5 Perguntas Essenciais para Criar uma Estratégia Vencedora com Roger Martin
- Aisha Washington
- há 1 dia
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A estratégia costuma ser apresentada como domínio de executivos seniores, consultores e especialistas de escolas de negócios. Roger Martin, autor de Playing to Win, adota uma visão mais prática: pessoas em toda a organização fazem escolhas que influenciam os clientes, alocam recursos e determinam se um produto terá sucesso.
Em sua conversa no Lenny’s Podcast, Martin explica por que o pensamento estratégico parece difícil e oferece um framework para torná-lo mais manejável. Sua “cascata de escolhas” organiza a estratégia em torno de cinco perguntas conectadas — desde a definição de uma aspiração vencedora até a construção dos sistemas de gestão necessários para concretizá-la.
Por Que a Estratégia Não Pode Permanecer na Alta Gestão
As organizações costumam dizer aos líderes seniores que pensem estrategicamente, enquanto pedem a todos os demais que se concentrem na execução. Martin argumenta que essa divisão é enganosa. Funcionários mais próximos dos produtos e dos clientes tomam rotineiramente decisões com consequências estratégicas, mesmo quando essas decisões não são classificadas como estratégia.
Um gerente de marca pode selecionar um segmento de clientes, ajustar uma proposta de produto ou decidir onde investir um orçamento de marketing. Um gerente de produto pode priorizar um problema de usuário em detrimento de outro. Cada escolha altera a forma como a empresa compete.
Martin aponta a Procter & Gamble como uma organização que historicamente tratou as decisões tomadas abaixo do nível executivo como estrategicamente importantes. Uma marca pode ganhar ou perder relevância devido a escolhas feitas vários níveis abaixo na hierarquia. Portanto, oferecer a esses funcionários um framework estratégico pode melhorar tanto o senso de responsabilidade quanto os resultados.
Isso não significa que cada funcionário deva reinventar de forma independente a direção da empresa. Significa que as pessoas precisam entender o conjunto mais amplo de escolhas e ver como suas decisões o apoiam — ou o prejudicam.
Por Que Desenvolver uma Estratégia Parece Tão Difícil
A estratégia apresenta um desafio tanto intelectual quanto emocional.
A dificuldade intelectual vem da interdependência. Uma empresa não pode escolher um mercado sem considerar como terá sucesso nele. Ela não pode prometer uma experiência distinta ao cliente sem desenvolver as capacidades para entregá-la. Cada resposta precisa ser compatível com as demais.
A dificuldade emocional vem do compromisso. Uma estratégia genuína fecha alternativas. Escolher um grupo de clientes, modelo de distribuição ou vantagem competitiva significa recusar outras oportunidades plausíveis. Os líderes podem resistir a essa restrição porque manter todas as opções abertas parece mais seguro.
No entanto, recusar-se a escolher é, por si só, uma escolha. Isso geralmente produz investimentos dispersos, prioridades conflitantes e uma organização incapaz de explicar por que os clientes deveriam preferi-la.
Martin também critica a educação em estratégia que permanece abstrata demais. Em sua visão, teorias centradas principalmente na acumulação de recursos valiosos não explicam adequadamente quais recursos uma empresa deve desenvolver nem por que eles serão importantes em um mercado específico. Ele observa de forma semelhante que muitas empresas de consultoria agora dedicam atenção substancial a programas de implementação, transformação digital e trabalho pós-fusão, deixando menos oportunidades para aprender a própria arte de formular estratégias.
Estratégia como um Sistema de Escolhas
Martin define estratégia não como um plano, previsão, declaração de missão ou lista de iniciativas, mas como um conjunto integrado de escolhas destinado a produzir uma resposta desejada dos clientes.
Uma empresa controla decisões como o que constrói, quem contrata, onde distribui, como anuncia e quais capacidades financia. Ela não controla o cliente. A estratégia conecta o primeiro ao segundo: a empresa faz escolhas na esperança de que os clientes comprem, assinem, recomendem ou permaneçam fiéis.
O framework para tomar essas decisões consiste em cinco perguntas:
Qual é a nossa aspiração vencedora?
Onde vamos atuar?
Como venceremos nesse espaço?
Quais capacidades precisamos possuir?
Quais sistemas de gestão desenvolverão e sustentarão essas capacidades?
Essas perguntas formam uma cascata porque cada resposta molda a próxima — e as respostas posteriores podem revelar que as anteriores precisam ser revisadas. O resultado deve ser uma teoria coerente de sucesso, e não cinco declarações desconectadas.
Pergunta 1: Qual É a Aspiração Vencedora?
Uma aspiração vencedora descreve o resultado significativo que a organização deseja criar. Ela fornece direção, mas deve fazer mais do que expressar a ambição de crescer, liderar ou conquistar participação de mercado.
Martin recomenda conectar a aspiração aos clientes. Uma ambição estrategicamente útil explica a vida ou o trabalho de quem vai melhorar e como. Esse enquadramento obriga uma empresa a considerar a ação do cliente da qual o sucesso comercial depende, em última análise.
Essa distinção separa “jogar para vencer” de simplesmente participar. Uma empresa pode se chamar de inovadora ou focada no cliente, mas essas alegações têm pouco valor estratégico se os compradores enxergarem sua oferta como intercambiável com as alternativas. Se os clientes trocam de fornecedor assim que um concorrente reduz o preço, a empresa pode estar presente no mercado sem ter uma razão convincente para vencer.
O comportamento do cliente, e não a retórica interna, é o teste mais rigoroso.
Pergunta 2: Onde Vamos Atuar?
“Onde atuar” define o campo competitivo. A decisão pode incluir segmentos de clientes, mercados geográficos, categorias de produtos, canais de distribuição e a posição de uma empresa dentro da cadeia de valor.
A especificidade importa. “Atender equipes de produto”, por exemplo, ainda pode deixar sem resposta se os usuários principais são gerentes de produto, designers, engenheiros ou executivos. Também importa se o produto será vendido diretamente, distribuído por meio de uma plataforma ou incorporado a outra oferta.
Martin usa exemplos como o Four Seasons para mostrar que a posição na cadeia de valor é uma decisão estratégica. A empresa se concentrou em administrar hotéis de luxo, em vez de tratar o desenvolvimento imobiliário e a construção como partes inseparáveis do negócio. Esse limite ajudou-a a se especializar na experiência de serviço.
As escolhas de distribuição podem ser igualmente decisivas. Um desenvolvedor que depende da App Store da Apple ganha acesso aos clientes, mas também aceita as regras e a estrutura econômica da plataforma. Um fornecedor como a Thomson Reuters pode fortalecer sua posição ao integrar informações diretamente aos fluxos de trabalho profissionais, reduzindo o esforço necessário para que os clientes as adotem e usem.
Um mercado grande, por si só, não é motivo suficiente para entrar. Na discussão sobre o FigJam, Martin argumenta que uma justificativa mais forte começaria por um problema de cliente mal atendido. O tamanho do mercado pode indicar uma oportunidade, mas a demanda não atendida oferece uma base mais crível para decidir onde competir.
Pergunta 3: Como Venceremos?
“Como vencer” é uma teoria sobre por que os clientes escolherão uma empresa em vez das alternativas disponíveis no mercado selecionado.
Dois caminhos conhecidos são a liderança em custos e a diferenciação. A Vanguard construiu uma posição poderosa em torno da gestão de ativos de baixo custo, enquanto a Southwest Airlines utilizou um modelo operacional eficiente para oferecer tarifas mais baixas. LEGO e Procter & Gamble ilustram a diferenciação por meio de marcas e produtos nos quais os clientes percebem valor distinto.
A liderança em custos normalmente exige escala substancial. A diferenciação pode ser possível em uma escala menor, embora Martin observe que muitos mercados se tornaram cada vez mais sensíveis à escala.
A escolha não é apenas um slogan. Afirmar oferecer a experiência mais simples, o melhor serviço ou o produto mais inovador cria a obrigação de comprovar essa diferença no comportamento dos clientes. Se uma empresa não consegue alcançar nem uma vantagem significativa de custo nem uma distinção valorizada, talvez precise reconsiderar seu campo de atuação.
Martin também alerta contra tratar a distinção entre baixo custo e diferenciação como uma lei exaustiva. As possibilidades estratégicas podem ser mais variadas. O requisito essencial é uma explicação crível de por que os clientes escolhidos responderão favoravelmente.
Pergunta 4: Quais Capacidades São Necessárias?
Uma promessa estratégica só se torna real quando é sustentada por capacidades. Essas são as atividades que uma empresa precisa desempenhar excepcionalmente bem para tornar sua vantagem proposta crível e repetível.
Uma empresa que busca ser a fornecedora mais fácil de se trabalhar talvez precise de uma integração inicial superior, suporte ágil, design de produto cuidadoso e integração estreita com os fluxos de trabalho dos clientes. A curva de aprendizado também pode importar: a experiência inicial pode ajudar uma empresa a melhorar mais rápido do que concorrentes que entram depois.
A discussão de Martin sobre a Four Seasons ilustra como as capacidades se reforçam mutuamente. A interpretação da empresa sobre luxo enfatizava um serviço atencioso que substitui os confortos e o apoio que os hóspedes deixam para trás. Oferecer essa experiência exigia funcionários experientes capazes de reconhecer necessidades individuais.
Como o trabalho em hotéis frequentemente apresenta alta rotatividade de funcionários, a Four Seasons não podia depender apenas do treinamento em atendimento. Ela precisava de uma abordagem diferente para recrutamento, integração, retenção e desenvolvimento de carreira. Martin cita uma rotatividade de aproximadamente 10% como evidência de um sistema de gestão da força de trabalho que ajudava a preservar a experiência necessária para um serviço personalizado.
As vantagens mais fortes frequentemente surgem de uma combinação complexa de capacidades. Um único recurso ou redução de custos pode ser fácil de copiar; um modelo operacional interconectado é mais difícil de reproduzir.
Pergunta 5: Quais Sistemas de Gestão Sustentarão a Vantagem?
Os sistemas de gestão transformam as capacidades necessárias em comportamento organizacional contínuo. Eles incluem métricas, incentivos, processos decisórios, práticas de contratação, programas de desenvolvimento e rotinas de avaliação de desempenho.
Essa quinta pergunta impede que a estratégia termine como uma apresentação. Se a forma escolhida de vencer depende de um serviço excepcional, a empresa deve recrutar e recompensar de acordo. Se o sucesso exige aprendizado rápido, os líderes precisam de sistemas que capturem o feedback dos clientes, testem premissas e disseminem conhecimento.
Capacidades e sistemas de gestão, juntos, formam a maneira característica de uma empresa operar. Seu valor não está apenas em gerar um bom desempenho hoje, mas também em tornar a vantagem duradoura.
Martin descreve a vantagem competitiva como frágil, e não necessariamente breve. Uma posição forte pode perdurar, mas apenas enquanto as escolhas subjacentes continuarem relevantes e a organização continuar a apoiá-las. As empresas frequentemente superestimam seus “fossos competitivos”, sobretudo quando uma liderança inicial se baseia em um recurso que os concorrentes podem reproduzir rapidamente.
Algumas vantagens persistem porque concorrentes estabelecidos hesitam em copiá-las. A Amazon se beneficiou quando varejistas tradicionais demoraram a se comprometer com o comércio eletrônico, enquanto a Tesla avançou à medida que montadoras incumbentes lutavam para conciliar veículos elétricos com sua economia existente. Essa relutância pode criar espaço, mas nenhuma barreira deve ser considerada permanente.
A Estratégia Deve Mudar Quando os Clientes Mudam
Mesmo uma cascata de escolhas bem-sucedida precisa ser revista quando o comportamento dos clientes muda. A liderança de mercado em uma era não garante relevância na próxima.
Martin aponta para as montadoras tradicionais enfrentando veículos elétricos e para a dificuldade da Microsoft em transformar seu domínio dos sistemas operacionais para PCs em liderança no mercado móvel. Ativos existentes podem se tornar restrições psicológicas quando as empresas confundem o negócio que operam atualmente com o valor que os clientes realmente buscam.
A eventual adoção dos fundos negociados em bolsa pela Vanguard oferece outra lição. Seu fundador inicialmente se opôs aos ETFs, mas as preferências dos clientes continuaram se movendo nessa direção. Resistir a uma mudança duradoura na demanda raramente preserva a posição de uma empresa.
Adaptação não significa correr atrás de toda tendência. Significa revisar premissas quando as evidências mostram que clientes, canais, tecnologias ou concorrentes mudaram as regras do jogo.
Uma Maneira Prática de Praticar Estratégia
Martin apresenta a estratégia como uma disciplina de resolução de problemas. Ela começa com uma lacuna entre o resultado que uma organização deseja e o resultado produzido por suas escolhas atuais.
Em vez de tentar aperfeiçoar todo o sistema de uma vez, as equipes podem identificar a lacuna mais dolorosa. A restrição pode ser uma necessidade pouco clara do cliente, distribuição fraca, uma capacidade indisponível ou um processo de gestão que recompensa o comportamento errado. Resolver essa restrição cria um conjunto melhor de escolhas e revela o próximo problema que vale a pena solucionar.
Essa abordagem iterativa também torna o pensamento estratégico menos intimidador. As cinco perguntas fornecem estrutura, enquanto a aplicação repetida desenvolve o julgamento.
A mensagem final de Martin é encorajadora: grandes estrategistas são formados pela prática, não nascem com um instinto especial. Qualquer pessoa pode começar percebendo onde os resultados poderiam ser melhores, examinando as escolhas por trás dessa lacuna e testando deliberadamente uma alternativa mais coerente. A pressão operacional não é motivo para adiar a estratégia; ela frequentemente é a fonte mais clara dos problemas que a estratégia precisa resolver.
