Zidentyfikuj swojego klienta „bullseye” w jeden dzień z Michaelem Margolisem
- Aisha Washington
- 1 godzinę temu
- 6 minut(y) czytania
Startupy często szeroko opisują swój rynek: małe firmy, świadczeniodawcy opieki zdrowotnej, pracujący rodzice albo wszyscy, którzy chcą oszczędzać czas. Michael Margolis, Partner ds. badań UX w GV, twierdzi, że te kategorie rzadko są wystarczająco precyzyjne, by kierować wczesnymi decyzjami produktowymi. Zespoły uczą się szybciej, gdy identyfikują wąską grupę, która najintensywniej odczuwa problem i jako pierwsza zaadaptuje rozwiązanie.
W rozmowie w Lenny’s Podcast Margolis przedstawia sprint klienta „bullseye”: skoncentrowany proces badawczy oparty na pięciu starannie dobranych klientach, trzech lekkich prototypach i jednym dniu wywiadów. Metoda ma pomóc założycielom i zespołom produktowym testować założenia przed zaangażowaniem znacznej ilości czasu, pieniędzy lub pracy inżynieryjnej.
Dlaczego klient „bullseye” jest węższy niż ICP
Profil idealnego klienta, czyli ICP, może wskazywać obiecującą branżę, wielkość firmy, stanowisko lub grupę demograficzną. Klient „bullseye” idzie o krok dalej. Margolis definiuje go jako bardzo konkretny podzbiór szerszego rynku, który ma wyjątkowo silny powód, by wcześnie zaadaptować produkt.
To rozróżnienie ma znaczenie, ponieważ szerokie definicje klientów wprowadzają zbyt wiele zmiennych. Jeśli pięciu uczestników wywiadów ma różne problemy, poziomy pilności, uprawnienia zakupowe i wcześniejsze doświadczenia, ich reakcje mogą być niemożliwe do zinterpretowania. Entuzjazm jednej osoby i obojętność drugiej mogą odzwierciedlać różnice między uczestnikami, a nie mocne lub słabe strony produktu.
Definicja klienta „bullseye” zmniejsza tę niejednoznaczność. Daje zespołowi wspólną odpowiedź na kilka praktycznych pytań: Czyj ból powinien kształtować roadmapę? Który feedback zasługuje na priorytet? Od czego powinny zacząć się działania rekrutacyjne i sprzedażowe? Co produkt musi robić wyjątkowo dobrze?
Margolis wskazuje firmy takie jak Amazon i Facebook jako przykłady biznesów, które zaczęły od ograniczonych grup odbiorców, zanim się rozwinęły. Wniosek nie jest taki, że firma musi pozostać ograniczona do swojego pierwszego segmentu. Skupienie może raczej zapewnić początkową trakcję i jasność potrzebne do szerszego wzrostu.
Sprint „Pięć i trzy w jeden dzień”
Margolis podsumowuje sprint zwięzłą formułą: pięciu klientów, trzy prototypy, jeden dzień.
Pięciu uczestników powinno ściśle odpowiadać aktualnej hipotezie zespołu dotyczącej klienta „bullseye”. Każdy wywiad trwa zwykle około godziny, a sesje są, gdy to praktyczne, grupowane w jednym dniu. Dwudniowy harmonogram może się sprawdzić, gdy strefy czasowe lub dostępność sprawiają, że jeden dzień jest nierealistyczny, jednak utrzymanie sesji blisko siebie pomaga zespołowi rozpoznawać powtarzające się tematy.
Pięć wywiadów może wydawać się niewystarczające zespołom przyzwyczajonym do dużych ankiet. Margolis opisuje jednak badania jakościowe, a nie próbę oszacowania preferencji całej populacji. Celem jest dogłębne zbadanie historii, motywacji, zachowań i reakcji. Przy ściśle zdefiniowanej grupie uczestników powtarzające się wzorce mogą zacząć pojawiać się szybko.
Trzy prototypy są celowo proste. Mogą to być szkice, makiety, strony docelowe lub inne niskokosztowe reprezentacje odrębnych rozwiązań. Ich celem nie jest prezentowanie jakości produkcyjnej. Każdy powinien wyrażać znacząco inną propozycję wartości, przepływ pracy lub kierunek produktowy.
Porównywanie alternatyw zmienia jakość rozmowy. Gdy uczestnikom pokazuje się tylko jedną koncepcję, mogą wyrazić powierzchowną aprobatę lub zasugerować drobne ulepszenia. Wiele opcji daje im punkty odniesienia. Mogą wyjaśnić, dlaczego jedna obietnica wydaje się bardziej istotna, który kompromis preferują i czego żadna z koncepcji nie trafia właściwie.
Porównanie chroni również zespół produktowy przed nadmiernym przywiązaniem do jednego pomysłu. Zamiast traktować preferowany projekt jako domyślną odpowiedź, zespół może z większą neutralnością analizować kilka hipotez.
Kiedy sprint jest najbardziej wartościowy
Margolis zaleca przeprowadzenie tego procesu przed podjęciem istotnego zobowiązania, szczególnie gdy niepewność dotycząca klienta mogłaby sprawić, że inwestycję trudno byłoby odwrócić. Może być przydatny przed zbudowaniem nowego produktu, wejściem na kolejny rynek geograficzny lub dostosowaniem oferty dla przedsiębiorstw do odbiorców korzystających z samoobsługi.
Sprint może również diagnozować rozczarowującą trakcję po premierze. Słaba sprzedaż, umiarkowane zaangażowanie lub konsekwentnie uprzejmy feedback mogą wskazywać, że zespół mówi do niewłaściwych klientów, rozwiązuje problem o niskim priorytecie albo przedstawia wartość w nieprzekonujący sposób.
Nie musi to być jednorazowe ćwiczenie. Firma może powtarzać sprint w miarę zmian produktu, rynku lub hipotezy dotyczącej klienta. Każda runda powinna dotyczyć istotnej niepewności, a nie służyć jako rutynowy teatr walidacji.
Krok 1: Uzgodnij, czego zespół musi się dowiedzieć
Margolis zaczyna od 45-minutowej rozmowy w gronie kluczowego zespołu. Celem jest ujawnienie najważniejszych pytań, zanim ktokolwiek napisze scenariusz wywiadu lub zrekrutuje uczestników.
Sugeruje, by zapytać, co nie daje założycielom lub liderom produktowym spać po nocach. Co musi być prawdą, aby pomysł odniósł sukces? Które założenia niosą ze sobą największe ryzyko? Jakie debaty ciągle powracają bez rozstrzygnięcia?
Te pytania przekształcają niejasny niepokój w cele badawcze. Zespół może potrzebować dowiedzieć się, czy klienci uznają problem za pilny, czy proponowany przepływ pracy pasuje do obecnych zachowań albo czy kupujący zaufałby nowemu dostawcy w kwestii poufnych informacji.
To spotkanie zapobiega również redefiniowaniu przez interesariuszy sukcesu po wysłuchaniu wywiadów. Gdy zespół z góry uzgadnia swoje niepewności, ma wyraźniejszą podstawę do interpretowania tego, co mówią uczestnicy.
Krok 2: Zdefiniuj klienta „bullseye”
Właściwy uczestnik zależy od pytania. Zespół badający onboarding powinien prawdopodobnie rozmawiać z niedawnymi klientami. Zespół oceniający funkcję dojrzałego produktu może potrzebować doświadczonych użytkowników. Firma badająca nowy rynek powinna rekrutować osoby reprezentujące proponowany segment wejścia, a nie swoją ugruntowaną grupę odbiorców.
Margolis opisuje proces definiowania jako ćwiczenie zespołowe, które może wiązać się ze znaczącą debatą. Ta niezgoda jest produktywna: ujawnia założenia, które w przeciwnym razie mogłyby pozostać ukryte.
Zaleca, by początkowa definicja była niemal niekomfortowo wąska. Cel powinien opisywać osobę, co do której zespół ma mocne powody sądzić, że rozpozna problem i doceni proponowane rozwiązanie. To hipoteza badawcza, a nie trwała granica wokół rynku firmy.
Przydatny profil może łączyć trzy rodzaje kryteriów:
Atrybuty włączenia: cechy lub okoliczności, które uczestnicy muszą posiadać.
Kryteria wykluczenia: warunki, które czynią kogoś nietypowym lub nieodpowiednim dla tej rundy.
Wyzwalacze: niedawne wydarzenia, które sprawiają, że potrzeba staje się pilniejsza i zwiększają gotowość do działania.
Wyzwalacze są szczególnie ważne. Zmiana na stanowisku kierowniczym może stworzyć popyt na nowe oprogramowanie biznesowe, podczas gdy małżeństwo lub pojawienie się dziecka może skłonić kogoś do ponownego rozważenia ubezpieczenia na życie. Podstawowa potrzeba mogła istnieć przez lata, lecz konkretne wydarzenie przekształca bierne zainteresowanie w działanie.
Jak zespół zajmujący się dostawą leków znalazł bardziej precyzyjny problem
Margolis ilustruje tę metodę na przykładzie firmy rozważającej usługę dostawy specjalistycznych leków na receptę. Zanim zainwestował w skomplikowaną logistykę, zespół musiał zrozumieć, jaki rodzaj dostawy klienci rzeczywiście cenią.
Początkowe pytania dotyczyły między innymi tego, czy lek musi dotrzeć natychmiast, czy klienci mogliby poczekać dzień lub dwa oraz jakie przedziały czasowe dostawy byłyby akceptowalne. Zespół brał pod uwagę doświadczenia uczestników z usługami dostawczymi, czas, przez jaki przyjmowali lek, oraz to, czy sami zarządzali swoimi receptami.
Stosował również kryteria wykluczające. Na przykład farmaceuci i pracownicy ochrony zdrowia mogą zbyt dobrze rozumieć system, by reprezentować typowego klienta. Osoby, których partnerzy zajmowali się ich lekami, również nie odzwierciedlałyby zamierzonego zachowania.
Następnie zespół porównał prototypy oferujące różne warianty dostawy, w tym szybką dostawę i zaplanowane przedziały czasowe. Badanie ujawniło, że szybkość nie zawsze była decydującą korzyścią. Dla niektórych klientów węższe i niezawodne okno dostawy miało większe znaczenie.
Ta preferencja była związana z konkretnymi okolicznościami. Niektóre leki wymagały chłodzenia i nie mogły bezpiecznie pozostawać na zewnątrz. Inni klienci obawiali się kradzieży lub mieszkali w miejscach, gdzie dostawa bez nadzoru była niepraktyczna. Warunki te określiły mniejszą grupę z bardziej pilnym problemem o większej wartości.
Firma ponownie rekrutowała uczestników wokół tych cech i znalazła większe zainteresowanie. Margolis opisuje autentyczne reakcje trafienia w sam środek tarczy jako wyraźnie pełne energii: uczestnicy wychodzą poza abstrakcyjne pochwały i zaczynają pytać, czy usługa jest dostępna lub jak mogą się zapisać.
Zrób z badań klientów sport zespołowy
Osoba prowadząca wywiad nie powinna być jedyną, która styka się z dowodami. Margolis opowiada się za wspólnym oglądaniem sesji, podczas którego szerszy zespół obserwuje rozmowy, sporządza ustrukturyzowane notatki i omawia je między wywiadami.
Facylitator może pomóc obserwatorom uchwycić najważniejsze wnioski w arkuszu kalkulacyjnym lub formularzu. Krótkie dyskusje po każdej sesji pozwalają zespołowi porównać interpretacje, gdy rozmowa jest jeszcze świeża w pamięci. Pod koniec dnia powtarzające się wzorce są widoczne dla wszystkich osób, które muszą na ich podstawie działać.
Ta wspólna ekspozycja zmniejsza potrzebę przygotowywania długiego raportu badawczego. Co ważniejsze, ogranicza zniekształcenia powstające wtedy, gdy jeden badacz kondensuje godziny rozmów z klientami dla współpracowników, którzy nie byli obecni. Inżynierowie, projektanci, założyciele i liderzy biznesowi słyszą te same historie i mogą zbudować wspólne rozumienie potrzeb klientów.
Proces powinien nadal być zdyscyplinowany. Obserwatorzy muszą odróżniać bezpośrednie dowody od interpretacji, unikać traktowania zapadającego w pamięć komentarza jako uniwersalnej prawdy oraz szukać wzorców wśród uczestników, zamiast głosować na ulubiony prototyp.
Negatywny wynik może być najcenniejszym rezultatem
Sprint nie ma zapewniać gwarantowanej akceptacji. Margolis przytacza przypadek, w którym badania doprowadziły firmę do porzucenia złożonego produktu sprzętowo-programowego z elementem subskrypcyjnym. Wczesne odkrycie braku popytu zapobiegło znacznie kosztowniejszej porażce po zakończeniu rozwoju produktu.
Słaba reakcja może oznaczać, że proponowana wartość jest niewystarczająca, kryteria trafienia w sam środek tarczy są błędne albo wyobrażony klient występuje zbyt rzadko, by podtrzymać działalność. Zespół może zmienić swoje atrybuty, złagodzić niepotrzebny warunek, przetestować inną propozycję wartości lub zatrzymać projekt.
Kluczowym sygnałem nie jest ogólna pozytywność. Zespoły powinny szukać dowodów na to, że problem ma znaczenie, że koncepcja pasuje do okoliczności klienta oraz że dana osoba chce podjąć znaczący kolejny krok.
Szerszy argument Margolisa jest taki, że szybkość w rozwoju produktu nie wynika wyłącznie z szybszego budowania. Wynika również z rozwiązania właściwej niepewności przed rozpoczęciem budowania. Jeden skoncentrowany dzień nie odpowie na każde pytanie dotyczące rynku, ale może zastąpić wewnętrzne spekulacje bezpośrednimi dowodami — i ujawnić, czy zespół znalazł klienta, dla którego warto budować.
