szczegółami, które decydują o tym, czy argumentacja się utrzyma.

Młodszy prawnik przeglądający setki umów zaczyna rozpoznawać nietypowe klauzule. Osoba badająca trudne zagadnienie prawne uczy się, dlaczego pozornie istotne źródła nie mają zastosowania.

Lekcje te nie są w pełni zawarte w końcowym memorandum. Rozwijają się poprzez wielokrotny kontakt z materiałem źródłowym oraz korekty dokonywane przez doświadczonych prawników.

AI obejmuje wiele z tych samych zadań, ponieważ zawierają one wzorce, tekst możliwy do przeszukiwania i przewidywalne wyniki. Może to obniżyć koszty dla klientów i uwolnić młodych prawników od powtarzalnych zadań o niskiej wartości.

Może jednak również stworzyć skrót od zlecenia do dopracowanego projektu. Młody prawnik widzi odpowiedź, nie przechodząc przez etapy rozumowania, które do niej doprowadziły.

Jorge Bestard, szef Harvey na Europę, Bliski Wschód i Afrykę, ostrożnie ujął ten problem w raporcie CNBC. Szybsza droga do projektu nie oznacza automatycznie szybszej drogi do kompetencji.

To rozróżnienie powinno kierować projektowaniem szkoleń. Kancelarie nie mogą zakładać, że nadzorowanie wyników AI uczy tych samych umiejętności co wykonywanie pracy leżącej u ich podstaw.

Skuteczna weryfikacja wymaga wewnętrznego modelu tego, co powinna zawierać poprawna odpowiedź. Prawnik, który nigdy takiego modelu nie zbudował, może mieć trudność z rozpoznaniem subtelnego pominięcia.

Ryzyko rośnie, gdy odpowiedź AI wygląda na kompletną. Płynny język może ukrywać słabe źródło, brakujący wyjątek lub wniosek niewynikający z przytoczonych podstaw prawnych.

Osąd pozostaje wartościowy właśnie dlatego, że rezultat jest szybki i przekonujący. Prawnicy muszą wiedzieć, kiedy się zatrzymać, podważyć wynik i wrócić do materiału źródłowego.

Kancelarie mogą rozwiązać ten problem bez zachowywania każdego ręcznego zadania. Mogą tworzyć ustrukturyzowane ćwiczenia wymagające od młodszych prawników porównywania wyników AI ze źródłami pierwotnymi.

Mogą wymagać od prawników dokumentowania, dlaczego przyjęli lub odrzucili istotne sugestie. Mogą też wcześniej w karierze rotować młodszy personel przez negocjacje, spotkania z klientami i dyskusje strategiczne.

Starsi prawnicy będą potrzebowali wydzielonego czasu na mentoring. To rodzi kolejną kolizję z celami wykorzystania czasu, ponieważ nauczanie rzadko przynosi taki sam natychmiastowy przychód jak praca dla klienta.

Raport professional workforce report na 2026 rok firmy Thomson Reuters wykazał, że 78% profesjonalistów z kancelarii uważa, iż prawnicy na początku kariery są zależni od doświadczonego mentoringu w zakresie umiejętności wypieranych przez AI.

Raport wykazał również, że 24% profesjonalistów z kancelarii odrzuciłoby pracę bez dostępu do profesjonalnych narzędzi AI. Kancelarie stoją więc pod presją z obu stron.

Muszą zapewnić nowoczesne narzędzia, aby przyciągać talenty. Muszą również zachować ludzkie wsparcie, które pomaga pracownikom bezpiecznie korzystać z tych narzędzi.

W rezultacie tradycyjna piramida kancelarii może się zmienić. Kancelarie historycznie zatrudniały liczne grupy młodszych prawników, przydzielały im znaczną część pracy wykonawczej i z czasem promowały mniejszą grupę.

Jeśli oprogramowanie przejmie część tej warstwy wykonawczej, kancelarie mogą rekrutować mniej generalistów. Mogą bardziej cenić doświadczonych specjalistów, inżynierów prawnych, specjalistów od produktów oraz prawników łączących biegłość techniczną z osądem.

Ta transformacja wiąże się z długoterminowym ryzykiem. Ograniczenie naboru młodszych prawników może poprawić bieżącą ekonomikę, jednocześnie zmniejszając przyszłą podaż doświadczonych partnerów i starszych doradców.

Kancelarie nie mogą bez końca zatrudniać doświadczonych prawników, jeśli nie będą oni gdzieś szkoleni. Zawód potrzebuje wiarygodnej ścieżki od początkującego do eksperta, nawet gdy AI wykonuje dużą część produkcji na poziomie początkującym.

Klienci również mają interes w tej kwestii. Mogą zasadnie odmawiać finansowania zbędnej pracy ręcznej, ale nadal potrzebują kompetentnych prawników w przyszłych latach.

Rozwiązaniem nie może być przedstawianie czasu szkolenia jako wartości dla klienta. Kancelarie potrzebują przejrzystych cen i wyraźnych inwestycji w rozwój zawodowy.

Najsilniejszy model będzie traktował znajomość AI i podstawy prawa jako elementy uzupełniające się. Młodzi prawnicy powinni rozumieć, jak systemy generują wyniki, jak je testować i kiedy z nich nie korzystać.

Potrzebują także bezpośredniego kontaktu z ustawami, orzeczeniami, umowami, dowodami i decyzjami klientów. Bez tych podstaw nadzór nad AI grozi sprowadzeniem się do powierzchownej redakcji zamiast profesjonalnej weryfikacji.

Halucynacje i zaufanie klientów ograniczają narrację o efektywności

Szybsza praca prawna ma ograniczoną wartość, gdy prawnicy nie potrafią ustalić, skąd pochodzi odpowiedź ani czy jest poprawna.

Systemy generatywnej AI mogą tworzyć halucynacje, czyli pewne siebie stwierdzenia niepoparte wiarygodnym materiałem źródłowym. W praktyce prawnej może to obejmować nieistniejące sprawy, niedokładne cytaty lub błędne opisy podstaw prawnych.

Sądy już mierzyły się z pismami zawierającymi sfabrykowane cytowania. Incydenty te pokazują, dlaczego ogólna płynność językowa nie może zastąpić weryfikacji źródeł.

Produkty przeznaczone dla branży prawnej próbują ograniczyć ryzyko, łącząc wyniki z autorytatywnymi bazami danych i dostarczając cytowania. Usprawnia to proces weryfikacji, ale nie eliminuje odpowiedzialności zawodowej.

Cytowane źródło nadal może być nieistotne, nieaktualne lub błędnie zinterpretowane. Model może wskazać właściwy dokument, a jednocześnie wyciągnąć z niego błędny wniosek.

Prawnicy muszą otworzyć źródło, ocenić jego moc i ustalić, czy ma zastosowanie do faktów. Wymagany poziom weryfikacji powinien rosnąć wraz z konsekwencjami błędu.

W tym miejscu agresywne deklaracje dotyczące efektywności zasługują na sceptycyzm. Dostawca może pokazać, że proces tworzy odpowiedź w kilka minut, lecz czas produkcji to tylko jeden z elementów.

Pełna miara obejmuje przygotowanie, walidację źródeł, korekty, eskalację i końcową akceptację. Kancelarie powinny porównywać ten całkowity czas z istniejącym procesem realizowanym przez ludzi.

Powinny także testować nietypowe przypadki, a nie tylko przejrzyste przykłady. Sprawy prawne często stają się trudne, ponieważ dokument jest niekompletny, jurysdykcja jest inna albo istotne sformułowanie zawiera wyjątek.

System, który dobrze działa na ustandaryzowanym materiale, może zawieść, gdy sprawa odbiega od wzorca. Takie przypadki brzegowe często wiążą się z największym ryzykiem.

Zarządzanie stanowi kolejne wyzwanie. Thomson Reuters ustalił, że 34% profesjonalistów z kancelarii korzysta z narzędzi AI, których ich kancelarie nie zatwierdziły.

Nieautoryzowane użycie może omijać kontrole poufności, zasady retencji i zatwierdzone procedury weryfikacji. Może też uniemożliwić kancelariom wyjaśnienie, który system wpłynął na dokument.

Sam zakaz prawdopodobnie nie rozwiąże tego problemu. Prawnicy pracujący pod dużą presją będą szukać narzędzi oszczędzających czas, zwłaszcza gdy zatwierdzone opcje pozostają powolne lub niedostępne.

Kancelarie potrzebują użytecznych, bezpiecznych alternatyw i jasnych granic. Powinny wyjaśnić, jakie dane mogą trafić do każdego systemu, które zadania wymagają zatwierdzenia oraz jak należy sprawdzać wygenerowaną pracę.

Komunikacja z klientami również musi się poprawić. Jeśli 81% kancelarii uważa, że ujawnia użycie AI, podczas gdy tylko 7% klientów pamięta takie ujawnienie, formalna zgodność nie tworzy wspólnego zrozumienia.

Przydatne ujawnienie powinno wyjaśniać, co zrobił system i co zweryfikował prawnik. Powinno unikać sugerowania, że AI samodzielnie świadczyła usługę prawną.

Równie ważna jest przejrzystość cenowa. Klienci mogą zaakceptować stałą opłatę odzwierciedlającą wiedzę ekspercką, szybkość i ryzyko, nawet jeśli AI skraca czas realizacji.

Mniej prawdopodobne jest, że zaakceptują rozliczenie oparte na czasie, które wydaje się oderwane od rzeczywistego wysiłku. Ukryte zyski z efektywności mogą podważać zaufanie szybciej niż otwarcie negocjowane marże.

Godzina rozliczeniowa nie zniknie tylko dlatego, że klienci dostrzegają ten konflikt. Utrwalone systemy wynagrodzeń, metody budżetowania i praktyki zakupowe zmieniają się powoli.

Niektóre sprawy pozostają również rzeczywiście nieprzewidywalne. Spory sądowe, dochodzenia, negocjacje i pilne reakcje regulacyjne mogą rozszerzać się wskutek zdarzeń pozostających poza kontrolą kancelarii.

Sceptyczny wniosek jest zatem węższy. AI nie kończy rozliczeń godzinowych, a wskaźniki wdrożenia nie dowodzą, że kancelarie osiągnęły bezpieczną automatyzację.

Zamiast tego AI zwiększa ciężar spoczywający na kancelariach w zakresie uzasadniania, gdzie rozliczenia godzinowe nadal są właściwe. Zmusza je również do wykazania, że szybsza praca pozostaje dokładna, poufna i profesjonalnie nadzorowana.

Trzy sygnały pokażą, czy ceny naprawdę się zmienią

Kolejny etap będzie mierzony za pomocą umów, zatrudnienia i zachowań klientów, a nie liczbą zakupionych licencji AI.

Pierwszym sygnałem będzie widoczna zmiana w ustaleniach dotyczących wynagrodzenia za powtarzalną pracę. Kancelarie powinny zacząć publikować lub negocjować więcej struktur stałych, limitowanych, subskrypcyjnych i powiązanych z rezultatem.

Prognoza Deloitte, według której udział pracy rozliczanej godzinowo spadnie z 72% do 44%, daje rynkowi wyraźny punkt odniesienia. Jeśli ten udział istotnie się zmniejszy, konflikt między AI a godziną rozliczeniową w branży prawnej będzie zmieniał praktykę komercyjną.

Jeśli rozliczenia godzinowe pozostaną dominujące mimo powszechnej automatyzacji, kancelarie prawdopodobnie zatrzymują zyski z produktywności dla siebie albo mają trudności z przekształceniem eksperymentów w niezawodne procesy pracy.

American Bar Association zwróciło uwagę na przepaść między dyskusją a działaniem. W analizie dotyczącej ekonomii kancelarii prawnych podano, że zaledwie 19% firm zmodyfikowało zasady ustalania honorariów w odpowiedzi na wdrożenie AI.

Wskaźnik ten powinien wzrosnąć, jeśli presja klientów okaże się skuteczna. Listy angażujące oraz zapytania ofertowe będą mocniejszym dowodem niż prognozy przedstawiane na konferencjach.

Drugim sygnałem będzie przeprojektowanie szkolenia młodszych prawników i modeli zatrudnienia. Kancelarie powinny wyjaśnić, w jaki sposób aplikanci i młodsi prawnicy będą rozwijać osąd, gdy oprogramowanie przejmie większą część wstępnych badań, kontroli i przygotowywania projektów dokumentów.

Warto obserwować chronione godziny szkoleniowe, programy nadzorowanej weryfikacji źródeł, wcześniejszy kontakt z klientami oraz nowe ścieżki kariery w inżynierii prawnej. Takie zmiany wskazywałyby, że kancelarie dostrzegają problem modelu praktycznej nauki zawodu.

Samo ograniczenie zatrudnienia juniorów wysłałoby inny sygnał. Sugerowałoby, że kancelarie wykorzystują krótkoterminowe oszczędności na kosztach pracy, nie rozwiązując problemu przyszłej luki kompetencyjnej.

Trzecim sygnałem będzie egzekwowanie wymagań przez klientów. Działy prawne przedsiębiorstw mogą żądać przejrzystości na poziomie poszczególnych zadań, audytować oszczędności związane z AI oraz przenosić standardowe prace do alternatywnych dostawców lub zespołów wewnętrznych.

Thomson Reuters podaje, że 71% prawników wewnętrznych oczekuje, iż kancelarie zmienią sposób naliczania opłat wraz ze wzrostem wykorzystania AI. Jednocześnie 62% pracowników kancelarii stwierdziło, że ich struktura cenowa pozostała bez zmian.

Ta rozbieżność stwarza pole do działania dla zespołów zakupowych i głównych radców prawnych, którzy mogą wymusić zmiany. Ich decyzje zadecydują o tym, czy efektywność obniży opłaty, rozszerzy zakres usług, czy przede wszystkim zwiększy marże kancelarii.

Klienci nie powinni zakładać, że każde zadanie wspomagane przez AI stanie się tanie. Nadal płacą za odpowiedzialność, osąd, dostępność i przeniesienie ryzyka.

Mogą jednak zadawać lepsze pytania. Które etapy technologia przyspieszyła? Kto zweryfikował wynik? Jak efektywność wpłynęła na obsadę zespołu i wysokość opłat?

Liderzy kancelarii powinni zadać równie bezpośrednie pytanie: czy firma nagradza prawników za dostarczanie wartości, czy głównie za rejestrowanie czasu?

Raport Clio dotyczący AI w branży prawniczej pokazuje, że wdrożenie już nastąpiło. Trudniejsza transformacja dotyczy wyceny, szkolenia, zarządzania i zaufania.

Prawnicy mają teraz możliwość zastąpić mało wartościowe powtarzalne czynności pracą o bardziej strategicznym charakterze. Taki rezultat nie jest automatyczny, a szybsze narzędzia mogą po prostu wywierać większą presję.

Najbliższe lata pokażą, kto przejmie zaoszczędzony czas. Czy klienci otrzymają niższe lub bardziej przewidywalne opłaty? Czy prawnicy zyskają zdrowsze harmonogramy i możliwość głębszej pracy?

Czy też kancelarie utrzymają cele godzinowe, jednocześnie wymagając od pracowników obsługi większej liczby spraw? Odpowiedzi zdecydują o tym, czy AI w prawie poprawi ten zawód, czy jedynie przyspieszy jego istniejące napięcia.