Kontrintuicyjny sekret przywództwa | Jessica Kriegel | TED
- Aisha Washington
- 1 dzień temu
- 6 minut(y) czytania
Od liderów oczekuje się osiągania wyników w warunkach niepewności. Ta presja często skłania ich do zaostrzania nadzoru, dodawania procedur i zarządzania każdą zmienną, którą są w stanie dostrzec. Jednak im bardziej złożona staje się organizacja, tym mniej realna jest pełna kontrola — i tym bardziej jej dążenie może ograniczać elastyczność, której potrzebuje zespół.
W swoim wystąpieniu TED strategka kultury organizacyjnej Jessica Kriegel proponuje kontrintuicyjną odpowiedź: liderzy powinni nauczyć się poddawać. Nie ma na myśli porzucenia odpowiedzialności ani akceptowania słabych wyników. Chodzi jej o uznanie granic kontroli, świadome reagowanie na obecne warunki oraz tworzenie doświadczeń, które pozwalają ludziom wspólnie się adaptować.
Dlaczego instynkt kontrolowania może stać się obciążeniem
Próba sprawowania kontroli jest zrozumiałą reakcją na presję. Gdy przychody spadają, transformacja utknęła w miejscu lub zespół nie realizuje celów, liderzy naturalnie chcą interweniować. Mogą wprowadzać bardziej rygorystyczne raportowanie, narzucać bardziej szczegółowe przepływy pracy lub angażować się w decyzje, które wcześniej pozostawiali innym.
Takie działania mogą tymczasowo dawać poczucie porządku. Zagrożenie pojawia się, gdy liderzy mylą to poczucie z rzeczywistym wpływem.
Rynki się zmieniają, oczekiwania klientów ewoluują, pracownicy różnie interpretują decyzje, a nieprzewidziane wydarzenia zakłócają nawet starannie skonstruowane plany. Lider może wpływać na te warunki, lecz nie może dyktować wszystkich z nich. Udawanie, że jest inaczej, pochłania energię i może zniechęcać pracowników do samodzielnego osądu, gdy okoliczności się zmieniają.
Kriegel twierdzi, że nadmierna kontrola może zatem podważać zdolność adaptacji. Ludzie przyzwyczajają się do czekania na instrukcje, chronienia się przed winą lub przestrzegania procesu nawet wtedy, gdy przestaje on odpowiadać sytuacji. Organizacja może sprawiać wrażenie uporządkowanej, jednocześnie stopniowo tracąc zdolność reagowania.
Poddanie się to akceptacja, a nie abdykacja
Słowo „poddanie się” może brzmieć jak coś niezgodnego z przywództwem. Może sugerować porażkę, bierność lub odmowę wzięcia odpowiedzialności. Kriegel używa go w innym znaczeniu: poddanie się oznacza porzucenie fantazji, że można kontrolować każdy rezultat.
Zaczyna się to od jasnej oceny rzeczywistości. Co już się wydarzyło? Jakich ograniczeń nie można usunąć? Co nadal pozostaje w sferze wpływu? Akceptując pierwsze dwa, liderzy mogą skierować uwagę na trzecie.
To rozróżnienie czyni z poddania się aktywną dyscyplinę. Lider, który się poddaje, nadal wyznacza oczekiwania, podejmuje trudne decyzje i pozostaje odpowiedzialny za wyniki. Różnica polega na tym, że działanie opiera się na aktualnej rzeczywistości, a nie na próbie wymuszenia pewności tam, gdzie jej nie ma.
Kriegel łączy tę ideę z zasadą kontrolowania tego, co można kontrolować — nastawieniem powszechnie kojarzonym z działaniem w wojskowym środowisku wysokiej presji. Skuteczność nie wymaga panowania nad każdym zewnętrznym zdarzeniem. Wymaga opanowania własnego przygotowania, uwagi, wyborów i reakcji.
Kultury adaptacyjne są współtworzone
Kriegel przeciwstawia kultury zorientowane na kontrolę kulturom adaptacyjnym. Kultura kontroli w dużej mierze opiera się na zasadach, scentralizowanych decyzjach i próbach eliminowania zmienności. Kultura adaptacyjna lepiej potrafi dostrzegać zmianę, rewidować założenia i koordynować reakcję bez czekania, aż każda odpowiedź nadejdzie z góry.
Przywołuje badania wskazujące, że organizacje adaptacyjne mogą osiągać wyniki około trzykrotnie lepsze niż organizacje skupione na kontroli w okresie trzech lat, w tym znacznie wyższy wzrost przychodów. Szersza lekcja nie polega na tym, że struktura jest niepotrzebna. Chodzi o to, że sama struktura nie może zapewnić zdolności reagowania.
Kultura wyłania się z powtarzających się doświadczeń ludzi w organizacji: z tego, co liderzy nagradzają, na co pozwalają, jak komunikują niepewność i czy pracownikom powierza się istotne wybory. Z tego powodu lider nie może po prostu zaprojektować kultury i narzucić jej niczym polityki.
Rolą lidera jest uczestniczenie w tworzeniu warunków, z których rozwija się kultura. Obejmuje to modelowanie pożądanych zachowań, podejmowanie symbolicznych decyzji, które zmieniają oczekiwania, oraz zapraszanie pracowników do współtworzenia odpowiedzi organizacji.
Dlaczego nowe procesy rzadko tworzą trwałą zmianę
Organizacje często traktują problemy kulturowe jak problemy proceduralne. Jeśli współpraca jest słaba, dodają spotkania. Jeśli odpowiedzialność jest niejasna, wdrażają kolejny system śledzenia. Jeśli innowacje postępują wolno, ustanawiają formalny program innowacji.
Procesy mogą wspierać zmianę, ale Kriegel twierdzi, że nie powodują jej automatycznie. Ludzie nie zmieniają się po prostu dlatego, że nowy przepływ pracy pojawia się w ich skrzynce odbiorczej.
Zachowanie zwykle odzwierciedla przekonania. Pracownik, który uważa, że najwyżsi liderzy karzą za uczciwe błędy, pozostanie ostrożny, niezależnie od tego, jak często polityka zachęca do eksperymentowania. Zespół przekonany, że kierownictwo już podjęło każdą ważną decyzję, potraktuje zaproszenie do współtworzenia jako przedstawienie.
Aby zmienić zachowanie, liderzy muszą zająć się przekonaniami, które leżą u jego podstaw. Model Kriegel można rozumieć jako sekwencję:
Stwórz doświadczenie, które podważa istniejące założenie.
Pozwól, by to doświadczenie ukształtowało lub wzmocniło nowe przekonanie.
Spraw, by inne działanie wydawało się wiarygodne.
Pozwól, by powtarzane działania generowały nowe rezultaty.
Nakłada to większą odpowiedzialność na zachowanie liderów. Ogłoszenie zaufania jest łatwe; danie pracownikom ważnego wyboru czyni zaufanie namacalnym. Deklarowanie przejrzystości jest proste; otwarta komunikacja, gdy informacje są niepełne, dowodzi, czy przejrzystość jest prawdziwa.
Przejrzystość podczas kryzysu zatrudnienia
Kriegel ilustruje tę ideę historią nowo zatrudnionego lidera HR w firmie technologicznej. Wkrótce po objęciu stanowiska osoba ta otrzymała polecenie zmniejszenia zatrudnienia o 20 procent.
Konwencjonalne podejście polegałoby na poufnym zaplanowaniu zwolnień, sfinalizowaniu listy i ujawnieniu decyzji dopiero wtedy, gdy ustalono by każdy szczegół. Zamiast tego lider HR uznał, co można, a czego nie można kontrolować. Problem biznesowy był realny, lecz reakcji pracowników i ich przyszłych wyborów nie dało się zaplanować według scenariusza.
Firma zgromadziła pracowników i wyjaśniła, że konieczna jest znacząca redukcja, przyznając jednocześnie, że dokładny plan nie został jeszcze ustalony. Taka otwartość wprowadzała niepewność, ale traktowała też pracowników jak dorosłych zdolnych odpowiedzieć na prawdę.
To doświadczenie zmieniło sposób, w jaki ludzie interpretowali przywództwo firmy. Część pracowników dobrowolnie zaczęła szukać innych możliwości. Inni docenili szczerość i zdecydowali, że chcą pomóc firmie odzyskać stabilność. Według Kriegel dobrowolne odejścia były na tyle liczne, że firma osiągnęła odpowiednią wielkość zatrudnienia bez przeprowadzania planowanych zwolnień.
Co równie ważne, osoby, które pozostały, doświadczyły zaufania w trudnym momencie. To doświadczenie wsparło bardziej odporną relację z kierownictwem i lepiej przygotowało pracowników do adaptacji do zmieniających się warunków.
Lekcja nie polega na tym, że wczesne ujawnienie informacji zawsze wyeliminuje zwolnienia. Chodzi o to, że przejrzystość może poszerzać zakres możliwych reakcji. Rezygnując z kontroli nad tym, jak zareaguje każda osoba, lider stworzył przestrzeń, w której pracownicy mogli uczestniczyć w rozwiązywaniu problemu.
Jak jeden symboliczny gest zmienił zakład Ocean Spray
Drugi przykład dotyczy Tima, nowego menedżera przydzielonego do zakładu Ocean Spray w Kenosha w stanie Wisconsin. Zakład był podobno najsłabiej działającą placówką firmy, a relacje między pracownikami a kierownictwem obciążały nieufność i uraza.
Restrukturyzacja oparta na modelu nakazowo-kontrolnym mogłaby zacząć się od nowych celów, ściślejszego nadzoru i konsekwencji za niespełnianie standardów wydajności. Tim zamiast tego przyjrzał się przekonaniom podtrzymującym istniejącą kulturę. Jeśli pracownicy postrzegali kierownictwo jako uprzywilejowane, zdystansowane i niezainteresowane sprawiedliwością, kolejny program wydajnościowy niewiele zmieniłby w ich zachowaniu.
Zareagował widocznym gestem: za pomocą piły łańcuchowej usunął znaki rezerwujące miejsca parkingowe dla menedżerów. Pracownicy mogli teraz parkować, gdzie chcieli.
Usunięcie znaków parkingowych nie przeprojektowało bezpośrednio produkcji ani nie poprawiło procedur bezpieczeństwa. Jego siła wynikała z tego, co to doświadczenie komunikowało. Podważało ono przyjętą hierarchię i dostarczało fizycznego dowodu, że nowy menedżer zamierza inaczej budować relacje z pracownikami.
Kriegel podaje, że zakład osiągnął później znaczące poprawy, w tym 75-procentowe zmniejszenie liczby urazów, a ostatecznie stał się wiodącą placówką Ocean Spray. Ta przemiana z pewnością obejmowała więcej niż jeden dramatyczny gest, lecz ten gest pomógł ukształtować nowe przekonanie o przywództwie. To przekonanie umożliwiło inne formy współpracy i lepsze wyniki.
Jak przełożyć przywództwo oparte na poddaniu się na praktykę
Przywództwo oparte na poddaniu się nie wymaga w każdej sytuacji teatralnych gestów ani radykalnej otwartości. Jego praktyczna wartość polega na zmianie pytań, które zadaje lider.
W obliczu trudnego rezultatu zacznij od oddzielenia faktów od aspiracji. Określ, co już się wydarzyło, co znajduje się poza twoją władzą oraz które decyzje nadal należą do ciebie. Zapobiega to temu, by frustracja związana z niekontrolowanymi warunkami zniekształcała reakcję.
Następnie zbadaj przekonania kształtujące obecne zachowanie. Jeśli pracownicy opierają się zmianie, nie zakładaj, że potrzebują jedynie większej liczby instrukcji. Mogą wierzyć, że inicjatywa zniknie, że szczere wypowiadanie się jest niebezpieczne albo że liderzy są zwolnieni z poświęceń oczekiwanych od wszystkich pozostałych.
Potem zastanów się, jakie doświadczenie mogłoby wiarygodnie podważyć to przekonanie. Odpowiedź może obejmować wcześniejsze udostępnianie informacji, usunięcie przywileju statusowego, pozwolenie zespołowi na zaprojektowanie części rozwiązania lub publiczne przyznanie się do błędu przywódczego. To doświadczenie musi mieć wystarczającą wagę, by zostało zinterpretowane jako dowód, a nie jako przekaz.
Na koniec obserwuj, jak reaguje organizacja, i zachowaj gotowość do dostosowania się. Poddanie się zastępuje fantazję o perfekcyjnie kontrolowanym wdrożeniu cyklem działania, obserwacji i uczenia się.
Prawdziwe ryzyko — i szansa — związane z odpuszczeniem
Takie podejście może wydawać się niebezpieczne, ponieważ tradycyjne przywództwo często utożsamia autorytet z pewnością. Przyznanie, że odpowiedź jest niepełna, pozwolenie innym na wpływ na rozwiązanie lub usunięcie symbolu statusu może sprawiać wrażenie osłabienia pozycji lidera.
Argument Kriegel polega na tym, że większa słabość kryje się w chronieniu pozorów kontroli, gdy rzeczywistość uczyniła ją niemożliwą. Pracownicy zazwyczaj i tak doświadczają konsekwencji niepewności, niezależnie od tego, czy liderzy ją nazwą. Szczerość i uczestnictwo mogą przekształcić tę niepewność we wspólny problem; ukrywanie jej i sztywna kontrola mogą zamienić ją w nieufność.
Przywództwo oparte na poddaniu się nie jest więc przywództwem o mniejszych ambicjach. Jest przywództwem opartym na bardziej realistycznej teorii wpływu. Liderzy nie mogą wytworzyć każdej reakcji, lecz mogą kształtować doświadczenia, z których wyłaniają się przekonania i działania. Nie mogą nakazać zdolności adaptacji, lecz mogą budować środowisko, w którym adaptacja staje się naturalna.
Kontrintuicyjny sekret polega na tym, że odpuszczenie tego, czego nie można kontrolować, może zwiększyć wpływ lidera na to, co można.
