Martin Gontovnikas (Gonto): Os Maiores Erros que Startups Cometem ao Escalar para Empresas
- Aisha Washington
- há 1 dia
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Passar da adoção self-service para vendas empresariais raramente é uma simples mudança de segmento de clientes. Isso afeta o design do produto, o onboarding, os preços, o marketing, as vendas, a conformidade e até a maneira como uma empresa decide quais promessas pode fazer com segurança. Neste episódio do 20VC, o apresentador Harry Stebbings conversa com Martin Gontovnikas — amplamente conhecido como Gonto — sobre os erros que surgem durante essa transição.
Com base em seus sete anos na Auth0 e em sua experiência aplicando ideias de engenharia ao crescimento, Gonto argumenta que uma expansão bem-sucedida exige mais do que adicionar um plano empresarial. As startups precisam preservar a experiência que atraiu seus usuários originais, ao mesmo tempo em que desenvolvem as capacidades, a confiança na compra e a disciplina organizacional esperadas por clientes maiores.
O Crescimento Começa com Psicologia, Não com um Dashboard
Gonto entrou no campo do crescimento de forma inesperada, após ser promovido para liderar o negócio self-service da Auth0. Sem uma formação convencional em marketing, ele abordou o trabalho como um engenheiro: definir um problema, formular uma hipótese, testar uma intervenção e estudar o resultado.
Essa base analítica foi importante, mas não tornou o crescimento algo puramente quantitativo. Gonto enfatiza que branding, psicologia do cliente e primeiras impressões continuam cruciais, mesmo quando o público é composto por desenvolvedores. Os dados podem revelar onde o comportamento muda, mas não conseguem explicar automaticamente por que as pessoas agem dessa forma nem produzir a ideia criativa que muda a trajetória.
Sua definição de crescimento, portanto, se aproxima mais da aplicação do método científico a um KPI de negócio. As equipes começam com um resultado relevante, reúnem evidências qualitativas e quantitativas, propõem uma experiência que possa melhorá-lo e testam essa proposta. Os melhores insights geralmente vêm de conversar diretamente com usuários antes de analisar mais um dashboard.
Essa distinção também explica por que os testes A/B convencionais têm limites em produtos business-to-business. Serviços voltados ao consumidor podem ter tráfego suficiente para identificar rapidamente pequenas diferenças estatísticas. Uma startup B2B geralmente tem menos usuários, ciclos de avaliação mais longos e contas mais diversas. Os experimentos ainda podem confirmar que uma mudança não prejudicou o desempenho, mas ganhos substanciais podem exigir uma aposta maior em produto ou posicionamento.
Transforme a Assunção de Riscos em uma Prática Gerenciada
O crescimento exponencial, na visão de Gonto, não surge de uma sequência perfeitamente ordenada de decisões seguras. Resultados significativos geralmente envolvem incerteza, problemas operacionais e experimentos que podem falhar. Coragem não é ausência de medo; é a disposição de seguir em frente depois de reconhecer o risco.
Líderes podem tornar esse comportamento prático ao dar às equipes espaço explícito para experimentar. Isso significa alocar tempo e pessoas — não apenas um orçamento de caixa discricionário — e aceitar o custo de oportunidade. Uma grande reformulação do onboarding, por exemplo, pode impedir que os mesmos engenheiros e designers lancem outras funcionalidades solicitadas.
Gonto sugere tratar as iniciativas como um portfólio de apostas de diferentes tamanhos. Pequenos experimentos podem ajustar uma mensagem ou um elemento da interface. Apostas médias podem substituir uma página ou alterar parte da jornada de ativação. Grandes apostas podem reconstruir o onboarding ou introduzir uma nova dinâmica de produto. As equipes podem continuar executando testes menores enquanto aguardam que uma iniciativa mais ambiciosa produza resultados mensuráveis.
O fracasso deve levar a uma análise pós-morte, e não a punição. Uma revisão útil registra a hipótese original, o que aconteceu, o que entrevistas ou evidências comportamentais revelaram e quais premissas se mostraram erradas. Essas descobertas precisam permanecer acessíveis para que outra equipe não repita inconscientemente o mesmo experimento.
Os limites de tempo são igualmente importantes. Um experimento sem data de decisão pode silenciosamente se tornar um projeto permanente. Definir antecipadamente o período de avaliação obriga a equipe a decidir se deve ampliar, modificar ou interromper o trabalho.
Fundadores Precisam Encontrar o Product-Market Fit Inicial
Gonto alerta contra contratar uma liderança de crescimento para resolver um problema ainda não solucionado de product-market fit. Antes que um sistema de crescimento repetível possa amplificar a demanda, os fundadores precisam determinar quem precisa urgentemente do produto e por quê.
Ele recomenda começar com um pequeno grupo de parceiros de design — aproximadamente seis a oito clientes — que possam expor capacidades ausentes, fluxos de trabalho confusos e diferenças entre as premissas do fundador e o uso real. Profissionais de crescimento se tornam mais eficazes quando há informações comportamentais e de clientes confiáveis o suficiente para orientar seu trabalho.
No entanto, uma mentalidade de crescimento pode existir antes de haver uma equipe formal. Fundadores podem acompanhar ativação e retenção, entrevistar usuários, manter dashboards de crescimento e combinar funcionários com mentalidade analítica com colegas que entendem profundamente o público-alvo. Quando a empresa finalmente contrata especialistas, eles herdam um sistema de aprendizado em vez de uma instrução vaga para “fazer os números subirem”.
O Crescimento Liderado pelo Produto Depende da Primeira Experiência
Para uma empresa liderada pelo produto, o onboarding não é um tutorial decorativo. É o momento em que um usuário decide se o produto parece relevante, compreensível e digno de voltar a usar.
Um erro evitável é colocar um novo usuário diante de um dashboard vazio e esperar que a imaginação faça o resto. Dados de exemplo, modelos e pontos de partida guiados podem revelar valor antes que o cliente conclua uma configuração complexa. Funções avançadas devem aparecer gradualmente, depois que os usuários compreenderem o fluxo de trabalho central.
Gonto também rejeita uma jornada de produto universal. Um desenvolvedor júnior pode apreciar um passo a passo detalhado com cliques, enquanto um profissional sênior pode preferir uma explicação curta e acesso imediato ao produto. O onboarding pode se adaptar à função, à experiência, ao perfil da empresa ou ao caso de uso declarado.
Isso é especialmente importante para produtos horizontais que atendem a muitas funções. Uma biblioteca de modelos faz mais do que acelerar a configuração: o modelo escolhido por um usuário fornece informações sobre sua intenção. Combinado ao comportamento anterior, esse sinal pode moldar recomendações posteriores e revelar quais capacidades provavelmente importarão.
Retenção, nesse modelo, significa experimentar repetidamente o valor central do produto. Uma funcionalidade pode parecer sofisticada, mas prejudicar a retenção se introduzir complexidade antes que o usuário precise dela. Gonto também prefere deixar que potenciais clientes experimentem funcionalidades valiosas antes de impor um paywall rígido. Quando os usuários entendem o que uma capacidade faz por eles, uma solicitação de upgrade — ou a posterior remoção do acesso premium — tem muito mais contexto.
Combine Adoção de Baixo para Cima com Vendas de Cima para Baixo
A expansão empresarial funciona melhor quando a adoção liderada pelo produto e as vendas reforçam uma à outra. O uso de baixo para cima pode criar defensores internos, enquanto a venda de cima para baixo aborda compras, segurança, conformidade, orçamentos e implantação em toda a empresa.
O desafio é reconhecer quando um usuário self-service está pronto para uma conversa com vendas. Gonto aponta evidências comportamentais de fricção: uma pessoa explora repetidamente uma área restrita, atinge um limite ou parece incapaz de concluir uma ação pretendida. Esses momentos podem indicar demanda real com mais precisão do que uma pontuação genérica de lead.
As startups também devem ajudar defensores internos a vender. Um desenvolvedor que adora o produto ainda precisa de linguagem, evidências e materiais de apresentação para convencer um gestor. Recursos de demonstração, playbooks de casos de uso e orientações de arquitetura podem elevar a credibilidade desse defensor. Durante conversas formais de vendas, envolver especialistas como arquitetos empresariais pode tornar as discussões mais relevantes para o ambiente do comprador.
A mensagem para empresas precisa considerar o risco organizacional. Segurança, privacidade, conformidade e reconhecimento por analistas podem parecer itens de checklist, mas os compradores frequentemente os usam para defender internamente uma decisão. A startup precisa lidar com essas preocupações sem permitir que exigências de compras eliminem a usabilidade original do produto.
O Crescimento Empresarial Exige Expansão Ativa
Crescimento liderado pelo produto não significa esperar indefinidamente que a adoção se espalhe sozinha. Uma empresa com requisitos caros de aquisição e suporte não consegue sustentar uma receita baixa apenas esperando que as contas amadureçam com o tempo.
Depois que um cliente encontra valor, a startup pode identificar ativamente equipes e unidades de negócio adjacentes. Isso pode envolver pedir ao defensor que convide colegas, conduzir entrevistas em toda a organização ou encontrar outros casos de uso nos quais o produto resolva um problema relacionado. A expansão empresarial é desenvolvimento deliberado de contas, não observação passiva.
A dinâmica de vendas também muda com o tamanho do mercado. Publicidade e campanhas amplas de conteúdo podem alcançar pequenas empresas com eficiência, mas ser insuficientes para um grupo restrito de grandes contas. Eventos de alto contato e engajamento altamente personalizado podem fazer sentido quando cada relacionamento potencial tem valor substancial. Uma oferta focada para algumas empresas importantes pode produzir resultados comparáveis aos de atender uma população muito maior de pequenos clientes.
Não Transforme um Plano Empresarial em Inchaço de Produto
Uma das concepções mais perigosas é que uma startup pode se tornar pronta para empresas ao apertar um botão. Clientes maiores exigem investimentos reais em administração, permissões, segurança, privacidade, conformidade, implantação e suporte.
Ao mesmo tempo, perseguir cada checklist empresarial pode prejudicar a experiência que construiu a empresa. Gonto usa a New Relic como exemplo de alerta, argumentando que um foco empresarial maior contribuiu para a complexidade do produto e uma experiência mais fraca para novos usuários. Seu ponto mais amplo não é que recursos empresariais sejam desnecessários, mas que adicioná-los sem proteger o fluxo de trabalho central pode comprometer a aquisição futura.
O equilíbrio correto é difícil: atender requisitos organizacionais legítimos enquanto se mantém a coerência das tarefas cotidianas. Compradores empresariais podem aprovar a compra, mas os usuários determinam se o produto se torna incorporado à empresa.
Acima de tudo, Gonto identifica prometer demais e entregar de menos como o maior erro de escala. Uma startup ansiosa para conquistar um grande contrato pode dar a entender que capacidades inacabadas já são confiáveis. A lacuna resultante entre expectativa e realidade prejudica a confiança, sobrecarrega as equipes de produto e cria clientes insatisfeitos justamente quando referências e reputação mais importam.
Alinhe Marketing, Produto e Crescimento
Gonto defende um alinhamento estreito entre o que o marketing promete e o que o produto realmente entrega. Ele descreve o conceito de CTMO como uma forma de conectar a responsabilidade de marketing e produto, em vez de permitir que cada função otimize de forma independente.
Uma estrutura prática divide o trabalho de crescimento entre aquisição e ativação de um lado, e retenção e conversão do outro. Marketing e produto podem então compartilhar a responsabilidade pelo onboarding, em vez de tratá-lo como algo pertencente exclusivamente a um departamento.
Um desacordo saudável é útil quando produz uma experiência mais precisa. Em um exemplo, o marketing queria introduzir uma opção de “falar com vendas” durante o onboarding, enquanto líderes de produto temiam interromper os desenvolvedores. O compromisso foi uma exposição direcionada: mostrar a opção a usuários adequados que não fossem desenvolvedores, fossem seniores ou trabalhassem em empresas grandes, em vez de apresentá-la a todos.
As métricas exigem a mesma disciplina multifuncional. Taxas de abertura, cliques e inscrições são fáceis de celebrar, mas se tornam indicadores de vaidade quando não levam à ativação, à retenção ou à receita. A aquisição paga é desperdício se os usuários que ela atrai nunca experimentarem o valor do produto.
Contrate pela Capacidade de Encontrar Soluções e por Perspectivas Diferentes
Para funções de crescimento, Gonto valoriza criatividade, compreensão do cliente, competitividade e capacidade de encontrar soluções — uma combinação que ele caracteriza como fome de realizar algo significativo. Currículos prestigiosos revelam menos do que a forma como candidatos investigam um problema desconhecido.
Estudos de caso e exercícios práticos podem revelar como os candidatos fazem perguntas, formulam hipóteses e trabalham com informações incompletas. O objetivo não é recompensar uma resposta predeterminada. É descobrir se alguém consegue produzir uma abordagem original e defensável.
As equipes também se beneficiam de diferenças genuínas de perspectiva. Contratar pessoas que pensam como o líder pode reduzir o atrito, mas restringe as ideias disponíveis. Forças complementares aumentam as chances de a organização perceber necessidades dos clientes, riscos e oportunidades que um único tipo de pensador deixaria passar.
O marketing em si está se tornando mais técnico. Automação, análise de dados, pesquisa na web e personalização assistida por IA dão às equipes modernas novas formas de alavancagem. Ainda assim, o princípio subjacente permanece inalterado: as ferramentas devem melhorar resultados de negócio relevantes, e não simplesmente gerar mais atividade que pareça impressionante em um dashboard.
