Growth hacki dla startupów od Elliota Shmuklera z Instacart, LinkedIn i Anomalo
- Aisha Washington
- 1 godzinę temu
- 7 minut(y) czytania
Wzrost startupu jest często przedstawiany jako zbiór sprytnych taktyk: uruchom program poleceń, skróć rejestrację, kup więcej reklam albo dodaj wirusową pętlę udostępniania. Rozmowa Elliota Shmuklera z Jasonem Calacanisem oferuje bardziej zdyscyplinowane spojrzenie. Opierając się na swojej pracy w LinkedIn, Wealthfront i Instacart, a także na obecnej roli lidera Anomalo, Shmukler twierdzi, że taktyki odnoszą sukces tylko wtedy, gdy wzmacniają rzeczywisty popyt klientów.
Dyskusja przechodzi od zdobywania pierwszych użytkowników startupu przez poprawę lejków konwersji, projektowanie systemów poleceń i ekspansję na nowe rynki po ochronę danych stojących za decyzjami dotyczącymi wzrostu. Jej główna lekcja jest prosta: wzrost nie zastępuje dopasowania produktu do rynku. Jest sposobem na wzmocnienie wartości, którą użytkownicy już dostrzegają.
Wzrost zaczyna się przed podręcznikiem wzrostu
Shmukler oddziela poszukiwanie dopasowania produktu do rynku od pracy nad skalowaniem produktu, który już je znalazł. Na najwcześniejszym etapie założyciele nie powinni oczekiwać, że dopracowany mechanizm pozyskiwania użytkowników rozwiąże ich niepewność. Najpierw muszą odkryć, kto pilnie potrzebuje produktu, dlaczego tym osobom na nim zależy i jakie doświadczenie sprawia, że wracają.
Zwykle wymaga to bezpośredniej, nieefektywnej pracy. Założyciele mogą osobiście rekrutować klientów, rozmawiać z każdym z nich, obserwować, jak korzystają z produktu, i wielokrotnie dostosowywać ofertę. Odzwierciedla to radę Paula Grahama, by robić rzeczy, które się nie skalują: celem nie jest elegancja operacyjna, lecz szybka nauka.
Wczesne działania Ubera związane z pozyskiwaniem użytkowników stanowią użyteczny przykład. Zamiast prowadzić marketing bez rozróżnienia, firma mogła szukać miejsc lub wydarzeń, w których popyt na transport był natychmiastowy. Skupienie się na użytkownikach mających problem dokładnie w tym momencie zwiększało prawdopodobieństwo adopcji i dawało bardziej trafne informacje zwrotne.
Płatne pozyskiwanie użytkowników i zaawansowane wzmacnianie zasięgu stają się bardziej użyteczne, gdy startup rozumie swoją grupę odbiorców. Przed tym momentem reklama może jedynie przyspieszać wydatki, nie rozwiązując fundamentalnego pytania, czy produkt zasługuje na wzrost.
Marketing szeptany jest fundamentem
Dla Shmuklera marketing szeptany jest najważniejszym kanałem wzrostu, ponieważ odzwierciedla autentyczny entuzjazm klientów. Ludzie ryzykują własną wiarygodność, gdy polecają produkt znajomym lub współpracownikom. Polecenie sygnalizuje więc więcej niż świadomość: sugeruje, że produkt dostarczył wystarczającej wartości, by dobrowolnie o nim rozmawiać.
Wskazuje na LinkedIn jako dowód, że organiczne rekomendacje pozostają ważne nawet wtedy, gdy firma zoptymalizowała formalne systemy zaproszeń. Według rozmowy około jedna piąta wzrostu LinkedIn nadal pochodziła z marketingu szeptanego, mimo szeroko zakrojonych prac platformy nad zaproszeniami.
To rozróżnienie ma znaczenie. Program poleceń nie wytwarza sympatii klientów. W najlepszym razie wychwytuje i przyspiesza entuzjazm, który już istnieje. Gdy użytkownicy są obojętni, zachęty mogą generować tymczasowe rejestracje, ale rzadko tworzą trwałe zaangażowanie.
W konsekwencji założyciele powinni zadać sobie bardziej wymagające pytanie niż „Jak sprawić, by klienci udostępniali?”. Powinni zapytać, co sprawia, że dane doświadczenie w ogóle warto wspomnieć.
Wbuduj polecenia w doświadczenie produktowe
Najsilniejsze pętle poleceń często powstają naturalnie w trakcie korzystania z produktu. LinkedIn staje się bardziej wartościowy, gdy dołączają kolejne kontakty zawodowe. Slack wymaga udziału współpracowników we wspólnej przestrzeni roboczej. Dropbox zamienia udostępnianie plików w mechanizm zapraszania, podczas gdy narzędzia współpracy, takie jak Notion, rozprzestrzeniają się, gdy użytkownicy wprowadzają inne osoby do dokumentów i projektów.
Produkty te nie traktują udostępniania jako niezwiązanego z nimi zadania marketingowego. Zaproszenie kolejnej osoby pomaga obecnemu użytkownikowi wykonać zadanie lub zwiększa użyteczność sieci.
Usługi konsumenckie mogą stosować tę samą zasadę. Funkcje pozwalające klientom dodawać pasażerów, koordynować dostawy lub kompletować zamówienia grupowe przedstawiają usługę kolejnym osobom w użytecznym kontekście. Ktoś, kto styka się z Instacart, Uber Eats lub DoorDash poprzez wspólne zamówienie, nie tylko widzi reklamę; uczestniczy w rzeczywistej transakcji.
Taka wbudowana ekspozycja jest zazwyczaj bardziej odporna niż kupon promocyjny. Łączy dystrybucję z wartością dla klienta, pozwalając, by korzystanie z produktu i pozyskiwanie użytkowników wzajemnie się wzmacniały.
Ostrożnie korzystaj z zachęt
Programy typu „daj, aby otrzymać” mogą przyspieszyć istniejącą pętlę poleceń. Oferty takie jak „daj znajomemu środki, a sam również je otrzymasz” nagradzają obie strony wprowadzenia i zmniejszają postrzegane ryzyko wypróbowania nowej usługi.
Shmukler ostrzega jednak, że programy te wymagają ścisłego pomiaru. Klienci mogą tworzyć duplikaty kont, sztucznie generować polecenia lub zbierać nagrody, nie stając się wartościowymi użytkownikami w dłuższym okresie. Kampania, która przynosi imponującą liczbę rejestracji, może mimo to niszczyć wartość, jeśli koszty zachęt i obsługi przewyższają wygenerowane przychody.
Właściwą metryką nie jest zatem liczba wykorzystanych kodów polecających. Zespoły muszą sprawdzać, czy poleceni klienci pozostają aktywni, ile kosztuje ich pozyskanie oraz czy ich ostateczny wkład uzasadnia nagrodę.
Zachęty działają najlepiej jako wzmacniacz autentycznych rekomendacji — a nie jako rekompensata za produkt, o którym ludzie w innym przypadku woleliby nie rozmawiać.
Spraw, by produktem warto było się chwalić
Po marketingu szeptanym Shmukler podkreśla wartość wzrostową wynikającą z nadawania statusu. Produkt łatwiej polecać, gdy pomaga klientom czuć się kompetentnymi, dobrze poinformowanymi, wydajnymi lub wyjątkowo dobrze przygotowanymi.
Status nie musi oznaczać widocznego luksusu. Klienci Instacart mogą być dumni z organizacji rodzinnego spotkania bez tracenia godzin na zakupy. Osiągnięciem nie jest samo otrzymanie zakupów spożywczych; jest nim zrobienie więcej w ograniczonym czasie.
Wealthfront oferował inną formę statusu, dając szerszemu gronu odbiorców dostęp do technik inwestycyjnych, w tym zbierania strat podatkowych, które wcześniej kojarzono z zamożniejszymi inwestorami. Klienci zyskiwali zarówno narzędzie finansowe, jak i wyrafinowaną ideę, o której mogli rozmawiać z innymi.
Wczesne przejazdy Uber Black oferowały bardziej konwencjonalny sygnał statusu, ale podstawowy mechanizm był podobny: doświadczenie dawało klientom historię wartą opowiedzenia. Założyciele mogą szukać funkcji, które pozwalają użytkownikom demonstrować wiedzę, zaradność, dostęp lub osiągnięcia, nie sprowadzając produktu do pustego prestiżu.
Optymalizacja konwersji wymaga kontekstu
Gdy dopasowanie produktu do rynku jest już widoczne, zespoły mogą poprawiać ścieżkę od zainteresowania do działania. Shmukler opisuje optymalizację współczynnika konwersji jako ustrukturyzowany proces: mierzenie, jak ludzie przechodzą przez sekwencję, lokalizowanie punktów, w których rezygnują, proponowanie ulepszeń i testowanie, czy zmiany te zwiększają liczbę ukończeń.
Menedżerowie produktu są często dobrze przygotowani do prowadzenia tej pracy, ponieważ potrafią połączyć projektowanie, inżynierię i dane. Zadanie nie polega wyłącznie na tym, by ekrany były atrakcyjne lub by usuwać pola. Chodzi o zrozumienie pożądanego rezultatu i koordynację wokół niego wielu dyscyplin.
Przydatny program konwersji zazwyczaj obejmuje:
Zdefiniowanie działania, które stanowi znaczący postęp.
Mierzenie każdego etapu prowadzącego do tego działania.
Identyfikowanie dezorientacji, opóźnień lub niepotrzebnego wysiłku.
Testowanie zmian zamiast polegania na intuicji.
Sprawdzanie, czy wyższa konwersja prowadzi również do pozyskania wartościowych użytkowników.
Ten ostatni krok zapobiega optymalizowaniu przez zespoły powierzchownej metryki kosztem osłabienia dalszej retencji lub jakości.
Nie każde utrudnienie przy rejestracji jest złe
Najczęstsza rada mówi, by rejestrację maksymalnie przyspieszyć. Shmukler zgadza się, że ograniczanie wysiłku często ma sens, ale odrzuca pogląd, że każdy dodatkowy krok jest szkodliwy.
Utrudnienia mogą kwalifikować użytkowników, budować zaufanie i zachęcać do zaangażowania. Wymaganie profesjonalnej tożsamości może zniechęcać spam. Zadawanie szczegółowych pytań może dać usługodawcy wystarczająco dużo informacji, by zapewnić lepszy rezultat. W sytuacjach o wysokiej intencji dłuższy formularz może nawet zwiększyć psychologiczne zaangażowanie użytkownika w ukończenie procesu.
Ten kompromis staje się szczególnie ważny wraz ze skalą. Nadmiernie luźna rejestracja może generować zduplikowane lub oszukańcze konta, które później wymagają kosztownego porządkowania. Shmukler wspomina, że LinkedIn tworzył około miliona zduplikowanych kont tygodniowo, co skłoniło firmę do przeznaczenia zasobów na ich wykrywanie i łączenie.
Właściwy proces rejestracji nie musi więc być najkrótszy. Powinien usuwać bezcelowy wysiłek, jednocześnie zachowując informacje i zabezpieczenia potrzebne do udanej relacji.
Wzrost różni się między firmami i rynkami
Rozmowa pokazuje również, jak problemy ze wzrostem różnią się w zależności od modelu biznesowego. W Instacart koncentracja geograficzna sprawiała, że marketing szeptany był szczególnie skuteczny. Sukces w jednym mieście mógł wspierać ekspansję na pobliskie obszary, gdzie świadomość marki i zdolności operacyjne łatwiej było rozszerzyć niż na odległy rynek.
Lokalne marketplace’y stoją jednak przed wyzwaniem koordynacyjnym: popyt musi być dopasowany do wystarczającej zdolności realizacji dostaw. Wejście do nowego regionu bez odpowiedniej liczby kupujących może pogorszyć doświadczenie klientów, podczas gdy rekrutacja zbyt wielu osób przed pojawieniem się popytu tworzy nieefektywność. Wzrost geograficzny zależy więc od gotowości operacyjnej w takim samym stopniu jak od marketingu.
W Wealthfront Shmukler zauważył, że klienci angażujący większe kwoty mogą silniej wiązać się z produktem. Podważa to założenie, że jak najmniejsze początkowe zobowiązanie zawsze maksymalizuje wzrost.
Sieć LinkedIn tworzyła inną dynamikę. Zaproszenia mogły mieć różną wagę zależnie od pozycji zawodowej lub reputacji nadawcy. Efekty sieciowe platformy pomagały także rozpowszechniać treści, takie jak oferty pracy. Włączenie członków zespołu rekrutacyjnego do rozmowy mogło aktywować kilka nakładających się sieci zawodowych i zwiększać zasięg ogłoszenia.
W tych przykładach nie ma uniwersalnego triku. Skuteczne taktyki wynikają ze szczególnej wartości produktu, struktury społecznej i ograniczeń operacyjnych.
Wiarygodne dane są częścią systemu wzrostu
Praca Shmuklera w Anomalo rozszerza rozmowę z pozyskiwania klientów na infrastrukturę wykorzystywaną do jego rozumienia. Współczesne firmy polegają na danych, aby oceniać marketing, prowadzić eksperymenty, analizować zachowania, zasilać rekomendacje i monitorować produkty. Gdy dane są nieobecne, opóźnione, nieprawidłowo sformatowane lub nieoczekiwanie zmienione, zespoły mogą podejmować pewne decyzje na podstawie fałszywego obrazu sytuacji.
Anomalo zostało zaprojektowane do wykrywania nietypowych warunków w chmurowych hurtowniach danych, zanim spowodują większe zakłócenia. Platforma jest skierowana szczególnie do organizacji z rozbudowanymi zespołami danych i złożonymi potokami, gdzie ręczne sprawdzanie każdej tabeli lub źródła jest niepraktyczne.
Ta misja odzwierciedla szerszą zasadę wzrostu: pomiar jest użyteczny tylko wtedy, gdy informacje, na których się opiera, są godne zaufania. Panel konwersji nie może kierować zespołem, jeśli śledzenie przestało działać. Eksperyment nie może rozstrzygnąć dyskusji, jeśli brakuje zdarzeń jednej z grup. Systemy uczenia maszynowego nie mogą działać konsekwentnie, gdy dane wejściowe zmieniają się bez ostrzeżenia.
Shmukler dostrzega także rosnący potencjał AI, w tym modeli językowych, które mogą podsumowywać i osadzać w kontekście wykryte problemy. Automatyzacja nie eliminuje jednak potrzeby zapewniania jakości danych. Mocniejsze systemy analityczne sprawiają, że wiarygodne dane wejściowe są jeszcze ważniejsze.
Zrównoważony wzrost wzmacnia rzeczywistą wartość
Najbardziej użyteczny wniosek z rozmowy jest taki, że wzrost należy traktować jako system, a nie zbiór trików. Dopasowanie produktu do rynku tworzy początkowe przyciąganie. Marketing szeptany pokazuje, że klientom zależy. Mechanizmy poleceń rozszerzają ten entuzjazm, a praca nad konwersją pomaga większej liczbie wykwalifikowanych użytkowników dotrzeć do wartości. Przemyślane utrudnienia chronią jakość, a niezawodne dane pozwalają firmie uczyć się dokładnie.
Założyciele nadal mogą eksperymentować z zachętami, funkcjami wirusowymi, ekspansją geograficzną i ulepszeniami lejka. Dyscyplina polega na łączeniu każdej taktyki z wartością dla klienta oraz testowaniu jej konsekwencji ekonomicznych.
Prawdziwy silnik wzrostu nie tylko generuje więcej rejestracji. Wprowadza właściwe osoby do doświadczenia, z którego chcą nadal korzystać — i daje im wiarygodny powód, by przyprowadzać ze sobą innych.
