Construindo a Wiz: a startup de crescimento mais rápido da história com Raaz Herzberg
- Aisha Washington
- há 1 hora
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A Wiz se tornou uma das histórias de crescimento mais notáveis do setor de software ao atingir US$ 100 milhões em receita recorrente anual apenas 18 meses após sua fundação. No entanto, seu conceito original não foi o produto que gerou esse sucesso. A empresa começou com outro nome, buscou resolver outro problema de segurança e só mudou de direção depois que sua equipe inicial percebeu que reações educadas dos clientes não eram evidência de demanda genuína.
Em uma conversa no Lenny’s Podcast, Raaz Herzberg, CMO e VP de Estratégia de Produto da Wiz, relembra as decisões que moldaram a empresa. Como uma das dez primeiras funcionárias e sua primeira gerente de produto, ela acompanhou de perto a mudança de rumo, a busca pela adequação produto-mercado, o trabalho inicial de vendas dos fundadores e o esforço posterior para construir uma marca global distinta.
De uma Ideia Pouco Clara a uma Empresa de Segurança em Nuvem
Os fundadores da Wiz tinham ampla experiência em segurança na nuvem, incluindo cargos de liderança na Microsoft. Ainda assim, a empresa, inicialmente chamada Beyond Networks, concentrava-se em segurança de redes. A equipe realizava de 10 a 15 conversas por dia com potenciais clientes, apresentando suas ideias e reunindo reações antes mesmo de ter um produto totalmente definido.
As reuniões pareciam encorajadoras. Os clientes diziam que a proposta soava interessante, e a experiência dos fundadores tornava o conceito crível. Herzberg, porém, percebeu uma lacuna preocupante: depois de ouvir as conversas, ela ainda não conseguia explicar claramente o que a empresa pretendia construir.
No início, ela se perguntou se sua própria falta de compreensão significava que não era adequada para o trabalho. Quando finalmente expressou o problema, isso abriu uma discussão mais consequente. A equipe percebeu que vinha tratando comentários amistosos como validação, em vez de buscar sinais de demanda urgente.
Essa distinção levou a empresa de volta à segurança na nuvem, área em que os fundadores possuíam uma experiência incomum e os clientes enfrentavam problemas imediatos e substanciais. Segundo Herzberg, o clima mudou rapidamente. A equipe ganhou mais clareza, e as conversas com clientes começaram a gerar sinais mais fortes.
O episódio ilustra um princípio vital da descoberta: credibilidade pode garantir uma reunião, mas também pode disfarçar uma proposta pouco convincente. Fundadores experientes são particularmente capazes de fazer uma ideia soar plausível. A verdadeira questão é se os clientes estão motivados a agir.
Medindo a Demanda por Meio do Comportamento dos Clientes
Herzberg argumenta que equipes em estágio inicial devem ouvir além dos elogios. As pessoas tendem a ser encorajadoras, especialmente ao falar com fundadores que respeitam. Declarações como “Isso parece inteligente” revelam muito menos do que perguntas sobre preço, implantação, prazo ou aprovação interna.
A Wiz percebeu a adequação produto-mercado emergindo por meio de uma mudança no comportamento dos clientes. Potenciais clientes começaram a perguntar quanto o produto custaria, como poderia ser implementado e se seus colegas técnicos poderiam avaliá-lo. Alguns queriam organizar uma prova de valor ou apresentar a equipe responsável pela implementação de ferramentas de segurança.
Essas ações importavam porque impunham custos ao cliente. Um potencial cliente que agenda trabalho técnico, recruta colegas ou reserva tempo para uma avaliação está demonstrando mais do que curiosidade.
A Wiz testou deliberadamente esse comprometimento. Antes de iniciar uma das primeiras provas de valor, a equipe enviou ao potencial cliente um exigente questionário técnico. Adicionar atrito poderia parecer contraproducente, mas o cliente devolveu o documento preenchido no dia seguinte. Esse esforço forneceu evidências convincentes de que o problema era importante e a avaliação era real.
A lição mais ampla é buscar a tração dos clientes, em vez de fabricar impulso por meio de pressão incessante. Indicadores úteis incluem:
envolver as pessoas que testarão ou operarão o produto;
concluir uma preparação substancial para uma avaliação;
discutir processos de compra e orçamentos;
comprometer tempo com uma prova de conceito ou prova de valor.
O atrito é valioso quando revela motivação. Remover todos os obstáculos pode aumentar a participação, ao mesmo tempo que torna mais difícil distinguir compradores sérios de observadores complacentes.
Por que Dizer “Eu Não Entendo” Pode Mudar uma Empresa
A pergunta de Herzberg sobre a direção original do produto também revela algo sobre a cultura da Wiz. Admitir confusão pode parecer arriscado, especialmente quando todos os outros parecem confiantes. Nesse caso, a incerteza não era só dela; falar abertamente permitiu ao grupo confrontar uma ambiguidade que outros também haviam percebido.
Ela atribui essa possibilidade à estrutura relativamente horizontal da equipe fundadora. As ideias não eram aceitas simplesmente porque vinham da pessoa mais sênior. Os membros da equipe podiam questionar premissas e pedir uma explicação mais clara.
Organizações saudáveis não exigem que todos concordem, mas precisam que as pessoas entendam o que está sendo decidido. Uma equipe pode escolher a resposta errada e corrigi-la mais tarde. Permanecer confuso é mais perigoso porque a confusão impede o aprendizado coordenado.
Líderes podem apoiar esse tipo de franqueza ao tratar pedidos de esclarecimento como informações úteis. Se um colega inteligente não consegue explicar a estratégia, a mensagem pode estar incompleta. O que parece ser um problema individual de compreensão pode ser um problema de comunicação organizacional.
Os Fundadores Devem Aprender o Processo Antes de Contratar para Ele
Após a mudança de rumo, os fundadores da Wiz cuidaram das vendas pessoalmente. Eles garantiram os primeiros contratos e alcançaram vários milhões de dólares em receita antes de contratar o primeiro vendedor.
A interpretação de Herzberg não é que os fundadores precisem executar todas as funções indefinidamente. Em vez disso, eles devem evitar contratar alguém para resolver um problema que ainda não aprenderam a resolver. Sem conhecimento direto do processo de vendas, os líderes podem ter dificuldade para selecionar a pessoa certa, definir a função ou avaliar se o novo processo está funcionando.
As vendas conduzidas pelos fundadores também mantêm o aprendizado inicial próximo das pessoas que moldam o produto. Objeções, preocupações com a implementação e a linguagem dos compradores podem fluir diretamente para as decisões de produto. Quando o processo se torna repetível, uma organização dedicada pode escalá-lo com um contexto muito melhor.
A progressão da Wiz sugere uma ordem prática: primeiro descobrir demanda urgente, depois provar que os clientes pagarão e só então construir a estrutura para uma aquisição repetível.
Seguindo o “Calor” Organizacional
Herzberg descreve o crescimento como uma sequência em que a restrição mais importante da empresa continua mudando. No início, o “calor” estava na descoberta do produto, porque a equipe precisava decidir o que construir. Em seguida, ele passou para a engenharia, enquanto a Wiz corria para fazer a solução funcionar.
Quando os primeiros clientes chegaram, vendas se tornou a restrição. Depois que a empresa estabeleceu a adequação produto-mercado e os vendedores passaram a conseguir vender o produto de forma confiável, a atenção mudou novamente — desta vez para marketing, geração de pipeline e conscientização.
Herzberg recomenda colocar pessoas fortes onde o calor organizacional é maior. Ideias estáticas sobre funções e trajetórias de carreira podem ser menos úteis do que perguntar qual problema ainda não resolvido está limitando a empresa agora.
A própria carreira dela reflete essa abordagem. Ela começou como engenheira, passou para a liderança de produto e, mais tarde, assumiu a responsabilidade pelo marketing apesar de não ter uma formação convencional de CMO. Ela estudou a disciplina, conversou com líderes de marketing experientes e se apoiou em seu profundo conhecimento do cliente, do mercado e do produto.
Construindo uma Marca B2B que as Pessoas Perceberiam
Herzberg acredita que a marca importa no software empresarial porque os compradores não avaliam produtos apenas por especificações. Familiaridade, confiança e associações emocionais influenciam quais fornecedores entram em uma lista restrita e quais parecem seguros de defender internamente.
Para a Wiz, o desafio imediato era a conscientização. Na conferência de segurança RSA, a maioria dos expositores usava cores escuras e a linguagem visual ameaçadora associada à cibersegurança. A Wiz abandonou essa convenção e criou um estande vibrante inspirado em O Mágico de Oz, com elementos teatrais e artistas.
O objetivo era simples: pessoas que nunca tinham ouvido falar da Wiz precisavam de um motivo para parar e perguntar o que ela era. Herzberg afirma que o estande atraiu aproximadamente cinco vezes mais visitantes do que no ano anterior. A empresa continuou desenvolvendo sua identidade colorida e otimista, e outros fornecedores de segurança começaram a experimentar apresentações menos convencionais.
Ela contrasta essa liberdade com o desenvolvimento de produtos. Um recurso de software consome capacidade de engenharia e pode gerar anos de manutenção. Muitos experimentos de marketing são mais baratos de reverter. Uma campanha pode falhar sem se tornar infraestrutura permanente, dando aos profissionais de marketing espaço para testar ideias ousadas rapidamente.
Isso não significa que toda campanha incomum seja estrategicamente sólida. A novidade funciona apenas quando conquista a atenção do público certo e permanece conectada à identidade da empresa. A abordagem teatral da Wiz teve sucesso porque tornou um nome desconhecido memorável em um mercado visualmente repetitivo.
O Marketing Depende de Confiança e Compreensão do Domínio
Herzberg retrata a posição de CMO como ampla e excepcionalmente exposta. O marketing representa a empresa publicamente, portanto uma campanha imprecisa ou um anúncio mal avaliado pode rapidamente prejudicar a confiança dos fundadores. A liderança também precisa coordenar disciplinas que exigem habilidades diferentes, incluindo marca, design, eventos, marketing de campo e marketing de performance.
Sua experiência em produtos e segurança lhe deu uma vantagem: ela já entendia o problema, os compradores e a linguagem do mercado. Seu relato sugere que a liderança em marketing não pode ser separada da verdade do produto. Uma campanha bem produzida não consegue compensar uma compreensão fraca do que os clientes valorizam.
A relação com os fundadores é igualmente importante. Como as mensagens públicas são visíveis e subjetivas, o marketing requer confiança suficiente para experimentar, mantendo-se alinhado à posição central da empresa.
Linguagem Clara É um Sistema de Escala
A transição de produto para marketing mudou a forma como Herzberg pensava sobre comunicação. Dentro de uma equipe técnica, as pessoas podem tolerar abreviações, siglas e ideias parcialmente formadas porque o contexto compartilhado preenche as lacunas. Em escala, essas lacunas se tornam distorção.
O marketing de produto atua como uma ponte entre o que o produto faz e o que o mercado consegue entender prontamente. Isso exige enxergar a oferta pelas perspectivas de usuários, compradores e vendedores — não apenas do ponto de vista de quem a construiu.
Herzberg prefere o que chama de explicação “para leigos”: uma descrição simples o suficiente para alguém fora da bolha de especialistas da empresa. A expressão não é um insulto ao público. É um lembrete de que os clientes não passam todos os dias imersos na terminologia da Wiz.
Por exemplo, uma equipe interna pode usar naturalmente uma sigla como CSPM, enquanto um comprador provavelmente pensa em termos de encontrar uma solução de segurança em nuvem. Mensagens eficazes começam pelo vocabulário do cliente e pelo seu nível de familiaridade.
O princípio se aplica além dos textos de marketing. Estratégia, posicionamento, onboarding e capacitação de vendas melhoram quando as equipes eliminam suposições desnecessárias. Se uma mensagem não consegue sobreviver fora da sala onde foi criada, ela não está pronta para escalar.
Coragem, Fricção e a Permissão para Falhar
Herzberg relaciona muitas de suas escolhas de carreira à disposição de tentar coisas que ela esperava que talvez não funcionassem. Ela assumiu responsabilidades de produto e marketing sem se sentir plenamente qualificada, encarando um possível fracasso como um custo tolerável do crescimento.
Seu ponto não é que a confiança garante o sucesso. É que se sentir confortável com a incerteza cria mais oportunidades de aprender. O trabalho difícil — e a fricção que ele produz — pode ser evidência de que uma pessoa ou organização está se estendendo além de suas forças existentes.
A mesma lógica atravessa a história da Wiz. A empresa questionou sua estratégia inicial, pediu aos clientes que demonstrassem compromisso, deixou os fundadores aprenderem vendas diretamente e usou marketing chamativo em uma categoria conservadora. Cada decisão arriscava desconforto ou fracasso, mas cada uma também produzia informações mais claras.
A rápida ascensão da Wiz é, portanto, mais útil como um estudo de aprendizado disciplinado do que como uma fórmula para o hipercrescimento. Sua equipe inicial não se limitou a se mover rapidamente. Ela aprendeu a distinguir cortesia de compromisso, confusão de clareza e atenção de verdadeira tração de mercado.
