De los silos a la sinfonía: el nuevo modelo de liderazgo corporativo | Arshiya Singh
- Aisha Washington
- hace 2 horas
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Muchas organizaciones siguen operando mediante líneas jerárquicas rígidas, autoridad celosamente resguardada y departamentos que resuelven los problemas de forma aislada. Esa estructura puede aportar orden, pero puede convertirse en un lastre cuando los mercados cambian con rapidez y las decisiones importantes requieren conocimientos de varias partes de la empresa.
En su charla TEDxILSLaw, Arshiya Singh propone un modelo de liderazgo diferente. Sostiene que las organizaciones pueden volverse más adaptables al distribuir el liderazgo, reducir el peso de los títulos, fomentar el debate colectivo y crear suficiente seguridad psicológica para que las personas contribuyan con honestidad. Su metáfora central plantea el paso de los silos organizacionales a una sinfonía: muchos participantes distintos que coordinan sus capacidades hacia un resultado compartido.
Por qué el liderazgo de mando y control se queda corto
El liderazgo corporativo tradicional concentra la autoridad cerca de la cima. Los líderes sénior establecen la dirección, los gerentes transmiten instrucciones hacia abajo y se espera que los empleados ejecuten dentro de límites definidos. La disposición puede parecer eficiente porque la responsabilidad aparenta estar clara y las decisiones provienen de una fuente identificable.
Singh sostiene que este modelo está cada vez menos alineado con un entorno empresarial dinámico e interconectado. Un pequeño grupo de líderes no puede poseer toda la información necesaria para comprender a cada cliente, restricción operativa, problema técnico u oportunidad emergente. Cuando las decisiones dependen casi por completo del rango, es posible que conocimientos útiles nunca lleguen a las personas facultadas para actuar.
Un fuerte énfasis en el control también puede limitar la participación. Los empleados que esperan que sus ideas sean descartadas, retrasadas o tratadas como desafíos a la autoridad tienen menos probabilidades de plantearlas. Con el tiempo, la organización puede perder no solo sugerencias individuales, sino también el hábito de experimentar. La creatividad se convierte en algo que se solicita formalmente en talleres, en lugar de ser una parte normal del trabajo cotidiano.
Esto no significa que las organizaciones no necesiten dirección ni rendición de cuentas. La crítica de Singh se dirige al liderazgo que trata el control como su función principal. En condiciones de incertidumbre, la capacidad de aprovechar la inteligencia de toda la organización puede importar más que preservar la pretensión exclusiva de un líder sobre cada decisión relevante.
El liderazgo distribuido acerca la autoridad al conocimiento
Singh presenta el liderazgo distribuido como una alternativa a la idea de que el liderazgo pertenece únicamente a las personas con títulos sénior. Bajo este modelo, la toma de decisiones se comparte en toda la organización, lo que permite que quienes poseen experiencia relevante y contexto de primera mano desempeñen un papel significativo.
La ventaja práctica es la proximidad. Alguien que trabaja directamente con clientes puede detectar un cambio en las expectativas antes de que aparezca en un panel ejecutivo. Un especialista técnico puede reconocer el costo oculto de una iniciativa propuesta. Un miembro junior del equipo puede cuestionar un proceso establecido que todos los demás han dejado de examinar. El liderazgo distribuido crea espacio para que estas perspectivas influyan en la acción.
La toma de decisiones compartida no equivale a tomar cada decisión por consenso. Si todos los asuntos requieren acuerdo universal, la colaboración puede convertirse en otra forma de demora. La interpretación más útil del argumento de Singh es que la autoridad no debería separarse innecesariamente de la comprensión. Distintas personas pueden liderar en distintos momentos según el problema, sus conocimientos y las necesidades del grupo.
Para los líderes sénior, esto exige un cambio importante de actitud. Su función pasa a consistir menos en proporcionar cada respuesta y más en establecer una dirección, hacer posible la participación y ayudar a la organización a coordinarse. Siguen teniendo responsabilidad, pero la ejercen en parte al permitir que otros actúen.
Los títulos no deberían definir quién puede liderar
La jerarquía influye en el comportamiento incluso cuando nadie la menciona directamente. Las personas suelen esperar a que hable quien tiene mayor rango, suavizar sus desacuerdos con los gerentes o asumir que el cargo de un colega determina el valor de su contribución. Singh considera que este apego a los títulos es una barrera para descubrir lo que las personas realmente pueden aportar.
Su invitación a descartar los títulos se entiende mejor como un desafío a las interacciones impulsadas por el estatus. Los roles formales pueden seguir siendo necesarios para la responsabilidad legal, la compensación y la claridad operativa. La cuestión más profunda es si esos roles se convierten en filtros que deciden qué ideas merecen atención.
Una cultura de trabajo con menos peso en los títulos plantea preguntas diferentes. En lugar de comenzar con «¿Quién tiene la autoridad?», un equipo podría preguntar: «¿Quién entiende este problema?». En vez de asignar el liderazgo de manera permanente, puede permitir que el liderazgo cambie a medida que cambia el trabajo. La persona mejor preparada para plantear el problema del cliente puede no ser la mejor preparada para implementar la solución.
Este enfoque también amplía la capacidad de liderazgo de la organización. Cuando se confía en que las personas contribuyan más allá de los límites estrechos de su puesto, adquieren experiencia en criterio, influencia y sentido de pertenencia. El desarrollo del liderazgo pasa entonces a formar parte del trabajo real, en lugar de quedar reservado para los empleados ya seleccionados para una promoción.
La comunicación abierta transforma la comprensión individual en inteligencia colectiva
El liderazgo distribuido no puede funcionar sin prácticas de comunicación que expongan las ideas al grupo más amplio. Singh favorece el diálogo abierto y el debate grupal por encima de patrones dominados por intercambios privados, uno a uno.
Las conversaciones privadas tienen usos legítimos, especialmente para comentarios sensibles o asuntos personales. Sin embargo, si las propuestas y desacuerdos importantes permanecen confinados a conversaciones separadas, los equipos desarrollan versiones fragmentadas del mismo asunto. Algunas personas reciben un contexto del que otras carecen, las decisiones se vuelven difíciles de rastrear y el acceso informal a individuos poderosos puede importar más que la calidad de un argumento.
El debate grupal hace que el pensamiento sea más visible. Los participantes pueden examinar supuestos, conectar ideas y corregir malentendidos antes de que se conviertan en planes rígidos. También reduce el riesgo de que un líder se convierta sin saberlo en el centro de varias conversaciones desconectadas.
Las organizaciones pueden traducir este principio en hábitos de trabajo sencillos:
Presentar problemas relevantes en foros donde los colaboradores afectados puedan responder.
Registrar las decisiones y el razonamiento que las sustenta en lugares a los que el equipo pueda acceder.
Invitar aportes antes de que un plan esté demasiado avanzado como para cambiarlo.
Pedir la opinión de participantes más reservados o menos sénior sin ponerlos en el centro de atención.
Tratar el desacuerdo constructivo como parte del trabajo, no como una prueba de deslealtad.
El propósito no es comunicarse por comunicarse. Es crear las condiciones en las que piezas separadas de conocimiento puedan convertirse en una mejor decisión compartida.
La seguridad psicológica hace posible la participación honesta
Una invitación a hablar significa poco si las personas esperan castigo, ridiculización o exclusión por hacerlo. Por ello, Singh vincula el liderazgo colaborativo con la seguridad psicológica: un entorno en el que las personas pueden expresarse con franqueza, reconocer la incertidumbre y mostrar vulnerabilidad sin temer que su honestidad se use en su contra.
Esta seguridad afecta la calidad de la información disponible para un equipo. Es más probable que los empleados informen de un error antes de que se propague, pidan ayuda antes de que se derrumbe un plazo de entrega o cuestionen un supuesto defectuoso antes de que se comprometan recursos. Sin seguridad psicológica, los líderes pueden recibir actualizaciones tranquilizadoras mientras los problemas graves permanecen ocultos.
La vulnerabilidad también importa para los líderes. Un gerente que puede admitir «No lo sé» comunica que se puede hablar de la incertidumbre. Un líder que responde de forma reflexiva a las críticas demuestra que disentir no conlleva automáticamente una penalización profesional. Estos momentos establecen la cultura real con más fuerza que las declaraciones sobre apertura.
La seguridad psicológica no elimina los estándares ni hace que todas las ideas sean igual de sólidas. Los equipos pueden cuestionar razonamientos débiles, exigir pruebas y pedir cuentas a las personas, al tiempo que las tratan con respeto. La diferencia está en si la crítica ayuda a mejorar el trabajo o disminuye a la persona que la ofrece.
Liderazgo como cocreación, colaboración y compasión
Singh articula su modelo a través de tres principios conectados: cocreación, colaboración y compasión. Representa esta combinación con la expresión «L = CQ», enmarcando el liderazgo como una capacidad arraigada en la forma en que las personas construyen, trabajan y se relacionan juntas.
La cocreación significa que las soluciones se desarrollan con las personas, en lugar de limitarse a entregárselas. Los empleados pasan a participar en la definición del rumbo, en vez de ser receptores pasivos de decisiones formuladas en otros lugares. Esto puede mejorar tanto la sustancia de un plan como el compromiso que lo respalda, porque quienes son responsables de ejecutarlo han contribuido a construirlo.
La colaboración es la disciplina de combinar perspectivas. Exige más que reunir a un grupo o programar reuniones. Los participantes necesitan un propósito compartido, acceso a información relevante y suficiente claridad sobre las decisiones para avanzar juntos.
La compasión aporta la dimensión humana. Los líderes deben reconocer que las personas llevan miedos, presiones, ambiciones y limitaciones a la vida organizacional. La compasión no exige evitar decisiones difíciles. Pide a los líderes que consideren cómo se toman, comunican y experimentan esas decisiones.
Según el marco de Singh, estas cualidades deben aparecer en las decisiones e interacciones reales. Una organización no puede celebrar de forma creíble la colaboración mientras recompensa a líderes que acaparan información. No puede afirmar que practica la compasión mientras trata la vulnerabilidad como una debilidad. El modelo solo cobra sentido cuando el comportamiento cotidiano lo refleja.
De la metáfora a la práctica de gestión
La metáfora de la sinfonía capta un equilibrio importante. Una orquesta contiene instrumentos diferentes, responsabilidades distintas y una dirección coordinada. Su fortaleza no proviene de hacer idéntico a cada músico; proviene de permitir que capacidades diferentes contribuyan en el momento adecuado.
Las organizaciones que buscan este cambio pueden empezar examinando dónde se separan innecesariamente el conocimiento y la autoridad. ¿Qué decisiones siempre ascienden en la jerarquía, incluso cuando el conocimiento esencial se encuentra en otro lugar? ¿Qué reuniones están determinadas por el rango en vez de por la experiencia? ¿Dónde las conversaciones privadas impiden que el equipo en general vea el panorama completo? ¿Qué ocurre cuando alguien admite un error o cuestiona a un colega de mayor rango?
Estas preguntas revelan si el liderazgo distribuido es real o simplemente aspiracional. El progreso puede comenzar con cambios modestos: rotar quién dirige una discusión, otorgar a los especialistas derechos claros de decisión, compartir el contexto antes o revisar cómo responden los gerentes ante noticias no deseadas.
El mensaje más amplio de Singh es que el liderazgo no debería tratarse como un privilegio escaso vinculado a un cargo. Puede practicarse en toda una organización mediante la creación compartida, la acción coordinada y el juicio humano. Pasar de los silos a la sinfonía no elimina la estructura. Rediseña la estructura para que pueda escucharse una mayor parte de la inteligencia de la organización.
