10 Táticas de Crescimento que Nunca Funcionam | Elena Verna (Amplitude, Miro, Dropbox, SurveyMonkey)
- Aisha Washington
- 27 de ago.
- 7 min de leitura
Conselhos sobre crescimento circulam rapidamente. Uma tática funciona em uma empresa, perde seu contexto original à medida que se espalha e logo aparece online como um manual universal. Elena Verna argumenta que essa cultura guiada por atalhos é especialmente arriscada no crescimento, uma disciplina comparativamente jovem, com muitos recém-chegados e relativamente poucos líderes que passaram uma década construindo sistemas de crescimento.
Em sua conversa com Lenny Rachitsky, Verna recorre à experiência de liderança na Amplitude, Miro, Dropbox e SurveyMonkey para examinar investimentos que as empresas repetidamente confundem com motores confiáveis de crescimento. Sua lição mais ampla não é que seja impossível influenciar o crescimento, mas que resultados duradouros vêm de diagnosticar corretamente o negócio, aprender com padrões consolidados e adaptá-los ao produto, aos clientes e ao modelo de distribuição da própria empresa.
Por que os Atalhos de Crescimento Falham com Tanta Frequência
Verna atribui muitos erros de crescimento a um descompasso entre expectativas e realidade. As empresas querem que uma nova contratação, experimento, reformulação ou canal mude sua trajetória rapidamente. Profissionais de crescimento então recebem metas ambiciosas sem necessariamente receber o ajuste produto-mercado, o volume de clientes, os dados ou o apoio organizacional necessários para alcançá-las.
Isso ajuda a explicar a rotatividade incomumente alta na liderança de crescimento. Uma empresa pode atribuir a uma única pessoa a responsabilidade pelo crescimento, enquanto deixa intactos os problemas subjacentes de produto e de estratégia de entrada no mercado. Quando os resultados não chegam, o líder é culpado por um problema que nunca esteve ao alcance da equipe de crescimento resolver.
A alternativa de Verna é buscar estruturas repetíveis, em vez de truques isolados. Padrões podem acelerar o julgamento, mas ainda precisam ser interpretados à luz do modelo de negócio e do estágio da empresa.
1. Contratar uma Equipe de Crescimento Antes de o Negócio Estar Pronto
Uma empresa em estágio inicial não precisa automaticamente de uma função dedicada ao crescimento. Verna diz que os fundadores devem primeiro descobrir por que os clientes escolhem o produto, por que permanecem e como a empresa pode alcançar mais pessoas como eles. O ajuste produto-mercado e a distribuição inicial não podem simplesmente ser delegados a um novo líder de crescimento.
Antes que a otimização se torne significativa, a empresa precisa tanto de retenção quanto de dados suficientes. Um pequeno número de clientes não consegue revelar padrões comportamentais confiáveis, por mais sofisticada que seja a infraestrutura de análise. Retenção forte e defesa espontânea da marca por clientes são sinais mais críveis de que existe algo que vale a pena ampliar.
O momento adequado para contratar também depende de como a empresa ganha dinheiro. Em um negócio liderado por vendas, a organização comercial pode inicialmente assumir grande parte da aquisição, monetização, onboarding e sucesso do cliente. Uma empresa self-service ou orientada pelo produto pode se beneficiar mais cedo de especialistas em crescimento, porque ativação, conversão, retenção e expansão acontecem principalmente dentro do produto.
Verna sugere cerca de US$ 1 milhão em receita recorrente anual como um possível patamar para uma empresa orientada pelo produto, não como uma regra universal. Algumas empresas bem-sucedidas esperaram até serem muito maiores. O princípio orientador é a prontidão: estabelecer o ajuste produto-mercado, acumular dados utilizáveis e entender o modelo de distribuição antes de criar uma equipe dedicada à otimização.
2. Esperar que um Líder de Crescimento Resgate um Negócio em Declínio
Uma equipe de crescimento pode fortalecer um motor saudável, mas não consegue reparar todos os componentes quebrados sob ele. Verna estima que a otimização possa gerar um aumento incremental significativo — talvez de 10 a 15 por cento —, mas isso é muito diferente de reverter um colapso causado por um produto fraco, pela queda da demanda de mercado ou por uma estratégia de posicionamento ineficaz.
Quando o crescimento está caindo, os líderes devem primeiro determinar o motivo. A retenção está se deteriorando? A aquisição se tornou menos eficiente? A categoria está mudando? O produto ainda resolve um problema urgente? Contratar um executivo de crescimento renomado sem responder a essas perguntas transfere a responsabilidade sem resolver a causa.
O melhor momento para contratar é quando uma empresa tem uma estratégia de produto e marketing que funciona, além de evidências de que a demanda pode ser ampliada. Equipes de crescimento são aceleradoras. Elas têm melhor desempenho quando já existe impulso a ser amplificado ou um platô que a otimização disciplinada pode resolver.
3. Tratar um Rebranding como Motor de Crescimento
Rebrandings e reformulações de sites são visíveis, empolgantes e fáceis de apresentar como transformação. Também são caros. Verna observa que grandes projetos podem consumir mais de US$ 1 milhão e muitos meses de trabalho, apenas para serem lançados com conversão pior do que a experiência que substituíram.
Isso não torna toda reformulação desnecessária. Uma empresa que entra em uma nova categoria, atende a um público diferente ou reposiciona seu produto pode realmente precisar de uma nova identidade. O erro é prometer que uma mudança visual aumentará imediatamente a aquisição, o reconhecimento ou a receita.
Em vez disso, um lançamento deve ser entendido como o início de outro ciclo de otimização. As equipes podem precisar de vários meses para recuperar o desempenho anterior e aperfeiçoar a nova experiência. Ainda assim, as organizações frequentemente celebram a publicação, dissolvem a equipe do projeto e seguem adiante antes que esse trabalho aconteça.
Verna também alerta contra reformulações guiadas por gosto, especialmente quando um novo líder de marketing quer que a marca reflita suas preferências pessoais. Um site mais atraente não é necessariamente mais eficaz. O rebranding pode criar uma base melhor para o futuro, mas o crescimento imediato não deve ser sua justificativa.
4. Copiar Concorrentes em Vez de Estudá-los
A pesquisa sobre concorrentes é útil como matéria-prima, não como resposta pronta. O fluxo de cadastro, a página de preços ou a sequência de onboarding de outra empresa foram moldados por seus clientes, fontes de tráfego, limitações técnicas e histórico interno. Copiar a superfície remove todo esse contexto.
Mesmo empresas famosas não otimizam perfeitamente todas as experiências públicas. Uma página pode estar desatualizada, ter sido exposta acidentalmente, ter sido comprometida por questões políticas internas ou se basear em uma suposição não testada. Observadores frequentemente confundem resquícios organizacionais com boas práticas deliberadas.
Verna recomenda usar os concorrentes para gerar perguntas e identificar padrões. Arquivos da web podem mostrar como as experiências mudaram ao longo do tempo, enquanto comparações entre várias empresas podem revelar convenções de design comuns. Mas essas descobertas ainda devem passar por entrevistas com clientes, julgamento de produto, prototipagem e experimentação.
Benchmarks exigem cautela semelhante. Duas empresas podem definir “cadastro”, “visitante” ou “usuário ativado” de maneiras diferentes. Seus públicos e combinações de canais também podem ser incomparáveis. Benchmarks externos podem informar uma discussão, mas não devem determinar metas sem definições precisas e contexto relevante.
5. Presumir que Todo Problema É Único
Há uma tensão aparente no conselho de Verna: não copie concorrentes, mas não reinvente tudo. A distinção está entre pegar emprestada uma resposta e aprender com um padrão.
Muitos desafios de crescimento já foram enfrentados em outros lugares. Em vez de começar do zero, as equipes podem encontrar operadores que resolveram um problema relacionado, estudar os modelos disponíveis e chegar mais rapidamente a um ponto de partida confiável. O trabalho restante é adaptar esse conhecimento de forma autêntica.
Verna descreve ter enfrentado essa lição ao construir uma comunidade na Miro. Tratar a tarefa como uma nova busca pelo ajuste produto-mercado significaria repetir fracassos evitáveis. Conversar com construtores de comunidade experientes poderia esclarecer escolhas fundamentais, incluindo se deveriam começar com usuários, agências ou parceiros.
Essa abordagem exige humildade. Admitir que a equipe não tem uma resposta não é fraqueza; isso reduz o custo de oportunidade. O fracasso continua sendo parte do trabalho de crescimento, mas aprender com os outros pode encurtar cada ciclo de falha e preservar o tempo limitado para os problemas que realmente são específicos do negócio.
6. Priorizar Canais Alugados em Vez de Crescimento Conquistado
Busca paga, plataformas sociais e otimização para mecanismos de busca podem trazer clientes, mas a empresa não controla os sistemas que os regem. Algoritmos mudam, a concorrência eleva os preços, as interfaces evoluem e o acesso pode desaparecer. Verna acredita que as equipes de crescimento frequentemente investem pouco em canais que surgem do produto e de seus usuários.
Esses mecanismos conquistados incluem indicações, boca a boca, compartilhamento, participação em comunidades e conteúdo gerado por usuários. Eles são difíceis de reproduzir pelos concorrentes porque dependem da rede real de usuários do produto e do valor trocado entre eles.
A Dropbox ilustra o princípio. Verna diz que mais da metade de sua aquisição veio do compartilhamento. Um cliente que enviava um arquivo fazia mais do que convidar outra pessoa para o produto: a ação demonstrava o propósito da Dropbox, gerava reconhecimento e dava ao destinatário um motivo para interagir. Otimizar os dois lados dessa interação — a experiência de quem envia e a jornada de quem recebe — transformou um comportamento comum do produto em um ciclo de crescimento.
Nem todo produto tem um mecanismo viral óbvio. Ainda assim, Verna incentiva as equipes a examinar funções colaborativas, recomendações, resultados compartilháveis, participação de parceiros e material criado por usuários. À medida que interfaces orientadas por IA remodelam a descoberta e reduzem o controle das empresas sobre as jornadas tradicionais de busca, ter uma relação duradoura com os usuários se torna ainda mais valioso.
Um Princípio Operacional Melhor para o Crescimento
O fio comum entre essas táticas fracassadas é a causalidade mal atribuída. Um cargo de crescimento não cria ajuste produto-mercado. Uma nova marca não cria automaticamente demanda. A interface de um concorrente não transfere sua economia, e um canal pago não se torna um ativo defensável apenas porque apresenta bom desempenho hoje.
O conselho de Verna aponta para uma sequência mais disciplinada:
Confirmar que o produto resolve um problema persistente do cliente.
Entender como o negócio adquire e monetiza a demanda.
Reunir dados comportamentais suficientes para distinguir padrões de casos isolados.
Aprender com operadores experientes sem importar cegamente suas respostas.
Construir ciclos baseados no produto e canais conquistados sempre que o modelo permitir.
Usar a experimentação para melhorar um sistema que funciona, e não para evitar decisões estratégicas.
A própria experimentação pode se tornar outra forma de paralisia quando toda iniciativa precisa ser enquadrada como um teste. Algumas mudanças são compromissos estratégicos, manutenção necessária ou investimentos fundamentais. Os líderes ainda precisam exercer julgamento e agir, mesmo quando um experimento perfeitamente controlado não está disponível.
Em última análise, Verna rejeita a fantasia de que o crescimento pode ser terceirizado a uma tática. As equipes mais fortes combinam estruturas consolidadas com atenção próxima aos próprios clientes. Elas sabem quando tomar emprestado, quando testar e quando o verdadeiro problema está além da otimização de crescimento.
