S4E6 Grit & Growth | Masterclass: Twórcy zasad i łamacze zasad w kulturze biznesowej
- Aisha Washington
- 1 dzień temu
- 6 minut(y) czytania
Zasady mogą sprawić, że organizacja będzie niezawodna, skoordynowana i gotowa do skalowania. Mogą też tłumić eksperymentowanie. Swoboda może uwalniać kreatywność i inicjatywę, jednak jej nadmiar może pozbawić zespoły konsekwencji potrzebnej do skutecznej realizacji działań. W tym masterclassie Grit & Growth psycholożka międzykulturowa Michele Gelfand oferuje liderom jaśniejszy sposób rozumienia tego napięcia.
Gelfand ujmuje kulturę organizacyjną poprzez rozróżnienie między systemami „ścisłymi” a „luźnymi”. Zamiast przedstawiać którykolwiek z nich jako uniwersalnie lepszy, analizuje, jak każdy z nich reaguje na różne presje i wspiera odmienne zdolności biznesowe. Jej główna lekcja ma praktyczny charakter: skuteczni liderzy uczą się diagnozować swoje środowisko kulturowe i dostosowywać równowagę między odpowiedzialnością a wzmacnianiem sprawczości.
Kultura organizuje sposób działania ludzi
Gelfand definiuje kulturę jako normy i wartości koordynujące zachowania społeczne. Te oczekiwania mówią ludziom, jakie zachowanie jest akceptowalne, jak dużą różnorodność grupa będzie tolerować oraz co dzieje się, gdy ktoś przekroczy granicę.
W ścisłej kulturze standardy zachowania są jasne, a naruszenia pociągają za sobą istotne konsekwencje. Luźna kultura ma mniej sztywne oczekiwania i dopuszcza szerszy zakres zachowań. To rozróżnienie może opisywać narody, społeczności, branże, organizacje, a nawet zespoły wewnątrz tej samej firmy.
Ramy te są szczególnie użyteczne, ponieważ kultura często pozostaje niewidoczna, dopóki nie zderzą się niezgodne założenia. Pracownicy mogą nie zgadzać się co do tego, czy procedura jest konieczna, czy termin można negocjować albo czy kwestionowanie decyzji menedżera jest konstruktywne. Pod bezpośrednim sporem może kryć się głębsza różnica dotycząca tego, ile porządku lub swobody decyzyjnej potrzebuje grupa.
Dla liderów biznesu różnice te nie są wyłącznie interpersonalne. Gelfand zauważa, że niezgodność kulturowa może wpływać na wyniki finansowe, w tym na efektywność fuzji i przejęć. Strategiczne połączenie, które na papierze wygląda przekonująco, może osłabnąć, gdy organizacje mają przeciwstawne oczekiwania dotyczące autorytetu, ryzyka, podejmowania decyzji i egzekwowania zasad.
Ścisłe i luźne kultury oferują różne korzyści
Luźne kultury zwykle tworzą przestrzeń do eksploracji. Gdy ludzie mogą kwestionować konwencje, testować nietypowe pomysły i odchodzić od ustalonych rutyn, bardziej prawdopodobna staje się oryginalność. To sprawia, że luźność jest cenna w pracy zależnej od odkrywania, przedsiębiorczości lub kreatywnego rozwiązywania problemów.
Ta sama swoboda może stać się obciążeniem podczas wdrażania. Jeśli każdy stosuje inny proces, firmie może być trudno powtarzać wyniki, utrzymywać jakość lub koordynować pracę na dużą skalę.
Ścisłe kultury często wykazują odwrotny wzorzec. Wspólne procedury i silniejsze egzekwowanie mogą poprawiać niezawodność, spójność i realizację działań. Te cechy mają znaczenie, gdy błędy są kosztowne lub gdy wiele osób musi wykonywać współzależne zadania. Jednak rygorystyczne systemy mogą też zniechęcać do sprzeciwu i ograniczać różnorodność pomysłów dostępnych dla organizacji.
Żaden z tych profili nie jest z natury dysfunkcyjny. Problemy pojawiają się, gdy kultura staje się bardziej skrajna, niż wymaga tego jej otoczenie lub strategia. Silnie kontrolowany zespół innowacyjny może przestać podejmować produktywne ryzyko, podczas gdy szybko rozwijający się startup może odkryć, że improwizacja nie wspiera już niezawodnego dostarczania rezultatów.
Dlatego Gelfand prosi liderów, aby analizowali kulturę w trzech powiązanych wymiarach: ludzi, praktyk organizacyjnych i przywództwa. Zatrudnianie osób kreatywnych będzie miało ograniczony efekt, jeśli procedury karzą za odstępstwa. Podobnie firma nie może oczekiwać konsekwentnej realizacji działań, jeśli liderzy celebrują autonomię, ale unikają definiowania obowiązków.
Elastyczna ścisłość równoważy kontrolę i swobodę
Celem nie jest mechaniczne znalezienie środka. Gelfand opowiada się za tym, co nazywa „elastyczną ścisłością”: utrzymywaniem stanowczych oczekiwań tam, gdzie liczą się koordynacja i odpowiedzialność, przy jednoczesnym zachowaniu swobody decyzyjnej tam, gdzie wartość tworzą adaptacja i kreatywność.
Ta równowaga zależy od kontekstu. Szpitale i organizacje wojskowe działają w środowiskach, w których błędy mogą mieć poważne konsekwencje, więc ściślejsza koordynacja jest zrozumiała. Startupy często potrzebują większej swobody, ponieważ poszukują możliwości i dopracowują niesprawdzone modele. Nawet w jednej firmie funkcja compliance i grupa projektująca produkty mogą wymagać różnych ustawień kulturowych.
Przydatne pytanie dla lidera nie brzmi po prostu: „Czy jesteśmy ścisłą czy luźną organizacją?”. Brzmi ono: „Gdzie potrzebujemy konsekwencji, a gdzie swoboda decyzyjna poprawiłaby wynik?”. Liderzy mogą następnie określić, które zasady chronią misję, a które przetrwały bez przekonującego celu.
Kilka sygnałów ostrzegawczych wskazuje, że może być potrzebna ponowna kalibracja:
Jeśli decyzje zapadają wolno, pracownicy ukrywają problemy lub eksperymentowanie zanikło, kultura może być nadmiernie ścisła.
Jeśli jakość jest nierówna, obowiązki pozostają niejasne lub nie można powtórzyć skutecznych praktyk, kultura może być zbyt luźna.
Jeśli różne zespoły nie potrafią ze sobą współpracować, organizacji może brakować porozumienia co do tego, które standardy są stałe, a które elastyczne.
Dostosowanie kultury w przewidywalny sposób wywołuje niepokój. Dodawanie struktury do luźnej organizacji może być odbierane jako atak na autonomię. Wprowadzanie elastyczności do ścisłego systemu może sprawiać wrażenie zagrożenia dla kontroli. Liderzy muszą wyjaśnić powód zmiany, zaangażować pracowników, których ona dotyczy, oraz odróżnić niezbędne zabezpieczenia od niepotrzebnych ograniczeń.
Microsoft pokazuje, jak struktura może umożliwiać skalowanie
Gelfand ilustruje przejście ku większej ścisłości doświadczeniem Boba Herbolda w Microsoft. We wcześniejszym okresie firmy jej rachunkowości finansowej brakowało wystarczającej standaryzacji. Ta niespójność mogła być możliwa do opanowania w mniejszej organizacji, lecz rozwój sprawił, że wspólny system stawał się coraz ważniejszy.
Herbold spotkał się z oporem, gdy próbował zaostrzyć ten proces. Jego odpowiedzią nie było poleganie wyłącznie na autorytecie. Podkreślał wkład pracowników i łączył standaryzację z wymiernymi korzyściami finansowymi. Przypadek ten pokazuje, że nowe zasady są łatwiejsze do zaakceptowania, gdy ludzie rozumieją problem, mogą wpływać na wdrożenie i widzą, co umożliwią skoordynowane działania.
To powtarzające się wyzwanie dla odnoszących sukcesy małych firm. Założyciele mogą początkowo zarządzać dzięki osobistej wiedzy, bezpośredniemu zaangażowaniu i nieformalnym ustaleniom. Wraz z rozwojem firmy nawyki te stają się wąskimi gardłami. Bez udokumentowanych systemów i zaufanego delegowania założyciel pozostaje odpowiedzialny za zbyt wiele decyzji.
Skalowanie wymaga zatem czegoś więcej niż dodatkowych klientów lub pracowników. Wymaga wystarczającej struktury, by inni ludzie mogli odtwarzać pracę organizacji bez stałego nadzoru. Celem nie jest biurokracja dla niej samej, lecz system, który przenosi zdolność działania poza osobę założyciela.
Zaufanie i delegowanie zależą od kontekstu kulturowego
Na zdolność do delegowania wpływa również otaczające społeczeństwo. Gelfand łączy bardziej ścisłe kultury ze środowiskami, które doświadczyły znacznego zagrożenia lub korupcji. W takich warunkach honor i reputacja mogą stać się kluczowymi formami społecznej waluty, podczas gdy zaufanie poza ustalonymi relacjami może być trudniejsze do rozszerzenia.
Te wzorce wpływają na rozwój firm. Lider, który nie może zakładać, że formalne instytucje lub nieznani partnerzy są godni zaufania, może woleć utrzymywać decyzje w zaufanym kręgu. Z zewnątrz może to wyglądać jak niechęć do profesjonalizacji. Jednak w tym środowisku zachowanie kontroli może odzwierciedlać zrozumiałą reakcję na ryzyko.
Ta obserwacja przestrzega przed traktowaniem praktyk zarządzania jako uniwersalnie przenośnych. Model delegowania, który działa w środowisku o wysokim poziomie zaufania, może gdzie indziej wymagać dodatkowych zabezpieczeń. Liderzy wchodzący na nowy rynek muszą zrozumieć, jak buduje się zaufanie, jakich porażek obawiają się ludzie oraz które instytucje wspierają — lub nie wspierają — współpracę.
Prowadzone przez Gelfand badania mają pogłębić to rozumienie poprzez ankiety, eksperymenty i wywiady dotyczące kulturowych podstaw zaufania. W czasie rozmowy jej zespół zbierał dane w ośmiu krajach afrykańskich, w tym w Nigerii, aby poszerzyć dostępne dowody dotyczące kultury i zachowań biznesowych.
Przedsiębiorczość nie wszędzie oznacza to samo
Kultury luźne na ogół przychylniej postrzegają przedsiębiorczość, ponieważ eksperymentowanie i odchodzenie od norm cieszą się w nich już większą akceptacją społeczną. Kultury zwarte mogą uznawać działalność przedsiębiorczą za wyjątkowo ryzykowną, zwłaszcza tam, gdzie niepowodzenie biznesowe prowadzi do trwałych strat ekonomicznych lub społecznego napiętnowania.
To pomaga wyjaśnić, dlaczego obraz nieugiętego łamacza zasad z Doliny Krzemowej nie przekłada się bezpośrednio na inne społeczeństwa. Model amerykański często celebruje radykalne pomysły, osobistą autonomię i przełomowe zmiany. Inne środowiska, w tym Singapur i Zjednoczone Emiraty Arabskie, mogą wspierać bardziej stopniowe formy innowacji, działające w ramach wyraźniejszych granic instytucjonalnych.
Przedsiębiorczości stopniowej nie należy mylić ze słabszą wersją amerykańskiego podejścia. Może ona stanowić kulturowo dostosowaną drogę do innowacji — wprowadzać zmiany przy jednoczesnym zachowaniu legitymizacji, stabilności i społecznej akceptacji.
Gelfand zwraca również uwagę na nierówności wewnątrz społeczeństw. Rady zachęcające przyszłych założycieli firm do ignorowania konwenansów i akceptowania porażki mogą być bardziej realistyczne dla osób posiadających oszczędności, wpływowe sieci kontaktów lub wsparcie rodziny. Pracownicy z mniej uprzywilejowanych środowisk mogą ponieść znacznie poważniejsze konsekwencje, jeśli ryzykowne przedsięwzięcie upadnie.
Dla liderów na rynkach wschodzących ta różnica zasługuje na szczególną uwagę. Kadra zarządzająca może wywodzić się ze środowisk z międzynarodowym wykształceniem lub zabezpieczonych ekonomicznie, podczas gdy jej pracownicy żyją w bardziej zwartych społecznościach i mają mniej zabezpieczeń na wypadek porażki. Polityka mająca zachęcać do odwagi nie będzie odbierana jako wzmacniająca, jeśli osoby proszone o podejmowanie ryzyka muszą ponosić konsekwencje, które kierownictwo może łatwo udźwignąć.
Lepsze przywództwo zaczyna się od diagnozy kulturowej
Masterclass ostatecznie zastępuje prosty spór między twórcami zasad a ich łamaczami bardziej użytecznym pytaniem: jakiego połączenia dyscypliny i swobody wymaga ta sytuacja?
Liderzy mogą zacząć od wskazania kilku priorytetów, które zasługują na silne zgranie działań. Dyskusja odwołuje się do decyzji Steve’a Jobsa, by zawęzić uwagę Apple do trzech rzeczy, które uznał za najważniejsze. Koncentracja może być formą produktywnej zwartości: ogranicza rozproszenie, dzięki czemu wysiłek może skupić się na pracy o największej wartości strategicznej.
Poza tymi kluczowymi priorytetami organizacje mogą być w stanie zapewnić zespołom większą swobodę decyzyjną. Jasne cele, uprawnienia decyzyjne i progi jakości mogą współistnieć z elastycznością w sposobie osiągania wyniku. Tworzy to kulturę, w której odpowiedzialność wyznacza kierunek, nie eliminując inicjatywy.
Właściwa równowaga również będzie się zmieniać. Eksploracja na wczesnym etapie może wymagać luźności; wzrost operacyjny może wymagać większej standaryzacji. Kryzys może uzasadniać tymczasowe kontrole, podczas gdy stabilny okres może pozwalać na szersze eksperymentowanie. Projektowanie kultury nie jest zatem jednorazową deklaracją, lecz stałą odpowiedzialnością liderów.
Ramy Gelfand dają menedżerom język potrzebny do tej pracy. Zwartość może zapewniać koordynację, niezawodność i skalę. Luźność może generować zdolność adaptacji, oryginalność i energię przedsiębiorczą. Organizacje osiągające wysokie wyniki uczą się świadomie wykorzystywać oba te podejścia — oraz rozpoznawać, kiedy wczorajsza siła stała się dzisiejszym ograniczeniem.
