10 tácticas de crecimiento que nunca funcionan | Elena Verna (Amplitude, Miro, Dropbox, SurveyMonkey)
- Aisha Washington
- hace 1 día
- 7 min de lectura
Los consejos sobre crecimiento se propagan rápidamente. Una táctica tiene éxito en una empresa, pierde su contexto original a medida que se difunde y pronto aparece en internet como una fórmula universal. Elena Verna sostiene que esta cultura de los atajos es especialmente arriesgada en growth, una disciplina relativamente joven con muchas personas recién llegadas y relativamente pocos líderes que hayan dedicado una década a construir sistemas de crecimiento.
En su conversación con Lenny Rachitsky, Verna recurre a su experiencia de liderazgo en Amplitude, Miro, Dropbox y SurveyMonkey para analizar inversiones que las empresas confunden repetidamente con motores de crecimiento fiables. Su enseñanza más amplia no es que sea imposible influir en el crecimiento, sino que los resultados duraderos provienen de diagnosticar correctamente el negocio, aprender de patrones consolidados y adaptarlos al producto, los clientes y el modelo de distribución propios de cada empresa.
Por qué los atajos de crecimiento fracasan tan a menudo
Verna atribuye muchos errores de crecimiento a un desajuste entre las expectativas y la realidad. Las empresas quieren que una nueva contratación, un experimento, un rediseño o un canal cambie rápidamente su trayectoria. Los profesionales de growth heredan entonces objetivos ambiciosos sin recibir necesariamente el ajuste producto-mercado, el volumen de clientes, los datos o el apoyo organizativo necesarios para alcanzarlos.
Eso ayuda a explicar la rotación inusualmente alta en los puestos de liderazgo de growth. Una empresa puede asignar a una sola persona la responsabilidad del crecimiento mientras deja intactos los problemas subyacentes de producto y salida al mercado. Cuando los resultados no llegan, se culpa al líder por un problema que nunca estuvo en manos del equipo de growth resolver.
La alternativa de Verna es buscar marcos repetibles en lugar de trucos aislados. Los patrones pueden acelerar el criterio, pero aun así deben interpretarse a través del modelo de negocio y la etapa de la empresa.
1. Contratar un equipo de growth antes de que el negocio esté preparado
Una empresa en fase inicial no necesita automáticamente una función dedicada a growth. Verna afirma que los fundadores deben descubrir primero por qué los clientes eligen el producto, por qué se quedan y cómo la empresa puede llegar a más personas como ellos. El ajuste producto-mercado y la distribución inicial no pueden simplemente delegarse en una persona recién contratada para liderar growth.
Antes de que la optimización tenga sentido, la empresa necesita tanto retención como datos suficientes. Un puñado de clientes no puede revelar patrones de comportamiento fiables, por muy sofisticada que sea la infraestructura de analítica. Una retención sólida y la recomendación por parte de los clientes son señales más creíbles de que existe algo que vale la pena amplificar.
El momento adecuado para contratar también depende de cómo gana dinero la empresa. En un negocio liderado por ventas, la organización comercial puede asumir inicialmente gran parte de la adquisición, monetización, incorporación y éxito del cliente. Una empresa de autoservicio o liderada por el producto puede beneficiarse antes de especialistas en growth, porque la activación, la conversión, la retención y la expansión se producen principalmente dentro del producto.
Verna propone aproximadamente 1 millón de dólares de ingresos recurrentes anuales como posible umbral para una empresa liderada por el producto, no como una regla universal. Algunas empresas exitosas esperaron hasta ser mucho más grandes. El principio rector es la preparación: establecer el ajuste producto-mercado, acumular datos utilizables y comprender el modelo de distribución antes de crear un equipo dedicado a la optimización.
2. Esperar que una persona responsable de growth rescate un negocio en declive
Un equipo de growth puede fortalecer un motor saludable, pero no puede reparar todos los componentes averiados que hay debajo. Verna estima que la optimización puede generar un incremento significativo —quizá del 10 al 15 por ciento—, pero eso es muy distinto de revertir un desplome provocado por un producto débil, una demanda de mercado en descenso o una estrategia de posicionamiento ineficaz.
Cuando el crecimiento cae, los líderes deben determinar primero por qué. ¿Está empeorando la retención? ¿La adquisición se ha vuelto menos eficiente? ¿Está cambiando la categoría? ¿El producto sigue resolviendo un problema urgente? Contratar a un reconocido ejecutivo de growth sin responder a esas preguntas transfiere la responsabilidad sin resolver la causa.
El mejor momento para contratar es cuando una empresa cuenta con una estrategia de producto y marketing que funciona, además de evidencia de que la demanda puede ampliarse. Los equipos de growth son aceleradores. Rinden mejor cuando ya existe impulso que amplificar o una meseta que la optimización disciplinada puede abordar.
3. Tratar un cambio de marca como un motor de crecimiento
Los cambios de marca y los rediseños de sitios web son visibles, emocionantes y fáciles de presentar como una transformación. También son costosos. Verna señala que los proyectos importantes pueden consumir más de 1 millón de dólares y muchos meses de trabajo, solo para lanzarse con una conversión peor que la de la experiencia que reemplazaron.
Eso no hace innecesario todo rediseño. Una empresa que entra en una categoría nueva, se dirige a una audiencia distinta o reposiciona su producto puede necesitar realmente una nueva identidad. El error consiste en prometer que un cambio visual aumentará de inmediato la adquisición, el reconocimiento o los ingresos.
En cambio, un lanzamiento debe entenderse como el comienzo de otro ciclo de optimización. Los equipos pueden necesitar varios meses para recuperar el rendimiento anterior y perfeccionar la nueva experiencia. Sin embargo, las organizaciones a menudo celebran el lanzamiento, disuelven el equipo del proyecto y avanzan antes de que ese trabajo ocurra.
Verna también advierte contra los rediseños guiados por el gusto, especialmente cuando un nuevo líder de marketing quiere que la marca refleje sus preferencias personales. Un sitio más atractivo no es necesariamente más eficaz. Un cambio de marca puede sentar una mejor base para el futuro, pero el crecimiento inmediato no debería ser su justificación.
4. Copiar a la competencia en lugar de estudiarla
La investigación sobre competidores es útil como materia prima, no como respuesta definitiva. El flujo de registro, la página de precios o la secuencia de incorporación de otra empresa fueron moldeados por sus clientes, fuentes de tráfico, restricciones técnicas e historia interna. Copiar la superficie elimina todo ese contexto.
Incluso las empresas famosas no optimizan perfectamente todas sus experiencias públicas. Una página puede estar desactualizada, haberse expuesto accidentalmente, estar comprometida por razones políticas o basarse en una suposición no comprobada. Los observadores suelen confundir residuos organizativos con buenas prácticas deliberadas.
Verna recomienda usar a los competidores para generar preguntas e identificar patrones. Los archivos web pueden mostrar cómo cambiaron las experiencias a lo largo del tiempo, mientras que las comparaciones entre varios negocios pueden revelar convenciones de diseño comunes. Pero esos hallazgos deben seguir pasando por entrevistas con clientes, criterio de producto, prototipado y experimentación.
Los benchmarks requieren una cautela similar. Dos empresas pueden definir de forma diferente un «registro», «visitante» o «usuario activado». Sus audiencias y mezclas de canales también pueden no ser comparables. Los benchmarks externos pueden orientar una conversación, pero no deberían dictar objetivos sin definiciones precisas y un contexto relevante.
5. Asumir que cada problema es único
Hay una tensión aparente en el consejo de Verna: no copies a los competidores, pero tampoco reinventes todo. La distinción está entre tomar prestada una respuesta y aprender de un patrón.
Muchos desafíos de crecimiento ya se han encontrado en otros lugares. En vez de comenzar desde cero, los equipos pueden encontrar a profesionales que resolvieron un problema relacionado, estudiar los modelos disponibles y llegar más rápido a un punto de partida creíble. El trabajo restante consiste en adaptar ese conocimiento de forma auténtica.
Verna describe cómo se enfrentó a esta lección al crear una comunidad en Miro. Tratar la tarea como una búsqueda nueva de ajuste producto-mercado habría significado repetir fracasos evitables. Hablar con personas con experiencia en la creación de comunidades podría aclarar decisiones fundamentales, incluido si convenía comenzar con usuarios, agencias o socios.
Este enfoque exige humildad. Admitir que el equipo no tiene una respuesta no es una debilidad; reduce el coste de oportunidad. El fracaso sigue siendo parte del trabajo de growth, pero aprender de otros puede acortar cada ciclo de fracaso y preservar el tiempo limitado para los problemas que realmente son específicos del negocio.
6. Priorizar canales alquilados por encima del crecimiento ganado
La búsqueda de pago, las plataformas sociales y la optimización para buscadores pueden aportar clientes, pero la empresa no controla los sistemas que los gobiernan. Los algoritmos cambian, la competencia eleva los precios, las interfaces evolucionan y el acceso puede desaparecer. Verna considera que los equipos de growth suelen invertir demasiado poco en canales que surgen del producto y de sus usuarios.
Estos mecanismos ganados incluyen las recomendaciones, el boca a boca, el intercambio, la participación en comunidades y el contenido generado por usuarios. Son difíciles de reproducir para los competidores porque dependen de la red real de usuarios del producto y del valor que intercambian entre sí.
Dropbox ilustra el principio. Verna afirma que más de la mitad de su adquisición procedía del intercambio. Un cliente que enviaba un archivo hacía más que invitar a otra persona al producto: la acción demostraba el propósito de Dropbox, generaba reconocimiento y daba al destinatario una razón para interactuar. Optimizar ambos lados de esa interacción —la experiencia del remitente y el recorrido del destinatario— convirtió un comportamiento ordinario del producto en un ciclo de crecimiento.
No todos los productos tienen un mecanismo viral evidente. Aun así, Verna anima a los equipos a examinar roles colaborativos, recomendaciones, resultados compartibles, participación de socios y material creado por usuarios. A medida que las interfaces impulsadas por IA transforman el descubrimiento y reducen el control de las empresas sobre los recorridos tradicionales de búsqueda, tener una relación duradera con los usuarios se vuelve aún más valioso.
Un mejor principio operativo para el crecimiento
El hilo común entre estas tácticas fallidas es una causalidad mal atribuida. Un cargo de growth no crea ajuste producto-mercado. Una nueva marca no crea automáticamente demanda. La interfaz de un competidor no transfiere su economía, y un canal de pago no se convierte en un activo defendible simplemente porque hoy funcione.
El consejo de Verna apunta hacia una secuencia más disciplinada:
Confirmar que el producto resuelve un problema persistente del cliente.
Comprender cómo el negocio adquiere y monetiza la demanda.
Reunir suficientes datos de comportamiento para distinguir patrones de anécdotas.
Aprender de profesionales con experiencia sin importar ciegamente sus respuestas.
Crear ciclos basados en el producto y canales ganados siempre que el modelo lo permita.
Usar la experimentación para mejorar un sistema que funciona, no para evitar tomar decisiones estratégicas.
La experimentación puede convertirse en otra forma de parálisis cuando cada iniciativa debe plantearse como una prueba. Algunos cambios son compromisos estratégicos, mantenimiento necesario o inversiones fundamentales. Los líderes aún deben ejercer criterio y actuar, incluso cuando no se dispone de un experimento perfectamente controlado.
En última instancia, Verna rechaza la fantasía de que el crecimiento pueda externalizarse a una táctica. Los equipos más sólidos combinan marcos consolidados con una atención estrecha a sus propios clientes. Saben cuándo tomar prestado, cuándo probar y cuándo el problema real está completamente fuera de la optimización de growth.
