Od współprezesa Salesforce do Sierra: droga Breta Taylora w innowacjach technologicznych | TechCrunch Disrupt 2024
- Aisha Washington
- 8 godzin temu
- 6 minut(y) czytania
Kariera Breta Taylora wielokrotnie prowadziła go między budowaniem startupów a kierowaniem jednymi z najbardziej wpływowych firm Doliny Krzemowej. Pomagał tworzyć Google Maps, założył FriendFeed przed jego przejęciem przez Facebooka, pełnił funkcję dyrektora ds. technologii Facebooka, stworzył Quip, a ostatecznie został współprezesem Salesforce po przejęciu przez tę firmę zajmującą się oprogramowaniem produktywności.
Podczas TechCrunch Disrupt 2024 Taylor wyjaśnił, dlaczego opuścił tę rolę kierowniczą, aby współzałożyć Sierra, firmę rozwijającą agentów AI do kontaktu z klientami. Rozmowa dotyczyła również rady dotyczącej przywództwa, która zmieniła jego karierę, jego decyzji o dołączeniu do rady OpenAI w czasie kryzysu oraz jego poglądu na to, jak generatywna AI mogłaby przeorganizować rynek oprogramowania dla przedsiębiorstw.
Dlaczego Taylor odszedł z Salesforce do kolejnego startupu
Taylor opisał swoje odejście z Salesforce jako rezultat kilku nakładających się czynników. Decyzja miała częściowo charakter osobisty: po latach spędzonych w dużych organizacjach ponownie pociągała go przedsiębiorczość. Była też decyzją intelektualną i technologiczną. Szybki rozwój dużych modeli językowych sugerował, że możliwa staje się nowa kategoria oprogramowania, a on chciał bezpośrednio uczestniczyć w jej tworzeniu.
Zdaniem Taylora okresy poważnych zmian technologicznych sprzyjają zespołom gotowym podważać utrwalone założenia. Startupy mogą zaczynać od możliwości nowej platformy, zamiast dostosowywać produkty, struktury organizacyjne i modele biznesowe stworzone dla wcześniejszej epoki. Wskazał na takie firmy jak Amazon, Google i Salesforce, które wyłoniły się, gdy przeglądarka i internet przekształcały informatykę.
Nie oznaczało to jednak, że odejście z Salesforce było łatwym odrzuceniem tej firmy. Taylor powiedział, że gdyby okoliczności sprawiły, iż zostałby jej jedynym prezesem, pozostałby w pełni zaangażowany. Nadal czuje bliskość z Salesforce i określił Marca Benioffa zarówno jako ważnego mentora, jak i postać ojcowską w swoim życiu biznesowym.
Jak zasugerował Taylor, jego szerszą karierę ukształtowała nauka w kilku odmiennych kulturach przywództwa. Praca dla Marissy Mayer, Marka Zuckerberga i Benioffa pokazała mu różne sposoby tworzenia produktów, zarządzania organizacjami i realizowania ambitnych celów. Zamiast przedstawiać etapy startupowe i korporacyjne jako przeciwieństwa, traktował każdy z nich jako przygotowanie do następnego.
Rada, która zmieniła jego podejście do przywództwa
Jedna z najbardziej znaczących lekcji Taylora pochodziła od Sheryl Sandberg z okresu jego pracy w Facebooku. Według Taylora rzuciła mu wyzwanie, by więcej oczekiwał od liderów podlegających mu służbowo i przestał traktować własną zdolność do wykonania pracy jako miarę skutecznego zarządzania.
Ta uwaga zmusiła go do skonfrontowania się z tożsamością zbudowaną wokół osobistej produktywności. Jak wielu technicznie utalentowanych założycieli, Taylor był przyzwyczajony do samodzielnego rozwiązywania problemów. Takie podejście może działać w małym zespole, ale staje się ograniczeniem, gdy odpowiedzialność lidera rozszerza się na całą organizację. Na większą skalę wykonywanie większej ilości indywidualnej pracy może uniemożliwiać innym liderom przejęcie odpowiedzialności.
Taylor odpowiedział, zadając sobie każdego ranka inne pytanie: co może tego dnia zrobić, aby wywrzeć największy pozytywny wpływ na Facebooka? Odpowiedzią nie zawsze było pisanie kodu lub przejmowanie projektu. Mogło to obejmować doprecyzowanie decyzji, umożliwienie działania innemu członkowi kierownictwa, usunięcie przeszkody organizacyjnej albo skierowanie uwagi na zaniedbaną szansę.
Powiedział, że ta zmiana uczyniła go zarówno skuteczniejszym, jak i szczęśliwszym. Zanim dołączył do Salesforce w wyniku przejęcia Quip, nauczył się definiować swoją rolę przez wpływ, a nie przez stały zestaw zadań. Przyjął też niezwykle otwartą postawę wobec nowych obowiązków, starając się przyjmować możliwości oferowane mu przez Benioffa.
Dla założycieli lekcja wykracza poza delegowanie zadań. Firmy zmieniają się wraz z rozwojem, a tożsamość, która przyniosła komuś sukces na jednym etapie, może stać się ograniczeniem na kolejnym. Taylor przekonywał, że liderzy muszą być gotowi zmieniać sposób, w jaki postrzegają siebie, gdy ich organizacje zyskują nowe potrzeby.
Sierra i szansa w AI do kontaktu z klientami
Entuzjazm Taylora wobec założenia Sierra zaczął się od tego, co współczesne systemy AI nagle potrafią robić. Zadania takie jak wydobywanie znaczenia z dużych zbiorów tekstu, syntetyzowanie informacji, praca między językami, wykrywanie niuansów i prowadzenie konwersacji przeszły od trudnych problemów badawczych do dostępnych możliwości produktowych. Modele zaczynały też wykazywać ograniczone formy rozumowania.
Sierra stosuje te możliwości do interakcji między firmami a ich klientami. Jej platforma pozwala firmom wdrażać agentów AI, którzy mogą odpowiadać na pytania, wspierać zakupy i pomagać rozwiązywać problemy techniczne lub związane z kontem. Taylor przedstawił tę szansę jako coś więcej niż ulepszenie znanego chatbota obsługi klienta.
Tradycyjne chatboty zazwyczaj działają według wąskich skryptów i często zawodzą, gdy tylko prośba wykracza poza zdefiniowaną wcześniej ścieżkę. Taylor przeciwstawił temu doświadczeniu nowsze produkty generatywnej AI, które potrafią interpretować różnorodny język i prowadzić bardziej naturalne rozmowy. Ambicją Sierra jest zapewnienie firmom agenta, który może działać jako kompetentny cyfrowy przedstawiciel, a nie jedynie przekierowywać użytkowników do artykułów pomocy.
W czasie wywiadu Sierra ogłosiła rundę finansowania w wysokości 175 mln dolarów przy wycenie 4,5 mld dolarów. Taylor przekonywał, że wartość firmy będzie ostatecznie zależała od wyników w środowisku produkcyjnym, a nie od dopracowanych demonstracji. Sierra współpracowała z dużymi przedsiębiorstwami i markami konsumenckimi, w tym z ADT, nad agentami przeznaczonymi do rzeczywistych interakcji z klientami.
To skupienie odzwierciedla praktyczny test dla AI w przedsiębiorstwach: czy może ona niezawodnie rozwiązać problem w złożonym środowisku operacyjnym? Dla Taylora nowość techniczna ma znaczenie tylko wtedy, gdy przynosi mierzalne ulepszenia klientom i obsługującym ich firmom.
Od stron internetowych i aplikacji do markowych agentów AI
Taylor oczekuje, że interfejsy konwersacyjne staną się głównym kanałem cyfrowego biznesu. Firmy obecnie intensywnie inwestują w strony internetowe i aplikacje mobilne, ponieważ produkty te pośredniczą w dużej części relacji z klientami. Uważa, że agenci AI mogą ostatecznie przyciągnąć porównywalny poziom uwagi i inwestycji.
Istotny jest argument ekonomiczny. Obsługa wspierana przez ludzi może być kosztowna, co zachęca firmy do kierowania klientów do statycznych narzędzi samoobsługowych. AI mogłaby obniżyć koszt rozmowy na tyle, aby responsywna pomoc była dostępna przy znacznie większej liczbie interakcji. Mogłoby to obejmować tekst, rozmowy telefoniczne lub doświadczenia typu push-to-talk, zamiast jednego okna czatu.
W długoterminowej wizji Taylora agent firmy poruszałby się między interfejsami, zachowując jej markę, wiedzę, zasady i zdolność do działania. Klient mógłby dotrzeć do tej samej podstawowej usługi przez WhatsApp, inteligentny głośnik, słuchawki douszne, stronę internetową lub inne urządzenie. Agent reprezentowałby więcej niż dział wsparcia; mógłby stać się jednolitą warstwą całego doświadczenia klienta.
Wyzwaniem jest uczynienie tego doświadczenia godnym zaufania. Agent reprezentujący firmę musi robić więcej niż generować wiarygodnie brzmiący język. Musi przestrzegać zasad firmy, łączyć się z systemami operacyjnymi, wykonywać autoryzowane działania i zachowywać się konsekwentnie w różnych sytuacjach.
Dołączenie do zarządu OpenAI w czasie kryzysu
Taylor omówił również swoją decyzję o dołączeniu do zarządu OpenAI po tym, jak odwołanie Sama Altmana w listopadzie 2023 roku wywołało kryzys instytucjonalny. Powiedział, że dokładnie rozważył to zobowiązanie, w tym czas, jakiego mogłoby wymagać, zanim uznał, że jest w stanie pomóc ustabilizować organizację, która w przeciwnym razie mogłaby się rozpaść.
Ten wybór był zarówno osobisty, jak i zawodowy. Taylor przyznał, że praca Sierry oraz jego własny powrót do przedsiębiorczości były częściowo możliwe dzięki postępom związanym z OpenAI. To powiązanie dało mu poczucie odpowiedzialności, gdy organizacja stanęła w obliczu niepewnej przyszłości.
Taylor nie twierdził, że samo jego uczestnictwo uratowało OpenAI. Zamiast tego powiedział, że działał na podstawie dostępnych informacji i nie żałował tej decyzji. Od czasu dołączenia pomógł stworzyć znacząco odmienny zarząd i obserwował, jak organizacja nadal udostępnia ważne nowe technologie.
Przedstawił OpenAI jako kilka podmiotów jednocześnie: organizację non-profit kierującą się misją, laboratorium badawcze oraz wyjątkowo szybko rozwijającą się firmę technologiczną. Te tożsamości rodzą trudne pytania dotyczące zarządzania. Jej deklarowany cel, jakim jest zapewnienie, by sztuczna inteligencja ogólna przynosiła korzyści ludzkości, współistnieje z ogromnymi wymaganiami obliczeniowymi, potrzebami kapitałowymi i presją operacyjną związaną z rozwojem modeli frontierowych.
Taylor nie zaproponował prostej odpowiedzi na pytanie, jak powinny ewoluować struktury non-profit i komercyjne OpenAI. Jego komentarze uwypukliły natomiast kluczowe napięcie: organizacja musi finansować i zarządzać rozwojem na nadzwyczajną skalę, pozostając jednocześnie odpowiedzialną wobec szerszej misji.
Jak rynek AI może przypominać chmurę obliczeniową
Taylor porównał rozwijającą się gospodarkę AI z rynkiem chmury obliczeniowej. W tej analogii dostawcy modeli fundamentalnych zajmują pozycję podobną do platform infrastrukturalnych, takich jak AWS, Microsoft Azure i Google Cloud. Obie warstwy wymagają ogromnych inwestycji kapitałowych i zapewniają techniczne fundamenty, na których budują inne firmy.
Druga warstwa dostarcza narzędzia, usługi danych i infrastrukturę programistyczną. Powyżej niej znajdują się firmy tworzące aplikacje, które pakują tę technologię w rozwiązania dla określonych użytkowników i branż. Taylor umiejscowił Sierrę w obszarze doświadczeń klientów, jednocześnie wskazując produkty skoncentrowane na takich dziedzinach jak rozwój oprogramowania i praca prawnicza jako przykłady innych wyspecjalizowanych kategorii.
Ta struktura ma znaczenie, ponieważ większość przedsiębiorstw nie chce ostatecznie surowej technologii. Chcą niezawodnego rozwiązania problemu biznesowego. Chociaż początkowo tworzenie rozwiązania wewnętrznie może wydawać się atrakcyjne, całkowity koszt obejmuje utrzymanie, integrację, bezpieczeństwo, ciągłe zmiany modeli i deficytowe talenty inżynierskie. Ta sama logika, która napędzała wdrażanie oprogramowania jako usługi, może więc mieć zastosowanie do aplikacji AI.
Taylor spodziewa się, że konkurencja pozostanie intensywna. Porównał obecne podekscytowanie z okresem dot-comów, kiedy wiele firm dążyło do podobnych możliwości, lecz tylko mniejsza liczba zbudowała trwałe biznesy. Dostęp do modelu sam w sobie nie stworzy trwałej przewagi konkurencyjnej. Jakość produktu, sposób jego zapakowania, dystrybucja, realizacja techniczna i wyniki klientów będą wpływać na to, które firmy przetrwają.
Dla Sierry oznacza to, że jej fosa konkurencyjna nie może opierać się na szerokiej popularności AI. Musi wynikać z dobrego obsługiwania złożonych klientów oraz ulepszania interakcji konsumentów, na których tym klientom zależy.
Budowanie Sierry jako niezależnej firmy
Taylor sprzedał dwa wcześniejsze startupy: FriendFeed Facebookowi oraz Quip Salesforce. Ta historia naturalnie rodzi pytania o to, czy Sierra jest budowana z myślą o kolejnym przejęciu.
Jego odpowiedź podczas Disrupt była bezpośrednia: Sierra ma pozostać niezależna. To stwierdzenie odpowiada skali możliwości, którą opisał. Jeśli agenci konwersacyjni staną się podstawowym interfejsem między firmami a klientami, ta kategoria może wesprzeć dużą, samodzielną firmę programistyczną.
Droga Taylora ujawnia również spójny wzorzec kryjący się pod zmieniającymi się tytułami zawodowymi. Pociągają go momenty, w których nowa platforma obliczeniowa podważa utrwalone założenia. Jego przejście z Salesforce do Sierry było zatem mniej odejściem od wcześniejszej kariery niż powrotem do jej powracającego motywu: wczesnego wejścia w technologiczną transformację, poznawania możliwości nowego medium oraz budowania dla rynku, który może się pojawić.
