Porady dotyczące przywództwa od odnoszącego sukcesy CEO | Derick Cooper | EP 417
- Aisha Washington
- 1 godzinę temu
- 7 minut(y) czytania
Co pozwala liderowi przekształcić skomplikowaną organizację w skoordynowane, produktywne przedsiębiorstwo? W tej rozmowie Jordan Peterson rozmawia z Derickiem Cooperem, CEO firmy farmaceutycznej Q Medical zajmującej się chorobami rzadkimi, o przywództwie, inwestycjach, strukturze organizacyjnej i etycznej roli zysku.
Ich dyskusja wykracza daleko poza konwencjonalne porady dotyczące zarządzania. Czerpiąc z doświadczeń Coopera w nauce, produkcji żywności, bankowości inwestycyjnej i farmacji, obaj analizują, w jaki sposób jasne cele organizują ludzki wysiłek, dlaczego różne temperamenty wzmacniają zespół oraz jak układ odpornościowy stanowi model uczenia się w warunkach niepewności.
Kariera zbudowana w niepowiązanych ze sobą dziedzinach
Historia zawodowa Coopera ilustruje jedną z powracających idei rozmowy: szerokie doświadczenie może stać się źródłem praktycznej inteligencji. Zanim zaczął kierować firmą farmaceutyczną, pracował między innymi w branży wypieków i bankowości inwestycyjnej. Te doświadczenia zapoznały go z bardzo różnymi systemami działania, wymogami technicznymi i metodami oceny sukcesu.
Bankowość inwestycyjna była szczególnie pouczająca, ponieważ dała Cooperowi kontakt z uznanymi CEO i CFO. Ocena firmy wymaga czegoś więcej niż stwierdzenia, czy jej koncepcja brzmi oryginalnie. Inwestor musi zbadać jakość zarządzania, dyscyplinę finansową, zdolność operacyjną, warunki rynkowe oraz prawdopodobieństwo, że zespół będzie potrafił zrealizować swoje plany.
Taka praca buduje również zdrowy szacunek dla ryzyka. Niektóre firmy upadają mimo szczerych starań, podczas gdy inne mogą ukrywać poważne słabości, a nawet oszustwa. Cooper twierdzi więc, że inwestorzy oczekują znacznych zwrotów z przedsięwzięć, które odnoszą sukces. Oczekiwany zysk musi rekompensować realną możliwość utraty kapitału w innych przypadkach.
Jego naukowe przygotowanie wniosło kolejną dyscyplinę: pozwalanie, by dowody korygowały intuicję. Instynkt może wskazać okazję, lecz dane są potrzebne, aby sprawdzić, czy początkowy osąd wytrzymuje wnikliwą analizę. Dla liderów lekcja nie polega na eliminowaniu intuicji. Chodzi o traktowanie jej jako początku badania, a nie jego zakończenia.
Przywództwo zależy od rozumienia ludzi
Cooper i Peterson przedstawiają zarządzanie jako problem zgrania działań, a nie zwykłej władzy. Lider musi rozumieć, co ludzie potrafią robić, gdzie ich zdolności najlepiej pasują i jak komunikują się pod presją. Zatrudnienie kompetentnych osób nie wystarcza, jeśli ich umiejętności są źle dopasowane do obowiązków albo grupa nie potrafi współpracować.
Staje się to trudniejsze wraz z rozwojem organizacji. Każdy dodatkowy szczebel zarządzania może zniekształcać informacje, zanim dotrą one do osób podejmujących decyzje na najwyższym szczeblu. Nieprzyjemne fakty mogą zostać złagodzone, lokalne szczegóły mogą zniknąć, a raporty mogą odzwierciedlać bodźce osób, które je przekazują. Wzrost liczby pracowników może zatem prowadzić do rozbudowy administracyjnej bez równoważnego postępu.
Rozmówcy zauważają, że grupy ludzkie mają także tendencję do coraz trudniejszej koordynacji po osiągnięciu określonej skali — mniej więcej kilkuset osób. Niezależnie od tego, czy ten próg jest dokładny w każdym miejscu pracy, podstawowy problem jest znajomy: ludzie nie mogą utrzymywać równie bogatych relacji w ramach nieograniczonej sieci.
Liderzy potrzebują struktur komunikacyjnych, które zachowują istotne informacje w miarę rozwoju firmy. Muszą też pozostawać wystarczająco blisko działań operacyjnych, by rozpoznać moment, w którym dopracowane raporty przestają odzwierciedlać rzeczywistość.
Zysk jako dowód trwałej wartości
Rozmowa przedstawia bezpośrednią obronę zysku, jednocześnie odmawiając traktowania go jako jedynej istotnej miary. Cooper opisuje zysk jako dowód, że organizacja wykorzystuje zasoby wystarczająco efektywnie, aby się utrzymać. Bez niego firma nie może niezawodnie inwestować, rozwijać się ani nadal obsługiwać klientów.
Punkt ten staje się szczególnie konkretny w medycynie chorób rzadkich. Leczenie może być kosztowne, ponieważ koszty jego opracowania rozkładają się na niewielką populację pacjentów. Jednak ten sam lek może odmienić lub uratować życie. Kwestii etycznej nie da się rozstrzygnąć po prostu przez zauważenie, że pieniądze zmieniają właściciela. Wymaga ona także pytania o to, jaka wartość została stworzona, jakie ryzyko podjęto i czy wymiana umożliwia dalsze innowacje.
Peterson łączy to rozumowanie z dobrowolną, powtarzaną wymianą. Kiedy ludzie spodziewają się, że będą ponownie ze sobą współpracować, krótkoterminowe wykorzystywanie staje się kosztowne. Zaufanie, rzetelność i uczciwość zaczynają mieć znaczenie ekonomiczne. Etyczne zachowanie nie jest jedynie zewnętrznym ograniczeniem narzuconym handlowi; może wynikać z warunków wymaganych dla trwałej współpracy.
Rentowna firma nadal może postępować źle, a sukces finansowy sam w sobie nie dowodzi cnoty. Jednak przedsiębiorstwo, które stale niszczy zasoby, nie może w nieskończoność realizować nawet wartościowej misji. Dobre przywództwo musi łączyć cel z trwałością.
Reputacja jest długoterminową formą kapitału
Cooper i Peterson rozwijają ideę powtarzanej wymiany, przedstawiając szersze ujęcie reputacji. Dobra wola gromadzona z upływem czasu działa jak społeczna rezerwa. Ludzie pamiętają, kto dotrzymywał obietnic, dzielił się możliwościami, przyznawał się do błędów i działał odpowiedzialnie, gdy nie było natychmiastowej nagrody.
Peterson interpretuje biblijną ideę gromadzenia skarbów w niebie częściowo przez ten pryzmat. Jedną z najtrwalszych inwestycji, jaką człowiek może poczynić, jest ugruntowanie własnej prawości w umysłach innych. Silna reputacja może otworzyć przyszłe możliwości, których żadna umowa nie mogłaby przewidzieć.
Reputacją można jednak także manipulować. Narcystyczne osobowości mogą publicznie odgrywać cnotę, jednocześnie prywatnie dążąc do statusu. Rozmówcy porównują takie zachowanie z religijną krytyką osób, które obnoszą się ze swoją prawością, aby wywyższyć samych siebie.
Praktyczna różnica polega na odróżnieniu sprawiania wrażenia godnego zaufania od wielokrotnego postępowania w sposób, który to zaufanie uzasadnia. Liderzy powinni uważać, by nie nagradzać wysoce widocznych pokazów moralności, jednocześnie pomijając mniej rzucające się w oczy dowody kompetencji, uczciwości i służby.
Jasne cele zmniejszają lęk i koordynują działania
Jedną z centralnych zasad przywództwa Coopera jest konieczność posiadania dobrze zdefiniowanego celu. Jasny cel mówi pracownikom, co zasługuje na uwagę, jakie kompromisy są dopuszczalne oraz jak ich codzienna praca przyczynia się do większego przedsięwzięcia.
Szerokie ambicje korporacyjne muszą jednak zostać przełożone na konkretne obowiązki. Finanse, badania, produkcja, sprzedaż i inne funkcje wymagają odmiennych działań. Każdy zespół powinien rozumieć zarówno własny cel, jak i to, w jaki sposób wspiera on ogólny kierunek organizacji.
Peterson dodaje, że cele robią więcej niż tylko zwiększają produktywność. Pomagają organizować tożsamość i emocje. Bez znaczącego punktu docelowego ludzie mają trudność z oceną, czy posuwają się naprzód, cofają czy po prostu dryfują. Niejednoznaczność może wywoływać lęk, ponieważ niemal każda możliwość pozostaje otwarta i nie istnieje żadne kryterium wyboru między nimi.
Skupienie z konieczności wiąże się z wykluczeniem. Gdy organizacja wybierze cel, musi zignorować wiele atrakcyjnych alternatyw. Zadaniem lidera jest odróżnianie użytecznych możliwości od rozpraszaczy, które pochłaniają energię, nie przybliżając realizacji misji.
Co drapieżniki i układ odpornościowy ujawniają na temat strategii
W dyskusji wykorzystano zachowania zwierząt, aby zilustrować, w jaki sposób cele organizują działanie. Hierarchia łowiecka staje się skuteczna, gdy identyfikuje konkretny cel. Zwierzęta będące ofiarami przeciwdziałają tej przewadze poprzez zbiorowe przemieszczanie się, kamuflaż i nieprzewidywalność, co utrudnia drapieżnikowi wyodrębnienie jednego celu.
Dla organizacji analogia jest prosta: skoordynowana uwaga tworzy siłę, podczas gdy chaos ją rozprasza. Zespół, który nie potrafi uzgodnić, do czego dąży, może pozostawać zajęty, nie stając się skutecznym.
Układ odpornościowy dostarcza jeszcze bogatszego modelu. Cooper wyjaśnia, że gdy organizm napotyka nieznany patogen, początkowo wytwarza szeroki zakres możliwych odpowiedzi. Zaczyna od przybliżonego rozpoznania, odkrywa, które przeciwciała uzyskują pewną skuteczność, a następnie stopniowo udoskonala odpowiedź.
Proces przechodzi od eksploracji do precyzji. Gdy częściowe rozwiązanie okazuje się „wystarczająco trafne”, układ odpornościowy tworzy jego ulepszone warianty, zamiast nadal prowadzić losowe poszukiwania. Skuteczne wzorce są następnie zachowywane w limfocytach B pamięci, przygotowując organizm do szybszej reakcji przy kolejnym spotkaniu.
Przypomina to inteligentne podejmowanie decyzji w niepewnym środowisku:
Wygeneruj kilka możliwych podejść.
Sprawdź je w zderzeniu z rzeczywistością.
Zachowaj to, co działa tymczasowo.
Zwiększaj precyzję poprzez iterację.
Zachowuj skuteczną wiedzę do przyszłego wykorzystania.
Wniosek dla przywództwa jest cenny. Wczesne plany nie muszą być doskonałe, ale muszą dawać się testować. Skuteczni liderzy uzyskują praktyczny punkt zaczepienia w problemie, uczą się na podstawie informacji zwrotnych i dopracowują rozwiązanie, nie udając, że od początku posiadali pełną wiedzę.
Historie pomagają ludziom przejść od ogólnych zasad do konkretnych działań
Peterson łączy adaptację układu odpornościowego ze strukturą ludzkiego myślenia. Ludzie często zaczynają od szerokich wzorców, a następnie stopniowo stosują je w konkretnych okolicznościach. Historie są potężne, ponieważ kompresują ogólne lekcje do zapadających w pamięć form, które mogą kierować działaniem w wielu sytuacjach.
Najgłębsze historie kulturowe i religijne działają na szczególnie wysokim poziomie abstrakcji. Ich szeroki zakres zapewnia im trwałą aktualność, ale jednocześnie utrudnia interpretację. Zasada może pozostawać niezmienna, podczas gdy jej właściwe zastosowanie zmienia się wraz z kontekstem.
Dla liderów historie mogą wyrażać cel skuteczniej niż pojedyncze instrukcje. Przekonująca opowieść o tym, komu organizacja służy, jaki problem istnieje po to, by rozwiązać, oraz jakie zachowania ceni, daje pracownikom ramy do podejmowania decyzji, których żaden podręcznik procedur nie jest w stanie w pełni przewidzieć.
Odnalezienie powołania wymaga eksploracji
Rozmowa ostatecznie przechodzi od celu organizacji do indywidualnego powołania. Cooper i Peterson twierdzą, że ludzie rzadko odkrywają swoje powołanie wyłącznie poprzez bierną introspekcję. Ciekawość musi prowadzić do eksperymentów, nieznanych doświadczeń i pewnej formy przygody.
Początkowo kierunek może być niejasny. Osoba podąża za tym, co wydaje się znaczące, a następnie dzięki doświadczeniu rozwija bardziej precyzyjne poczucie celu. W ujęciu Petersona powołanie wskazuje na coś wartego podążania, podczas gdy sumienie sygnalizuje, kiedy człowiek schodzi z tej drogi.
Pojawia się również ostrzeżenie przed poświęcaniem długoterminowej zdolności adaptacji dla jednego, wąsko określonego celu. Osiągnięcie jednego celu ma znaczenie, lecz zachowanie zdolności do rozpoznawania i realizowania lepszych celów w przyszłości może mieć znaczenie jeszcze większe. Nadmierna specjalizacja może sprawić, że człowiek będzie bardzo skuteczny w ramach jednego modelu, a jednocześnie niezdolny dostrzec, kiedy model ten stał się niewystarczający.
Dlaczego liderzy korzystają na różnorodnych umysłach
Cooper i Peterson zauważają, że wiele odnoszących sukcesy osób rozwija wiedzę ekspercką w dwóch pozornie niepowiązanych dziedzinach. Takie połączenie może prowadzić do wniosków niedostępnych w obrębie każdej z tych dyscyplin z osobna.
Łączą tę przewagę ze sztukami wyzwolonymi i edukacją klasyczną. Kontakt z historią, literaturą, filozofią, nauką i wspólnymi narracjami kulturowymi poszerza liczbę wzorców, które człowiek potrafi rozpoznać. Tworzy również wspólny język, dzięki któremu osoby o różnych temperamentach mogą rozmawiać o wartościach i odpowiedzialności.
Różnice osobowościowe nie są wadami, które należy eliminować. Bardzo ugodowy współpracownik może podtrzymywać współpracę, podczas gdy bardziej sceptyczny lub neurotyczny członek zespołu może wykrywać ryzyka, których inni nie dostrzegają. Organizacje funkcjonują najlepiej, gdy te perspektywy są umieszczone w twórczym napięciu wokół wspólnego celu.
Współczesne systemy informacyjne mogą podważać tę równowagę, tworząc bańki informacyjne. Gdy algorytmy wielokrotnie potwierdzają istniejący światopogląd danej osoby, trudniej jest zrozumieć, dlaczego rozsądni ludzie postrzegają tę samą sytuację inaczej. Przywództwo wymaga przeciwstawiania się tej zawężającej tendencji.
Szersze przesłanie Coopera jest takie, że skuteczne zarządzanie zależy od skoordynowanej różnorodności: jasnego celu, wielu form wiedzy eksperckiej, niezawodnej komunikacji oraz wystarczającej elastyczności intelektualnej, by zmieniać trasę, gdy wymaga tego rzeczywistość.
