5 preguntas esenciales para diseñar una estrategia ganadora con Roger Martin
- Aisha Washington
- hace 1 día
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La estrategia suele presentarse como el ámbito de los altos ejecutivos, los consultores y los especialistas de escuelas de negocios. Roger Martin, autor de Playing to Win, adopta una visión más práctica: las personas de toda una organización toman decisiones que influyen en los clientes, asignan recursos y determinan si un producto tiene éxito.
En su conversación en Lenny’s Podcast, Martin explica por qué el pensamiento estratégico resulta difícil y ofrece un marco para hacerlo manejable. Su “cascada de decisiones” organiza la estrategia en torno a cinco preguntas conectadas, desde definir una aspiración ganadora hasta desarrollar los sistemas de gestión necesarios para hacerla realidad.
Por qué la estrategia no puede quedarse en la alta dirección
Las organizaciones suelen pedir a los líderes sénior que piensen estratégicamente, mientras solicitan a los demás que se concentren en la ejecución. Martin sostiene que esta división es engañosa. Los empleados que están más cerca de los productos y los clientes toman habitualmente decisiones con consecuencias estratégicas, incluso cuando esas decisiones no se etiquetan como estrategia.
Un gerente de marca puede seleccionar un segmento de clientes, ajustar la propuesta de un producto o decidir dónde invertir un presupuesto de marketing. Un gerente de producto puede priorizar un problema de usuario sobre otro. Cada decisión cambia la forma en que la empresa compite.
Martin señala a Procter & Gamble como una organización que históricamente ha tratado las decisiones tomadas por debajo del nivel ejecutivo como estratégicamente importantes. Una marca puede ganar o perder relevancia debido a decisiones tomadas varios niveles más abajo en la jerarquía. Por tanto, proporcionar un marco estratégico a esos empleados puede mejorar tanto la responsabilidad como los resultados.
Esto no significa que cada empleado deba reinventar de forma independiente la dirección de la empresa. Significa que las personas necesitan comprender el conjunto más amplio de decisiones y ver cómo sus propias decisiones lo respaldan —o lo socavan—.
Por qué desarrollar una estrategia resulta tan difícil
La estrategia plantea un desafío tanto intelectual como emocional.
La dificultad intelectual proviene de la interdependencia. Una empresa no puede elegir un mercado sin considerar cómo tendrá éxito en él. No puede prometer una experiencia de cliente distintiva sin desarrollar las capacidades para ofrecerla. Cada respuesta debe ser compatible con las demás.
La dificultad emocional proviene del compromiso. Una estrategia genuina cierra alternativas. Elegir un grupo de clientes, un modelo de distribución o una ventaja competitiva significa descartar otras oportunidades plausibles. Los líderes pueden resistirse a esa restricción porque mantener todas las opciones abiertas parece más seguro.
Sin embargo, negarse a elegir es en sí mismo una elección. Por lo general, produce inversiones dispersas, prioridades contradictorias y una organización que no puede explicar por qué los clientes deberían preferirla.
Martin también critica la educación estratégica que permanece demasiado abstracta. En su opinión, las teorías centradas principalmente en acumular recursos valiosos no explican adecuadamente qué recursos debe desarrollar una empresa ni por qué serán importantes en un mercado concreto. Del mismo modo, observa que muchas firmas de consultoría dedican ahora una atención considerable a programas de implementación, transformación digital y trabajo posterior a fusiones, lo que deja menos oportunidades para aprender el oficio de formular la estrategia en sí.
La estrategia como un sistema de decisiones
Martin define la estrategia no como un plan, una previsión, una declaración de misión o una lista de iniciativas, sino como un conjunto integrado de decisiones destinado a producir una respuesta deseada por parte de los clientes.
Una empresa controla decisiones como qué desarrolla, a quién contrata, dónde distribuye, cómo se anuncia y qué capacidades financia. No controla al cliente. La estrategia conecta lo primero con lo segundo: la empresa toma decisiones con la esperanza de que los clientes compren, se suscriban, recomienden o permanezcan leales.
El marco para tomar esas decisiones consta de cinco preguntas:
¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?
¿Dónde jugaremos?
¿Cómo ganaremos allí?
¿Qué capacidades debemos poseer?
¿Qué sistemas de gestión desarrollarán y sostendrán esas capacidades?
Estas preguntas forman una cascada porque cada respuesta da forma a la siguiente, y las respuestas posteriores pueden revelar que las anteriores necesitan revisarse. El resultado debe ser una teoría coherente del éxito, en lugar de cinco declaraciones desconectadas.
Pregunta 1: ¿Cuál es la aspiración ganadora?
Una aspiración ganadora describe el resultado significativo que la organización quiere crear. Proporciona dirección, pero debe hacer más que expresar la ambición de crecer, liderar o captar cuota de mercado.
Martin recomienda vincular la aspiración con los clientes. Una ambición estratégicamente útil explica a quién le mejorará la vida o el trabajo y de qué manera. Este planteamiento obliga a una empresa a considerar la acción del cliente de la que depende en última instancia el éxito comercial.
Esta distinción separa “jugar para ganar” de simplemente participar. Una empresa puede llamarse innovadora o centrada en el cliente, pero esas afirmaciones tienen poco valor estratégico si los compradores perciben su oferta como intercambiable con las alternativas. Si los clientes cambian en cuanto un competidor baja su precio, la empresa puede estar presente en el mercado sin poseer una razón convincente para ganar.
El comportamiento de los clientes, no la retórica interna, es la prueba más rigurosa.
Pregunta 2: ¿Dónde jugaremos?
“Dónde jugar” define el campo competitivo. La decisión puede incluir segmentos de clientes, mercados geográficos, categorías de productos, canales de distribución y la posición de una empresa dentro de la cadena de valor.
La especificidad importa. “Atender a equipos de producto”, por ejemplo, puede seguir dejando sin respuesta si los usuarios principales son gerentes de producto, diseñadores, ingenieros o ejecutivos. También importa si el producto se venderá directamente, se distribuirá mediante una plataforma o se integrará dentro de otra oferta.
Martin utiliza ejemplos como Four Seasons para mostrar que la posición en la cadena de valor es una decisión estratégica. La empresa se concentró en gestionar hoteles de lujo en lugar de tratar el desarrollo y la construcción de propiedades como partes inseparables del negocio. Ese límite le ayudó a especializarse en la experiencia de servicio.
Las decisiones de distribución pueden ser igual de determinantes. Un desarrollador que depende de la App Store de Apple obtiene acceso a clientes, pero también acepta las reglas y la economía de la plataforma. Un proveedor como Thomson Reuters puede reforzar su posición integrando información directamente en los flujos de trabajo profesionales, reduciendo el esfuerzo que los clientes necesitan para adoptarla y utilizarla.
Un mercado grande por sí solo no es una razón suficiente para entrar. En la discusión sobre FigJam, Martin sostiene que una justificación más sólida comenzaría con un problema de cliente desatendido. El tamaño del mercado puede indicar una oportunidad, pero la demanda no satisfecha ofrece una base más creíble para decidir dónde competir.
Pregunta 3: ¿Cómo ganaremos?
“Cómo ganar” es una teoría sobre por qué los clientes elegirán una empresa frente a las alternativas disponibles en el mercado que ha seleccionado.
Dos vías conocidas son el liderazgo en costes y la diferenciación. Vanguard construyó una posición sólida en torno a la gestión de activos de bajo coste, mientras que Southwest Airlines utilizó un modelo operativo eficiente para ofrecer tarifas más bajas. LEGO y Procter & Gamble ilustran la diferenciación mediante marcas y productos para los que los clientes perciben un valor distintivo.
El liderazgo en costes normalmente requiere una escala considerable. La diferenciación puede ser posible a menor escala, aunque Martin señala que muchos mercados se han vuelto cada vez más sensibles a la escala.
La elección no es simplemente un eslogan. Afirmar que se ofrece la experiencia más sencilla, el mejor servicio o el producto más innovador crea la obligación de demostrar esa diferencia en el comportamiento de los clientes. Si una empresa no puede lograr ni una ventaja significativa en costes ni una distinción valorada, quizá deba reconsiderar su campo de juego.
Martin también advierte contra tratar la distinción entre bajo coste y diferenciación como una ley exhaustiva. Las posibilidades estratégicas pueden ser más variadas. El requisito esencial es una explicación creíble de por qué los clientes elegidos responderán favorablemente.
Pregunta 4: ¿Qué capacidades se requieren?
Una promesa estratégica se vuelve real solo cuando está respaldada por capacidades. Estas son las actividades que una empresa debe realizar extraordinariamente bien para que su ventaja propuesta sea creíble y repetible.
Una empresa que busca ser el proveedor más fácil con el que trabajar podría necesitar una incorporación de clientes superior, soporte receptivo, diseño de producto bien pensado y una estrecha integración con los flujos de trabajo de los clientes. La curva de aprendizaje también puede importar: la experiencia temprana puede ayudar a una empresa a mejorar más rápido que quienes entran después.
La explicación de Martin sobre Four Seasons ilustra cómo las capacidades se refuerzan mutuamente. La interpretación de la empresa sobre el lujo enfatizaba un servicio atento que sustituye las comodidades y el apoyo que los huéspedes dejan atrás. Ofrecer esa experiencia requería empleados experimentados que pudieran reconocer las necesidades individuales.
Dado que el trabajo hotelero suele experimentar una alta rotación de empleados, Four Seasons no podía depender únicamente de la capacitación en servicio. Necesitaba un enfoque diferente para la contratación, la incorporación, la retención y el desarrollo profesional. Martin cita una rotación de aproximadamente el 10 por ciento como evidencia de un sistema de gestión de la fuerza laboral que ayudó a preservar la experiencia necesaria para un servicio personalizado.
Las ventajas más sólidas suelen surgir de una combinación compleja de capacidades. Una sola característica o reducción de costos puede ser fácil de copiar; un modelo operativo interconectado es más difícil de reproducir.
Pregunta 5: ¿Qué sistemas de gestión sostendrán la ventaja?
Los sistemas de gestión convierten las capacidades requeridas en comportamientos organizacionales continuos. Incluyen métricas, incentivos, procesos de toma de decisiones, prácticas de contratación, programas de desarrollo y rutinas para revisar el desempeño.
Esta quinta pregunta evita que la estrategia termine siendo una presentación. Si la forma elegida de ganar depende de un servicio excepcional, la empresa debe contratar y recompensar en consecuencia. Si el éxito requiere un aprendizaje rápido, los líderes necesitan sistemas que recopilen los comentarios de los clientes, pongan a prueba las suposiciones y difundan el conocimiento.
Las capacidades y los sistemas de gestión, en conjunto, conforman la manera característica de operar de una empresa. Su valor no reside solo en producir un buen desempeño hoy, sino también en hacer duradera la ventaja.
Martin describe la ventaja competitiva como frágil, en lugar de necesariamente breve. Una posición sólida puede perdurar, pero solo mientras las elecciones subyacentes sigan siendo relevantes y la organización continúe respaldándolas. Las empresas a menudo sobreestiman sus «fosos defensivos», especialmente cuando una ventaja inicial se basa en una característica que los competidores pueden reproducir rápidamente.
Algunas ventajas persisten porque los competidores establecidos dudan en copiarlas. Amazon se benefició cuando los minoristas tradicionales tardaron en comprometerse con el comercio electrónico, mientras que Tesla avanzó a medida que los fabricantes de automóviles establecidos luchaban por conciliar los vehículos eléctricos con su economía existente. Esa reticencia puede crear margen de maniobra, pero no debe suponerse que ninguna barrera es permanente.
La estrategia debe moverse cuando los clientes se mueven
Incluso una cascada de elecciones exitosa necesita revisarse cuando cambia el comportamiento de los clientes. El liderazgo de mercado en una época no garantiza relevancia en la siguiente.
Martin señala a los fabricantes de automóviles tradicionales enfrentándose a los vehículos eléctricos y la dificultad de Microsoft para traducir su dominio de los sistemas operativos para PC en liderazgo móvil. Los activos existentes pueden convertirse en restricciones psicológicas cuando las empresas confunden el negocio que operan actualmente con el valor que los clientes realmente buscan.
La eventual adopción de los fondos cotizados en bolsa por parte de Vanguard ofrece otra lección. Su fundador se opuso inicialmente a los ETF, pero las preferencias de los clientes continuaron moviéndose en esa dirección. Resistirse a un cambio duradero en la demanda rara vez preserva la posición de una empresa.
La adaptación no significa perseguir todas las tendencias. Significa revisar las suposiciones cuando la evidencia muestra que los clientes, los canales, las tecnologías o los competidores han cambiado las reglas del juego.
Una manera práctica de practicar la estrategia
Martin presenta la estrategia como una disciplina de resolución de problemas. Comienza con una brecha entre el resultado que una organización desea y el resultado que producen sus elecciones actuales.
En lugar de intentar perfeccionar todo el sistema de una vez, los equipos pueden identificar la brecha más dolorosa. La restricción podría ser una necesidad poco clara del cliente, una distribución débil, una capacidad no disponible o un proceso de gestión que recompensa el comportamiento equivocado. Abordar esa restricción crea un mejor conjunto de elecciones y revela el siguiente problema que vale la pena resolver.
Este enfoque iterativo también hace que el pensamiento estratégico resulte menos intimidante. Las cinco preguntas proporcionan estructura, mientras que la aplicación repetida desarrolla el criterio.
El mensaje final de Martin es alentador: los grandes estrategas se hacen mediante la práctica, no nacen con un instinto especial. Cualquiera puede comenzar observando dónde los resultados podrían ser mejores, examinando las elecciones detrás de esa brecha y poniendo deliberadamente a prueba una alternativa más coherente. La presión operativa no es una razón para posponer la estrategia; a menudo es la fuente más clara de los problemas que la estrategia necesita resolver.
