O Segredo Contraintuitivo da Liderança | Jessica Kriegel | TED
- Aisha Washington
- há 1 hora
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Espera-se que líderes entreguem resultados em meio à incerteza. Essa pressão muitas vezes os incentiva a intensificar a supervisão, adicionar procedimentos e gerenciar todas as variáveis que conseguem enxergar. No entanto, quanto mais complexa uma organização se torna, menos realista é o controle total — e mais essa busca pode restringir a flexibilidade de que uma equipe precisa.
Em sua palestra TED, a estrategista de cultura no ambiente de trabalho Jessica Kriegel propõe uma resposta contraintuitiva: líderes deveriam aprender a se render. Ela não quer dizer abandonar a responsabilidade nem aceitar um desempenho insatisfatório. Ela se refere a reconhecer os limites do controle, responder deliberadamente às condições presentes e criar experiências que permitam às pessoas se adaptar juntas.
Por Que o Instinto de Controlar Pode Se Tornar um Passivo
Tentar exercer controle é uma reação compreensível à pressão. Quando a receita diminui, uma transformação estagna ou uma equipe não atinge suas metas, é natural que líderes queiram intervir. Eles podem introduzir relatórios mais rigorosos, prescrever fluxos de trabalho mais detalhados ou se envolver em decisões que antes eram deixadas a outras pessoas.
Essas medidas podem proporcionar uma sensação temporária de ordem. O perigo surge quando líderes confundem essa sensação com influência genuína.
Os mercados mudam, as expectativas dos clientes evoluem, os funcionários interpretam decisões de maneiras diferentes e eventos inesperados perturbam até os planos mais cuidadosamente elaborados. Um líder pode influenciar essas condições, mas não pode determinar todas elas. Fingir o contrário consome energia e pode desestimular funcionários a exercerem discernimento quando as circunstâncias mudam.
Kriegel argumenta que o controle excessivo pode, portanto, minar a adaptabilidade. As pessoas se acostumam a esperar instruções, a se proteger de culpa ou a cumprir um processo mesmo quando ele já não se adequa à situação. A organização pode parecer ordenada enquanto perde gradualmente sua capacidade de responder.
Rendição É Aceitação, Não Abdicação
A palavra “rendição” pode soar incompatível com a liderança. Ela pode sugerir derrota, passividade ou recusa em assumir responsabilidade. Kriegel a usa em outro sentido: render-se significa abandonar a fantasia de que todo resultado pode ser controlado.
Isso começa com uma avaliação clara da realidade. O que já aconteceu? Quais restrições não podem ser removidas? O que ainda permanece aberto à influência? Ao aceitar os dois primeiros pontos, líderes podem direcionar sua atenção ao terceiro.
Essa distinção transforma a rendição em uma disciplina ativa. Um líder que se rende ainda define expectativas, toma decisões difíceis e continua responsável pelos resultados. A diferença é que a ação se baseia na realidade atual, em vez de em uma tentativa de forçar certeza onde ela não existe.
Kriegel relaciona essa ideia ao princípio de controlar o controlável, uma mentalidade comumente associada a ambientes militares de alta pressão. O desempenho eficaz não exige comando sobre todos os eventos externos. Exige domínio da própria preparação, atenção, escolhas e resposta.
Culturas Adaptativas São Cocriações
Kriegel contrapõe culturas orientadas ao controle a culturas adaptativas. Uma cultura de controle depende fortemente de regras, decisões centralizadas e esforços para eliminar variações. Uma cultura adaptativa é mais capaz de perceber mudanças, revisar pressupostos e coordenar uma resposta sem esperar que todas as respostas venham do topo.
Ela cita pesquisas que indicam que organizações adaptativas podem superar organizações focadas em controle em cerca de três vezes ao longo de um período de três anos, incluindo um crescimento de receita substancialmente maior. A lição mais ampla não é que a estrutura seja desnecessária. É que a estrutura, sozinha, não pode produzir capacidade de resposta.
A cultura surge das experiências repetidas que as pessoas têm dentro de uma organização: o que líderes recompensam, o que toleram, como comunicam a incerteza e se confiam aos funcionários escolhas significativas. Por essa razão, um líder não pode simplesmente projetar uma cultura e impô-la como uma política.
O papel do líder é participar da criação das condições a partir das quais a cultura se desenvolve. Isso inclui modelar o comportamento desejado, tomar decisões simbólicas que alteram expectativas e convidar funcionários a contribuir para a resposta da organização.
Por Que Novos Processos Raramente Criam Mudanças Duradouras
As organizações frequentemente abordam problemas culturais como problemas procedimentais. Se a colaboração é fraca, adicionam reuniões. Se a responsabilização não está clara, implementam outro sistema de acompanhamento. Se a inovação é lenta, estabelecem um programa formal de inovação.
Processos podem apoiar a mudança, mas Kriegel argumenta que eles não a causam automaticamente. As pessoas não se transformam simplesmente porque um novo fluxo de trabalho aparece na caixa de entrada.
O comportamento tende a refletir crenças. Um funcionário que acredita que líderes seniores punem erros honestos continuará cauteloso, independentemente da frequência com que uma política incentive a experimentação. Uma equipe que acredita que a gestão já tomou todas as decisões importantes tratará como encenação um convite para contribuir.
Para mudar comportamentos, líderes precisam abordar as crenças que estão por baixo deles. O modelo de Kriegel pode ser entendido como uma sequência:
Criar uma experiência que desafie uma suposição existente.
Permitir que essa experiência forme ou reforce uma nova crença.
Fazer com que uma ação diferente pareça crível.
Deixar que ações repetidas gerem novos resultados.
Isso atribui mais responsabilidade ao comportamento da liderança. Anunciar confiança é fácil; dar aos funcionários uma escolha com consequências torna a confiança tangível. Declarar transparência é simples; comunicar-se abertamente quando as notícias estão incompletas prova se a transparência é real.
Transparência Durante uma Crise na Força de Trabalho
Kriegel ilustra a ideia com a história de uma líder de RH recém-contratada em uma empresa de tecnologia. Logo após assumir a função, essa executiva recebeu a instrução de reduzir a força de trabalho em 20%.
A abordagem convencional teria sido planejar as demissões de forma confidencial, finalizar uma lista e revelar a decisão somente quando cada detalhe estivesse definido. Em vez disso, a líder de RH reconheceu o que podia e o que não podia ser controlado. O problema de negócios era real, mas as reações e escolhas futuras dos funcionários não podiam ser roteirizadas.
A empresa reuniu seus funcionários e explicou que uma redução significativa era necessária, ao mesmo tempo que admitiu que o plano exato ainda não havia sido determinado. Essa abertura introduziu incerteza, mas também tratou os funcionários como adultos capazes de responder à verdade.
A experiência mudou a maneira como as pessoas interpretavam a liderança da empresa. Alguns funcionários buscaram voluntariamente outras oportunidades. Outros valorizaram a franqueza e decidiram que queriam ajudar a empresa a se recuperar. Segundo Kriegel, houve movimentação voluntária suficiente para que a empresa atingisse um tamanho adequado de força de trabalho sem executar as demissões planejadas.
Tão importante quanto isso, os que permaneceram haviam vivenciado confiança durante um momento difícil. Essa experiência sustentou uma relação mais resiliente com a gestão e deixou a força de trabalho mais preparada para se adaptar a condições em transformação.
A lição não é que a divulgação antecipada sempre eliminará demissões. É que a transparência pode ampliar a variedade de respostas possíveis. Ao abrir mão do controle sobre como cada pessoa reagiria, a líder criou espaço para que os funcionários participassem da solução do problema.
Como Um Ato Simbólico Mudou uma Fábrica da Ocean Spray
Um segundo exemplo envolve Tim, um novo gerente designado para a fábrica da Ocean Spray em Kenosha, Wisconsin. A instalação era, segundo relatos, a fábrica de pior desempenho da empresa, e as relações entre trabalhadores e gerência eram marcadas por desconfiança e ressentimento.
Uma reviravolta baseada em comando e controle poderia ter começado com novas metas, supervisão mais rigorosa e consequências pelo não cumprimento dos padrões de desempenho. Em vez disso, Tim procurou entender as crenças que sustentavam a cultura existente. Se os funcionários viam a gerência como privilegiada, distante e desinteressada em agir com justiça, outro programa de desempenho pouco faria para mudar seu comportamento.
Ele respondeu com um ato visível: usando uma motosserra, removeu as placas que reservavam vagas de estacionamento para os gerentes. Os funcionários então podiam estacionar onde quisessem.
Remover as placas de estacionamento não redesenhou diretamente a produção nem melhorou os procedimentos de segurança. Seu poder veio do que a experiência comunicava. Ela desafiou a hierarquia aceita e forneceu evidências concretas de que o novo gerente pretendia se relacionar de outra forma com os trabalhadores.
Kriegel relata que a fábrica obteve posteriormente grandes avanços, incluindo uma redução de 75% nos acidentes, e acabou se tornando a principal instalação da Ocean Spray. A reviravolta certamente foi maior do que um único gesto dramático, mas o gesto ajudou a estabelecer uma nova crença sobre liderança. Essa crença tornou possíveis formas diferentes de cooperação e desempenho.
Transformando a Liderança Rendida em Prática
A liderança rendida não exige atos teatrais ou revelações radicais em todas as situações. Seu valor prático está em mudar as perguntas que um líder faz.
Ao enfrentar um resultado difícil, comece separando fatos de aspirações. Identifique o que já ocorreu, o que está além da sua autoridade e quais decisões continuam sendo suas. Isso evita que a frustração com condições incontroláveis distorça a resposta.
Em seguida, examine as crenças que moldam o comportamento atual. Se os funcionários resistem a uma mudança, evite presumir que eles simplesmente precisam de mais instruções. Eles podem acreditar que a iniciativa desaparecerá, que falar honestamente é perigoso ou que os líderes estão isentos dos sacrifícios esperados de todos os demais.
Depois, considere qual experiência poderia desafiar essa crença de forma crível. A resposta pode envolver compartilhar informações mais cedo, eliminar um privilégio de status, deixar uma equipe elaborar parte da solução ou reconhecer publicamente um erro de liderança. A experiência deve ter peso suficiente para ser interpretada como evidência, e não como mensagem.
Por fim, observe como a organização responde e permaneça disposto a se ajustar. A rendição substitui a fantasia de uma implementação perfeitamente controlada por um ciclo de ação, observação e aprendizado.
O Verdadeiro Risco — e a Oportunidade — de Soltar o Controle
Essa abordagem pode parecer perigosa porque a liderança tradicional frequentemente equipara autoridade à certeza. Admitir que a resposta está incompleta, permitir que outras pessoas influenciem a solução ou remover um símbolo de status pode parecer enfraquecer a posição de um líder.
O argumento de Kriegel é que a maior fraqueza está em proteger a aparência de controle depois que a realidade tornou isso impossível. Os funcionários geralmente enfrentam as consequências da incerteza, independentemente de os líderes a nomearem ou não. A franqueza e a participação podem transformar essa incerteza em um problema compartilhado; a ocultação e o controle rígido podem transformá-la em desconfiança.
Portanto, a liderança rendida não é uma liderança com menos ambição. É uma liderança com uma teoria de influência mais realista. Os líderes não podem produzir cada resposta, mas podem moldar as experiências das quais surgem crenças e ações. Eles não podem ordenar a adaptabilidade, mas podem construir um ambiente em que a adaptação se torne natural.
O segredo contraintuitivo é que abrir mão do que não pode ser controlado pode aumentar o impacto de um líder sobre aquilo que pode.
