Liderazgo participativo y desarrollo de una cultura de seguridad psicológica
- Aisha Washington
- hace 1 día
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La seguridad psicológica suele tratarse como un objetivo cultural que los líderes pueden establecer mediante políticas, talleres o declaraciones tranquilizadoras. En esta conversación con el presentador del podcast Engineering Culture de InfoQ, Shane Hastie, Nick Takava plantea una visión más exigente: la seguridad surge de la manera en que las personas se reúnen, escuchan, deciden, aprenden y comparten el poder cada día.
A partir de una trayectoria que abarca los inicios del desarrollo de software, el liderazgo organizacional, el trabajo comunitario y las prácticas participativas, Takava sostiene que los equipos más saludables requieren más que un nuevo vocabulario de gestión. Necesitan estructuras prácticas que permitan a las personas ejercer autonomía, expresar desacuerdos y dar forma al entorno en el que trabajan.
Del desarrollo temprano de software a un tipo diferente de liderazgo
Takava nació y creció en Zimbabue antes de convertirse posteriormente en ciudadano australiano. Se incorporó al desarrollo de software a principios de la década de 1980, cuando las vías formales para entrar en la profesión eran limitadas. Gran parte de su formación inicial provino de experimentar con computadoras, escribir código y aprender de los errores.
Después de completar un curso de programación COBOL, consiguió trabajo que lo expuso a grandes organizaciones de software y proyectos gubernamentales. Su experiencia técnica incluyó sistemas informáticos antiguos y lenguajes como BASIC y Visual Basic. Era una época en la que los desarrolladores con frecuencia debían comprender en detalle las limitaciones tanto del hardware como del software.
Sin embargo, la competencia técnica no lo preparó automáticamente para liderar personas. Cuando Takava finalmente dirigió una empresa de software y gestionó un equipo considerable, le resultó difícil el lado humano del puesto. Su formación académica en estudios industriales y psicología no le había proporcionado todo lo que necesitaba para crear un lugar de trabajo verdaderamente colaborativo.
Una parte inesperada de su formación como líder llegó a través de la danza. Durante un retiro con una compañía de danza contemporánea, empezó a desarrollar una mayor capacidad para escuchar y prestar atención a cómo interactúan las personas. Posteriormente, Mayan K le presentó el Art of Hosting en Kufunda Learning Village, en Zimbabue. Ese encuentro abrió un camino hacia el liderazgo participativo.
Takava comenzó a incorporar esas prácticas en su organización de software. Aunque todavía no había conocido Agile como un movimiento formal, ya buscaba maneras de reducir la jerarquía, empoderar a los desarrolladores y convertir la colaboración en parte del modelo operativo, en lugar de un ejercicio ocasional.
El liderazgo participativo redistribuye el poder
En la visión de Takava, el liderazgo participativo comienza por la manera en que cada persona entra en un espacio compartido. Cuestiona el modelo industrial de la organización, en el que la autoridad fluye hacia abajo y se espera que un pequeño número de personas piense por todos los demás.
La alternativa se parece más a un ecosistema: los participantes conservan su propio poder y, al mismo tiempo, rinden cuentas unos a otros. La cooperación, el permiso y el reconocimiento mutuo sustituyen la suposición de que el rango por sí solo determina qué juicio importa. El liderazgo se convierte en una actividad que puede desplazarse entre las personas según la situación.
Takava vincula este cambio con la descolonización de las organizaciones. La idea no consiste simplemente en cambiar los títulos de los puestos o eliminar una capa de gestión. Significa examinar las convenciones heredadas integradas en las reuniones, los procesos de decisión, el acceso a la información y las definiciones de experiencia. Una empresa puede describirse como horizontal mientras sigue concentrando todas las decisiones importantes en la cima.
Esto es especialmente relevante para los ingenieros que pasan de roles de colaboradores individuales a puestos de gestión. Su valor ya no puede medirse principalmente por su propia producción. Según Takava, el liderazgo debe abarcar la capacidad del equipo, su alineación interna y su conexión con los objetivos organizacionales y de los clientes.
Por lo tanto, escuchar es una habilidad operativa, no una señal de pasividad. Un líder crea valor al ayudar a otros a aportar sus capacidades, coordinar el esfuerzo colectivo y saber cuándo hacerse a un lado. El éxito incluye lo que el trabajo desarrolla en las personas, no solo lo que el equipo entrega.
El liderazgo compartido como experimento organizacional
Takava describe PAB como una cooperativa propiedad de los trabajadores, construida en torno al liderazgo compartido y la colaboración consciente, valiente y creativa. En lugar de presentar su modelo como un plan terminado, la organización trata la gobernanza como un experimento continuo.
Esa postura experimental importa porque el liderazgo participativo no puede simplemente instalarse como un marco genérico. Los equipos necesitan suficiente estructura para coordinarse de manera eficaz, a la vez que conservan la capacidad de adaptar las prácticas a su propio contexto.
El trabajo de Takava también se extiende al emprendimiento y a la comunidad multicultural de Australia, incluido el apoyo a emprendedores australianos de origen africano. Esta participación más amplia refuerza un tema recurrente de la conversación: el diseño organizacional es inseparable de las cuestiones de pertenencia, acceso y de qué conocimientos se toman en serio.
Las microprácticas convierten los principios en comportamiento diario
Las grandes aspiraciones culturales solo se vuelven creíbles cuando las personas pueden ponerlas en práctica. Takava analiza una colección de microprácticas accesibles, inspiradas en los siete ámbitos del libro de Samantha Slade Going Horizontal. Estos ámbitos no se presentan como clasificaciones científicas. Son lentes a través de los cuales los equipos pueden examinar la autonomía, el propósito, las reuniones, la transparencia, las decisiones, el aprendizaje y las relaciones.
La autonomía comienza con asumir el liderazgo personal. No significa actuar sin tener en cuenta a los demás; significa reconocer la propia responsabilidad y capacidad para contribuir. Un propósito claro proporciona entonces un punto de referencia compartido. Cuando las personas comprenden por qué importan el trabajo, el producto y las relaciones, el propósito puede guiar la acción sin requerir una intervención constante de la dirección.
Las reuniones proporcionan una prueba práctica de estos compromisos. En una reunión cogestionada, los participantes pueden proponer temas y facilitar la parte pertinente de la discusión. La conducción ya no queda reservada para la persona más senior. Esto distribuye la responsabilidad y, al mismo tiempo, brinda a las personas experiencia directa de liderazgo.
La transparencia respalda esa autonomía. Takava favorece la apertura como norma predeterminada porque las personas no pueden participar de manera significativa cuando se retiene un contexto importante. El acceso a la información reduce la dependencia innecesaria y hace que las decisiones sean más fáciles de comprender.
Para la toma de decisiones, describe un proceso generativo basado en el consentimiento, guiado por dos preguntas pragmáticas: ¿Es suficiente la propuesta para el momento presente y es seguro ponerla a prueba? El objetivo no es el entusiasmo universal ni una respuesta teóricamente perfecta. Es avanzar de manera responsable, aprender de la evidencia y revisar la decisión cuando cambien las condiciones.
En conjunto, estas prácticas ofrecen un punto intermedio viable entre la gestión de mando y control y el consenso no estructurado. La participación no elimina la coordinación. Rediseña la coordinación para que la autoridad y el aprendizaje se distribuyan de manera más amplia.
La seguridad psicológica se construye en pequeños momentos
Takava rechaza la idea de que los ejecutivos puedan decretar la existencia de seguridad psicológica. Las personas deciden si un lugar de trabajo es seguro observando qué ocurre cuando alguien admite incertidumbre, cuestiona una decisión, pide ayuda o propone una idea poco convencional.
Las sencillas rondas de inicio y cierre pueden ayudar a los equipos a percibir las realidades humanas que rodean su trabajo. Cuando se utilizan con sinceridad, estos rituales dan cabida a preocupaciones que de otro modo podrían permanecer invisibles y permiten a los grupos supervisar su salud colectiva. Sin embargo, su valor no proviene únicamente del formato. Los líderes deben responder de manera constructiva a lo que las personas revelan.
Por eso la seguridad psicológica y la autoridad están estrechamente relacionadas. Los empleados suelen permanecer en silencio porque creen que no tienen permiso para cambiar nada. Otros se protegen reteniendo ideas incompletas o conocimientos difíciles. Un lugar de trabajo puede invitar a dar retroalimentación y, al mismo tiempo, señalar repetidamente que la vulnerabilidad conlleva una penalización.
Una cultura más segura amplía la gama de temas que se pueden tratar. Takava señala las conversaciones de PAB sobre una economía consciente, incluidos enfoques poco convencionales respecto a los salarios y el trabajo por proyectos. Que otra organización adopte las mismas ideas es menos importante que la posibilidad de que sus integrantes examinen acuerdos delicados sin miedo.
Takava también advierte que las organizaciones suelen ocupar un espacio de transición. La jerarquía tradicional puede coexistir con prácticas participativas más recientes, lo que genera incertidumbre sobre quién puede decidir qué. Por lo tanto, el cambio exige tanto desaprender hábitos heredados como recuperar formas de trabajo más relacionales.
Los facilitadores o líderes externos pueden ayudar a desarrollar la capacidad inicial, pero su tarea final es volverse menos necesarios. Una cultura participativa madura cuando sus miembros pueden elegir, adaptar y sostener sus propias prácticas.
Hacer que el aprendizaje forme parte del trabajo
Otro argumento central es que el aprendizaje no debe aislarse de la entrega. El propio trabajo genera las situaciones mediante las cuales las personas desarrollan criterio, relaciones y capacidad técnica.
Takava defiende el aprendizaje autodirigido dentro de un contexto colectivo. Las personas pueden asumir la responsabilidad de su desarrollo y, al mismo tiempo, hacer sus objetivos lo bastante visibles para que sus colegas puedan ofrecer apoyo. Los equipos se benefician cuando sus miembros saben qué están explorando los demás, dónde necesitan ayuda y cómo se conecta su aprendizaje con las prioridades compartidas.
Este enfoque también cambia la forma de entender el conflicto. El desacuerdo no indica automáticamente una disfunción. Cuando las personas tienen un propósito claro, información transparente y formas confiables de abordar la tensión, el conflicto puede sacar a la luz supuestos y mejorar las decisiones. La seguridad psicológica no es comodidad permanente; es la confianza de que la participación difícil es posible.
El desarrollo interior configura los resultados exteriores
La conversación también considera el movimiento de los Objetivos de Desarrollo Interior, que organiza las capacidades humanas en cinco grandes áreas: ser, pensar, relacionarse, colaborar y actuar. Takava considera que estas dimensiones interiores son relevantes mucho más allá del trabajo formal de desarrollo.
Quiénes son las personas —y cómo se comportan bajo presión— afecta a los productos que construyen. Un sistema técnicamente exitoso aún puede surgir de un equipo poco saludable o causar daño fuera de la organización. Por lo tanto, los resultados interiores y exteriores deben considerarse conjuntamente.
Esta perspectiva invita a los líderes a ampliar sus métricas. La velocidad de entrega, los ingresos y la producción siguen siendo útiles, pero no describen todo el sistema. Takava sugiere preguntas como si las personas trabajarían voluntariamente con el mismo equipo de nuevo. Una medida así revela algo sobre la confianza, la sostenibilidad y la calidad de la colaboración que las estadísticas convencionales de productividad pueden pasar por alto.
La ingeniería de software necesita una definición más amplia de valor
Takava concluye haciendo hincapié en la posición inusualmente influyente de los profesionales del software. Los productos digitales configuran decisiones, relaciones, instituciones y el acceso a oportunidades. A medida que la inteligencia artificial se integra más profundamente en la vida cotidiana, las consecuencias de las decisiones de diseño se extenderán aún más.
Por esa razón, sostiene que la definición de valor en ingeniería debe incluir a las personas, el impacto planetario, el bienestar y las comunidades que a menudo son marginadas. El beneficio para el cliente importa, pero no puede ser el único límite ético. Los equipos también deben preguntarse quién queda excluido, quién asume el riesgo y qué tipo de futuro ayudan a crear sus productos.
El liderazgo participativo respalda esta responsabilidad más amplia porque incorpora más perspectivas al trabajo. La seguridad psicológica permite que las personas planteen preocupaciones éticas antes de que se conviertan en fracasos costosos o daños invisibles.
La conversación vuelve, en última instancia, a una prioridad sencilla: las personas marcan la diferencia. Los desarrolladores, clientes, colegas y comunidades afectadas no son consideraciones secundarias que rodean el trabajo «real». Son la razón misma por la que el trabajo tiene valor.
