El problema con la cultura del liderazgo actual | Vaney Hariri | TEDxSioux Falls
- Aisha Washington
- hace 1 día
- 8 min de lectura
¿Quieres que alguien más lidere y estarías dispuesto a convertirte en la persona que da el primer paso? Vaney Hariri abre su charla TEDxSiouxFalls con estas preguntas engañosamente sencillas. Juntas, revelan una tensión en el centro de la cultura moderna del liderazgo: las personas quieren líderes capaces, pero las condiciones que rodean al liderazgo hacen que el rol sea cada vez más castigador, aislante y poco atractivo.
A partir de años de conversaciones con líderes, Hariri sostiene que los problemas de liderazgo no pueden explicarse únicamente por el carácter de ejecutivos, políticos o gerentes. La comunidad que los rodea también importa. La manera en que las personas comunican su decepción, responden a la vulnerabilidad, recompensan el desempeño técnico y comparten la responsabilidad influye en qué líderes surgen y en si las personas reflexivas están dispuestas a liderar.
El liderazgo es una herramienta, no una identidad moral
Hariri utiliza una historia de su infancia sobre Caín, Abel y una roca para establecer una distinción importante. Una roca puede utilizarse para construir algo o para herir a alguien. Su efecto depende de las intenciones y acciones de la persona que la sostiene.
El liderazgo funciona de una manera similar. La autoridad, las instituciones y las estructuras organizacionales son herramientas. No producen automáticamente resultados humanos o perjudiciales. Sus consecuencias dependen de quién las utiliza, de cuán preparada esté esa persona y de lo que la cultura circundante fomente o permita.
Hariri habla desde su experiencia como cofundador de una empresa de liderazgo y cultura. Durante aproximadamente una década, afirma, ha mantenido miles de conversaciones individuales con cientos de líderes: escuchando sus inquietudes, cuestionando sus supuestos, ofreciéndoles ánimo y observando lo que la responsabilidad les hace a las personas. Esa experiencia lo ha convencido de que las herramientas del liderazgo son pesadas. Requieren criterio, formación y apoyo, no solo ambición.
Por qué el liderazgo competente a menudo se vuelve invisible
El liderazgo no se limita a los cargos formales. Hariri pide a los oyentes que piensen en la persona «estable» de una familia: quien organiza las reuniones, ofrece consejos, presta dinero, resuelve desacuerdos o mantiene la calma durante una crisis.
Esta persona ya está liderando, incluso sin ocupar un puesto directivo. Sin embargo, cuanto mejor realiza este trabajo, más fácil resulta para los demás pasarlo por alto. La fiabilidad crea una ilusión de falta de esfuerzo. Como la reunión se celebra, el problema se resuelve o la familia se mantiene unida, otros pueden asumir que había poca carga que llevar.
La misma paradoja aparece dentro de las organizaciones. Un líder que evita emergencias, mantiene a un equipo alineado o absorbe la incertidumbre puede recibir menos reconocimiento precisamente porque la disrupción nunca llega a hacerse visible. El éxito oculta el trabajo que lo produjo.
Con el tiempo, esa invisibilidad puede convertir la responsabilidad en resentimiento. Las personas siguen esperando estabilidad sin advertir la planificación, la regulación emocional y las decisiones difíciles necesarias para sostenerla.
La historia de la cena y el fracaso de la retroalimentación útil
Para explicar otra debilidad de la cultura del liderazgo, Hariri recurre a una experiencia cotidiana durante una cena. Según relata, a su esposa no le gusta su comida, pero cuando el gerente del restaurante pregunta cómo estuvo todo, ella responde de manera positiva.
El intercambio parece inofensivo. La cortesía social facilita el momento para todos. Sin embargo, el restaurante se queda con información inexacta. Su personal no puede mejorar porque nunca le dijeron qué estaba mal.
Aquí hay dos fallas. En primer lugar, la insatisfacción permanece imprecisa: la comensal puede saber que no le gusta la comida sin identificar si está demasiado salada, no es lo suficientemente dulce, está mal cocinada o simplemente no se adapta a sus preferencias. En segundo lugar, incluso la información limitada que posee nunca llega a alguien capaz de actuar en consecuencia.
Hariri relaciona este desajuste con una mentalidad de consumo más amplia. Se enseña a los clientes a esperar satisfacción inmediata y a considerar sus preferencias como autoritativas. Cuando se sienten decepcionados, pueden quejarse con amigos o publicar una reseña pública dura, mientras evitan una conversación directa y específica con las personas que podrían hacer un cambio.
Las organizaciones reproducen este patrón cuando los empleados hablan de las deficiencias de un gerente con todos excepto con el propio gerente. La crítica circula, pero no hay aprendizaje. El orador sostiene que las personas con frecuencia retienen la retroalimentación constructiva de su destinatario adecuado y, en cambio, la transmiten a audiencias que no tienen poder para mejorar la situación.
Cuando los líderes se convierten en productos y escudos
Hariri ofrece una definición concisa del liderazgo: un líder va primero. Eso significa tomar la iniciativa, aceptar la incertidumbre y exponerse a riesgos que otros aún no han asumido.
La cultura del consumo puede distorsionar esta relación. En lugar de ver el liderazgo como un proceso humano compartido, las personas empiezan a tratar al líder como un producto. Si el producto decepciona, la crítica parece no tener consecuencias. Se presume que el líder ha aceptado hostilidad ilimitada simplemente por asumir el papel.
Bajo este modelo, el líder se convierte en un escudo. Los demás esperan que esa persona absorba frustración, culpas y juicios públicos mientras continúa proyectando una confianza serena. La comunidad conserva el papel de cliente: evalúa los resultados, expresa su insatisfacción y se distancia del difícil proceso que produjo la decisión.
La rendición de cuentas sigue siendo esencial, por supuesto. El argumento de Hariri no es que los líderes deban eludir el escrutinio. Es que la deshumanización no crea una mejor rendición de cuentas. La crítica solo se vuelve valiosa cuando es específica, honesta, proporcionada y orientada a la mejora.
El auge del gerente accidental
Muchos líderes acceden a sus puestos sin haberse preparado deliberadamente para ellos. Hariri cita una encuesta del Chartered Management Institute realizada a 4.500 trabajadores, en la que el 82 por ciento de los encuestados afirmó haberse convertido en gerente por accidente.
El patrón habitual de promoción ayuda a explicarlo. Un empleado destaca en una tarea técnica, por lo que la organización recompensa ese desempeño poniendo al empleado a cargo de otras personas que realizan la misma tarea. Pero la pericia técnica y el liderazgo de personas son capacidades distintas. La mentoría, la resolución de conflictos, la delegación, la comunicación y la toma de decisiones bajo incertidumbre requieren un desarrollo propio.
Un ingeniero sólido no se convierte automáticamente en un gerente de ingeniería eficaz. Un vendedor exitoso quizá no sepa cómo generar seguridad psicológica ni ofrecer retroalimentación difícil. Por lo tanto, ascender a alguien sin preparación puede perjudicar tanto al nuevo gerente como al equipo.
La descripción del puesto puede prometer estrategia, visión y comunicación. El rol vivido puede conllevar exigencias adicionales y no expresadas:
Parecer seguro incluso cuando la situación da miedo.
Aceptar las críticas sin revelar su costo emocional.
Evitar admitir cansancio, dudas o soledad.
Seguir tranquilizando mientras se le culpa por resultados impopulares.
Apoyar a todos los demás sin esperar un apoyo comparable.
Estas expectativas no solo les piden a los líderes que trabajen duro. Les piden que oculten partes de su humanidad.
Cómo el aislamiento perjudica el juicio
La expresión «la soledad en la cima» suele presentarse como si el aislamiento fuera un impuesto inevitable del privilegio. Hariri lo describe, en cambio, como un riesgo organizacional que se refuerza a sí mismo.
Un líder se vuelve aislado y cada vez más ansioso. Como todos esperan respuestas, el líder oculta la incertidumbre. Con menos conversaciones sinceras y menor apoyo emocional, la calidad de las decisiones se deteriora. Las malas decisiones atraen más críticas, lo que fomenta un mayor repliegue. Cada etapa fortalece la siguiente.
Hariri refuerza la gravedad de este ciclo con varias cifras presentadas en la charla. Afirma que el 55 por ciento de los CEO declaró haber experimentado una crisis de salud mental en 2024, lo que representa un fuerte aumento interanual. También señala que más de 2.200 líderes abandonaron sus cargos, y cita la soledad como un factor significativo tanto en la salida como en la disminución del rendimiento.
La charla también compara las consecuencias para la salud de la soledad persistente con fumar 15 cigarrillos al día. Sea cual sea el rango de una persona, el aislamiento crónico no es simplemente una sensación desagradable. Puede afectar la salud física, la estabilidad emocional, las relaciones y la capacidad de tomar decisiones importantes.
Esas decisiones rara vez afectan solo al líder. Alcanzan a empleados, clientes, familias y comunidades. Un sistema que aísla a quienes toman decisiones y luego castiga las consecuencias previsibles de ese aislamiento está socavando los resultados que dice exigir.
Por qué las personas capaces pueden negarse a liderar
Dadas estas condiciones, la reticencia es racional. Hariri cita hallazgos según los cuales el 42 por ciento de los trabajadores rechazaría un ascenso y el 72 por ciento de la generación Z preferiría seguir siendo colaborador individual antes que entrar en puestos de liderazgo.
Esto crea una vacante peligrosa. Cuando las personas reflexivas, colaborativas o conscientes de sí mismas deciden que el liderazgo no compensa su coste personal, los puestos no desaparecen. En su lugar, pueden ser ocupados por candidatos que no están preparados, o por quienes se sienten atraídos principalmente por el estatus, el control y la visibilidad.
Por lo tanto, una cultura hostil hacia los líderes puede seleccionar precisamente los rasgos de liderazgo que más tarde condena. Si un cargo exige que alguien tolere el aislamiento, oculte la vulnerabilidad y soporte ataques indiscriminados, las personas que valoran la apertura y el apoyo mutuo pueden optar por otro camino.
El resultado no es simplemente un problema en la cantera de talento. Es un ciclo de retroalimentación cultural: las expectativas poco saludables disuaden a los candidatos saludables, un liderazgo más débil profundiza la desconfianza pública y la creciente desconfianza vuelve el entorno aún más duro.
La cultura de liderazgo se construye en las relaciones cotidianas
Es tentador situar el fracaso del liderazgo exclusivamente en las sedes corporativas o en el gobierno nacional. Hariri redirige la atención hacia la vida cotidiana. Señala que las pequeñas empresas representan la inmensa mayoría de los negocios y que el liderazgo se ejerce a diario por propietarios, supervisores, organizadores, padres, voluntarios y miembros de la comunidad.
La mayoría de las personas se encuentra con el liderazgo más a menudo a través de un lugar de trabajo, un proveedor de servicios, una escuela, una organización local o la familia que a través de un CEO famoso o un jefe de Estado. Estas interacciones rutinarias moldean cómo se percibe el liderazgo y qué comportamientos reciben refuerzo.
Eso significa que todos participamos en la cultura del liderazgo. Participamos cuando damos —o evitamos dar— retroalimentación. Participamos cuando tratamos a un gerente como colaborador, socio, miembro del equipo o simplemente como un producto que esperamos que nos satisfaga. Participamos cuando recompensamos a los líderes por admitir incertidumbre o los castigamos por no aparentar invulnerabilidad.
Los líderes no son una especie aparte. Las comunidades los forman, seleccionan, alientan y limitan. El entorno influye en si las personas aprenden a tomar decisiones acertadas con el apoyo adecuado o simplemente aprenden a defenderse.
Los mejores resultados requieren atención al proceso
Hariri advierte contra centrarse únicamente en obtener el resultado «correcto». Ese lenguaje puede ocultar el proceso complicado que hay detrás de un resultado, del mismo modo que alguien puede disfrutar de una comida preparada sin querer saber cómo se produjo.
Caracteriza el liderazgo eficaz como poner a la persona adecuada, en el momento adecuado, en la acción adecuada, para producir el resultado adecuado. Cada parte de esa formulación exige juicio, y el significado de «adecuado» variará entre las partes interesadas.
Por lo tanto, una cultura de liderazgo más saludable necesita más que mejores individuos. Necesita comunidades dispuestas a participar en el proceso. En la práctica, eso significa ofrecer retroalimentación directa y accionable, desarrollar a los gerentes antes y después del ascenso, crear relaciones en las que los líderes puedan expresar incertidumbre y distinguir la rendición de cuentas rigurosa de la degradación personal.
El desafío final vuelve a las preguntas iniciales de Hariri. ¿Queremos liderar? ¿Queremos que nos lideren? Y, quizá lo más importante, ¿estamos dispuestos a crear un entorno en el que el buen liderazgo siga siendo posible?
Los líderes deben dar el primer paso, pero darlo primero no significa hacerlo solos.
