Problem ze współczesną kulturą przywództwa | Vaney Hariri | TEDxSioux Falls
- Aisha Washington
- 1 dzień temu
- 7 minut(y) czytania
Czy chcesz, aby ktoś inny przewodził — i czy sam dobrowolnie stałbyś się osobą, która idzie pierwsza? Vaney Hariri rozpoczyna swoje wystąpienie TEDxSiouxFalls od tych pozornie prostych pytań. Razem ujawniają one napięcie leżące u podstaw współczesnej kultury przywództwa: ludzie chcą kompetentnych liderów, ale warunki towarzyszące przywództwu coraz częściej sprawiają, że ta rola jest wyczerpująca, izolująca i nieatrakcyjna.
Odwołując się do lat rozmów z liderami, Hariri twierdzi, że problemów z przywództwem nie da się wyjaśnić wyłącznie charakterem dyrektorów, polityków czy menedżerów. Znaczenie ma także otaczająca ich społeczność. To, jak ludzie komunikują rozczarowanie, reagują na wrażliwość, nagradzają kompetencje techniczne i dzielą odpowiedzialność, wpływa na to, jacy liderzy się wyłaniają — oraz czy rozsądni ludzie w ogóle chcą przewodzić.
Przywództwo jest narzędziem, a nie tożsamością moralną
Hariri posługuje się historią z dzieciństwa o Kainie, Ablu i kamieniu, aby przedstawić ważne rozróżnienie. Kamienia można użyć do zbudowania czegoś albo do zranienia kogoś. Jego skutek zależy od intencji i działań osoby, która go trzyma.
Przywództwo działa w podobny sposób. Władza, instytucje i struktury organizacyjne są narzędziami. Nie prowadzą automatycznie ani do humanitarnych, ani szkodliwych rezultatów. Ich konsekwencje zależą od tego, kto z nich korzysta, jak dobrze ta osoba jest przygotowana oraz co promuje lub na co pozwala otaczająca kultura.
Hariri mówi na podstawie własnego doświadczenia jako współzałożyciel firmy zajmującej się przywództwem i kulturą organizacyjną. Jak twierdzi, przez około dekadę odbył tysiące rozmów jeden na jeden z setkami liderów — słuchając ich obaw, kwestionując ich założenia, oferując wsparcie i obserwując, co odpowiedzialność robi z ludźmi. To doświadczenie przekonało go, że narzędzia przywództwa są ciężkie. Wymagają osądu, szkolenia i wsparcia, a nie jedynie ambicji.
Dlaczego kompetentne przywództwo często staje się niewidoczne
Przywództwo nie ogranicza się do formalnych tytułów. Hariri prosi słuchaczy, aby pomyśleli o „stabilnej” osobie w rodzinie: tej, która organizuje spotkania, udziela rad, pożycza pieniądze, rozwiązuje konflikty lub zachowuje spokój podczas kryzysu.
Ta osoba już przewodzi, nawet bez roli menedżerskiej. Jednak im lepiej wykonuje tę pracę, tym łatwiej wszystkim innym ją przeoczyć. Niezawodność tworzy iluzję, że wszystko przychodzi bez wysiłku. Ponieważ spotkanie się odbywa, problem zostaje rozwiązany albo rodzina pozostaje ze sobą związana, inni mogą zakładać, że ciężar do uniesienia był niewielki.
Ten sam paradoks pojawia się w organizacjach. Lider, który zapobiega kryzysom, utrzymuje zespół w zgodzie lub bierze na siebie niepewność, może otrzymywać mniej uznania właśnie dlatego, że zakłócenie nigdy nie staje się widoczne. Sukces ukrywa pracę, która go umożliwiła.
Z czasem ta niewidoczność może zamienić odpowiedzialność w urazę. Ludzie nadal oczekują stabilności, nie dostrzegając planowania, regulowania emocji i trudnych decyzji niezbędnych do jej utrzymania.
Historia o kolacji i porażka użytecznej informacji zwrotnej
Aby wyjaśnić kolejną słabość kultury przywództwa, Hariri odwołuje się do zwyczajnego doświadczenia związanego z kolacją. W jego opowieści jego żonie nie smakuje posiłek, ale gdy kierownik restauracji pyta, jak było, odpowiada ona pozytywnie.
Ta wymiana wydaje się nieszkodliwa. Uprzejmość społeczna ułatwia tę chwilę wszystkim. Restauracja wychodzi jednak z nieprecyzyjną informacją. Jej pracownicy nie mogą się poprawić, ponieważ nigdy nie powiedziano im, co było nie tak.
Są tu dwie porażki. Po pierwsze, niezadowolenie pozostaje niejasne: osoba jedząca może wiedzieć, że danie jej nie smakuje, nie wskazując, czy jest zbyt słone, niewystarczająco słodkie, źle przygotowane, czy po prostu nie odpowiada jej preferencjom. Po drugie, nawet ograniczona informacja, którą posiada, nigdy nie trafia do kogoś, kto mógłby na jej podstawie działać.
Hariri łączy tę rozbieżność z szerszym konsumenckim nastawieniem. Klientów uczy się oczekiwania natychmiastowej satysfakcji i traktowania własnych preferencji jako rozstrzygających. Gdy są rozczarowani, mogą skarżyć się znajomym lub opublikować surową publiczną recenzję, unikając jednocześnie bezpośredniej, konkretnej rozmowy z ludźmi, którzy mogliby coś zmienić.
Organizacje odtwarzają ten schemat, gdy pracownicy omawiają niedociągnięcia menedżera ze wszystkimi poza samym menedżerem. Krytyka krąży, lecz nauka nie następuje. Mówca twierdzi, że ludzie często wstrzymują konstruktywną informację zwrotną przed właściwym odbiorcą, a zamiast tego kierują ją do odbiorców, którzy nie mają możliwości poprawienia sytuacji.
Gdy liderzy stają się produktami i tarczami
Hariri proponuje zwięzłą definicję przywództwa: lider idzie pierwszy. Oznacza to podejmowanie inicjatywy, akceptowanie niepewności i wystawienie się na ryzyko, którego inni jeszcze nie podjęli.
Kultura konsumpcyjna może zniekształcić tę relację. Zamiast postrzegać przywództwo jako wspólny, ludzki proces, ludzie zaczynają traktować lidera jak produkt. Jeśli produkt rozczarowuje, krytyka wydaje się nie mieć konsekwencji. Zakłada się, że lider, przyjmując tę rolę, zgodził się na nieograniczoną wrogość.
W tym modelu lider staje się tarczą. Inni oczekują, że ta osoba będzie pochłaniać frustrację, winę i publiczne osądy, jednocześnie nadal emanując spokojną pewnością siebie. Społeczność zachowuje rolę klienta: ocenia rezultaty, wyraża niezadowolenie i dystansuje się od trudnego procesu, który doprowadził do podjęcia decyzji.
Odpowiedzialność pozostaje oczywiście niezbędna. Argument Haririego nie polega na tym, że liderzy powinni uniknąć kontroli. Chodzi o to, że odczłowieczanie nie tworzy lepszej odpowiedzialności. Krytyka staje się wartościowa tylko wtedy, gdy jest konkretna, szczera, proporcjonalna i ukierunkowana na poprawę.
Wzrost liczby przypadkowych menedżerów
Wielu liderów obejmuje swoje role bez celowego przygotowania do nich. Hariri przytacza badanie Chartered Management Institute przeprowadzone wśród 4 500 pracowników, w którym 82 procent respondentów stwierdziło, że zostało menedżerami przypadkowo.
Znany schemat awansu pomaga to wyjaśnić. Pracownik świetnie radzi sobie z zadaniem technicznym, więc organizacja nagradza ten wynik, powierzając mu kierowanie innymi osobami wykonującymi to samo zadanie. Jednak wiedza techniczna i przywództwo wobec ludzi to różne kompetencje. Coaching, rozwiązywanie konfliktów, delegowanie, komunikacja i podejmowanie decyzji w warunkach niepewności wymagają własnego rozwoju.
Dobry inżynier nie staje się automatycznie skutecznym menedżerem inżynierii. Odnoszący sukcesy sprzedawca może nie wiedzieć, jak budować bezpieczeństwo psychologiczne ani jak przekazywać trudną informację zwrotną. Awansowanie kogoś bez przygotowania może więc krzywdzić zarówno nowego menedżera, jak i zespół.
Opis stanowiska może obiecywać strategię, wizję i komunikację. Rzeczywiście pełniona rola może wiązać się z dodatkowymi, niewypowiedzianymi wymaganiami:
Sprawiaj wrażenie pewnej osoby, nawet gdy sytuacja jest przerażająca.
Przyjmuj krytykę, nie ujawniając jej emocjonalnego kosztu.
Unikaj przyznawania się do zmęczenia, wątpliwości lub samotności.
Dodawaj otuchy, gdy jednocześnie obwiniają cię za niepopularne rezultaty.
Wspieraj wszystkich innych, nie oczekując porównywalnego wsparcia.
Takie oczekiwania nie tylko wymagają od liderów ciężkiej pracy. Wymagają od nich ukrywania części własnego człowieczeństwa.
Jak izolacja szkodzi osądowi
Zwrot „samotnie na szczycie” często pada tak, jakby izolacja była nieuniknionym podatkiem od przywileju. Hariri opisuje ją natomiast jako samonapędzające się zagrożenie organizacyjne.
Lider staje się odizolowany i coraz bardziej niespokojny. Ponieważ wszyscy oczekują odpowiedzi, lider ukrywa niepewność. Przy mniejszej liczbie szczerych rozmów i słabszym wsparciu emocjonalnym pogarsza się jakość decyzji. Złe decyzje przyciągają więcej krytyki, co zachęca do dalszego wycofania. Każdy etap wzmacnia następny.
Hariri podkreśla powagę tego cyklu kilkoma danymi przedstawionymi w wystąpieniu. Mówi, że 55 procent prezesów zgłosiło doświadczenie kryzysu zdrowia psychicznego w 2024 roku, co stanowi gwałtowny wzrost rok do roku. Wskazuje też na ponad 2200 liderów opuszczających swoje stanowiska, przy czym cytuje samotność jako istotny czynnik zarówno odejść, jak i obniżonej skuteczności.
Wystąpienie porównuje również zdrowotne konsekwencje utrzymującej się samotności do palenia 15 papierosów dziennie. Niezależnie od pozycji danej osoby przewlekła izolacja nie jest jedynie nieprzyjemnym uczuciem. Może wpływać na zdrowie fizyczne, stabilność emocjonalną, relacje oraz zdolność podejmowania decyzji o istotnych konsekwencjach.
Decyzje te rzadko dotyczą wyłącznie lidera. Oddziałują na pracowników, klientów, rodziny i społeczności. System, który izoluje osoby podejmujące decyzje, a następnie karze je za przewidywalne skutki tej izolacji, podkopuje rezultaty, których rzekomo wymaga.
Dlaczego kompetentne osoby mogą odmówić przywództwa
W takich warunkach niechęć jest racjonalna. Hariri przytacza ustalenia, według których 42 procent pracowników odrzuciłoby awans, a 72 procent przedstawicieli pokolenia Z wolałoby pozostać indywidualnymi współpracownikami, zamiast wejść w role przywódcze.
Tworzy to niebezpieczną lukę. Gdy osoby rozważne, nastawione na współpracę lub świadome siebie uznają, że przywództwo nie jest warte osobistej ceny, stanowiska nie znikają. Mogą zostać obsadzone przez kandydatów nieprzygotowanych — albo przez tych, których pociągają przede wszystkim status, kontrola i widoczność.
Kultura wroga wobec liderów może więc promować właśnie te cechy przywódcze, które później potępia. Jeśli dana rola wymaga tolerowania izolacji, ukrywania wrażliwości i znoszenia bezkrytycznych ataków, osoby ceniące otwartość i wzajemne wsparcie mogą wybrać inną drogę.
Rezultatem nie jest jedynie problem z pulą talentów. To kulturowa pętla sprzężenia zwrotnego: niezdrowe oczekiwania zniechęcają zdrowych kandydatów, słabsze przywództwo pogłębia publiczną nieufność, a rosnąca nieufność czyni środowisko jeszcze bardziej surowym.
Kultura przywództwa powstaje w codziennych relacjach
Łatwo jest umiejscowić porażki przywództwa wyłącznie w centralach korporacji lub rządzie krajowym. Hariri kieruje uwagę na zwyczajne życie. Zauważa, że małe przedsiębiorstwa stanowią przytłaczającą większość firm, a przywództwo jest codziennie sprawowane przez właścicieli, przełożonych, organizatorów, rodziców, wolontariuszy i członków społeczności.
Większość ludzi styka się z przywództwem częściej za pośrednictwem miejsca pracy, usługodawcy, szkoły, lokalnej organizacji lub rodziny niż poprzez słynnego prezesa czy głowę państwa. Te rutynowe interakcje kształtują to, jak odczuwamy przywództwo i jakie zachowania są wzmacniane.
Oznacza to, że każdy uczestniczy w kulturze przywództwa. Uczestniczymy, gdy udzielamy informacji zwrotnej — albo jej unikamy. Uczestniczymy, gdy traktujemy menedżera jako współpracownika, partnera, członka zespołu lub jedynie jako produkt, który ma nas zadowolić. Uczestniczymy, gdy nagradzamy liderów za przyznawanie się do niepewności albo karzemy ich za to, że nie potrafią udawać niewrażliwości.
Liderzy nie są odrębnym gatunkiem. Społeczności ich kształcą, wybierają, zachęcają i ograniczają. Środowisko wpływa na to, czy ludzie uczą się podejmować rozsądne decyzje przy odpowiednim wsparciu, czy jedynie uczą się bronić samych siebie.
Lepsze rezultaty wymagają uwagi poświęconej procesowi
Hariri ostrzega przed skupianiem się wyłącznie na uzyskaniu „właściwego” rezultatu. Taki język może ukrywać skomplikowany proces stojący za wynikiem, podobnie jak ktoś może cieszyć się przygotowanym posiłkiem, nie chcąc wiedzieć, jak został wytworzony.
Charakteryzuje skuteczne przywództwo jako umieszczenie właściwej osoby, we właściwym momencie, we właściwym działaniu, aby uzyskać właściwy rezultat. Każda część tego sformułowania wymaga osądu, a znaczenie słowa „właściwy” będzie różne dla poszczególnych interesariuszy.
Zdrowsza kultura przywództwa potrzebuje zatem czegoś więcej niż lepszych jednostek. Potrzebuje społeczności gotowych uczestniczyć w procesie. W praktyce oznacza to oferowanie bezpośredniej i możliwej do zastosowania informacji zwrotnej, rozwijanie menedżerów przed awansem i po nim, tworzenie relacji, w których liderzy mogą wyrażać niepewność, oraz odróżnianie rygorystycznej odpowiedzialności od osobistego poniżania.
Ostatnie wyzwanie powraca do pytań otwierających wystąpienie Haririego. Czy chcemy przewodzić? Czy chcemy być prowadzeni? A może przede wszystkim: czy jesteśmy gotowi tworzyć środowisko, w którym dobre przywództwo pozostaje możliwe?
Liderzy muszą zacząć pierwsi, ale rozpoczęcie jako pierwszy nie oznacza działania w pojedynkę.
